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21Nov

Tu éxito es mi éxito

Este podría ser un buen resumen del taller sobre Gestión Estratégica del Desempeño desarrollado en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA, e impartido por Pedro Calvo, Ingeniero Industrial, directivo en diferentes empresas multinacionales y profesor.

El crecimiento sostenible de la empresa pasa por el compromiso compartido empresa/trabajadores; compromiso que no puede construirse solo sobre la pasión y la motivación, con ser muy importantes, sino que necesita de manera imprescindible la competencia, las habilidades para desarrollar la empresa tanto por parte de los directivos como de los empleados, y la mayor responsabilidad recae en el lado de la dirección: tenemos que conseguir que el empleado aporte a la empresa no solo su trabajo, sino también su corazón, su pasión, su cualificación permanente; para lo que es imprescindible tratar al trabajador con respecto, con consideración, con honestidad, con integridad, con el ejemplo, delegando.

El compromiso nos lo tenemos que ganar en el terreno de juego; no se consigue por escalafón sino por liderazgo: tratar bien al director general de la compañía es un valor entendido, es lo que se espera; la diferencia está en tratar muy bien a tus empleados.

La diferencia entre empresas o departamentos que funcionan y otros con dificultades está muchas más veces de las imaginamos en la relación jefes/empleados: nuestro primer objetivo como jefes debería ser que cada lunes la gente llegue al trabajo con ilusión, no con la depresión que en muchas ocasiones observamos.

Y en gran medida, es la gestión correcta del desempeño lo que puede marcar la diferencia. Implica Planificación, Desarrollo y Evaluación, y pretende asegurar el éxito compartido empleado/empresa: si todos los empleados consiguen los resultados individuales que tienen asignados (evidentemente con una distribución correcta de esos resultados), la compañía alcanzará sus objetivos corporativos. Esto exige diálogo jefe/colaborador, debate y consenso sobre los objetivos a alcanzar, alineamiento comprometido con los resultados planificados, y procesos de seguimiento que contrasten periódicamente el nivel de progreso en los objetivos e incorporen las acciones correctivas necesarias cuando existan desviaciones negativas y aún estamos a tiempo de rectificar.

El proceso de Gestión del Desempeño exige tener en cuenta tres áreas de gestión:

– Resultados (económico-financieros, calidad, cuota mercado, ventas, satisfacción cliente, etc.). Son imprescindibles (en palabras de Jack Welch, ex CEO de General Electric, “ganar es bueno”). Si la compañía no tiene éxito económico, cerrará. La primera obligación de la empresa, por tanto, es ganar dinero, lo que posibilita mejorar salarios, incrementar plantillas, promociones profesionales, contribución al desarrollo social al menos a través de la aportación de los impuestos sobre los beneficios, … Resultados mediocres no son admisibles.
– Estándares de liderazgo: ¿cómo tenemos que conseguir esos resultados?¿cuál es la cultura que estamos promoviendo en la organización?, ¿qué estilo de dirección estamos aplicando?, analizar si los conseguimos por medio de la participación, el respeto, el compromiso, el equipo … si estamos desarrollando una cultura de alto rendimiento: comunicación abierta y sincera, gestión de conflictos, empatía, trabajo en equipo, … es la única vía para alcanzar los resultados de una forma sostenible y no se puede improvisar: importa conseguir resultados, pero no solo es el qué, sino también el cómo, sobre valores firmes y arraigados que hay que vivir en la empresa (no solo expresarlo la dirección).

Al respecto Jack Welch distinguía tres tipos de directivos:

Directivos Clase A: siempre consiguen los resultados de forma coherente con la cultura empresarial. Son verdaderos líderes. Transforman a gente normal en gente extraordinaria.
Directivos Calse B: consiguen resultados, pero sus estándares de liderazgo son malos, no hacen crecer a sus empleados. Terminan siendo un cáncer para la empresa. Hay que invitarlos a salir de la compañía.
Directivos clase C: excelentes estándares de liderazgo, la gente los sigue, se comprometen, pero no consiguen resultados. En un plazo de seis meses deben invertir la tendencia, deben conseguir resultados o tendrán que salir de la empresa.
– Desarrollo, ¿de qué forma, qué capacitación damos a los empleados para alcanzar los resultados, ¿qué conductas se deben desarrollar y qué procesos abordar?. Es la parte del desarrollo de las personas, y constituye la primera labor del mando, entendiendo por Desarrollo cualquier acción que mejore la prestación del empleado (análisis recientes sugieren que un jefe muy bueno desarrollando a sus empleados consigue una mejora del 25% en los resultados respecto a un jefe neutro; reduce en un 40% el riesgo de que esas personas abandonen la empresa, e incrementa un 35% el compromiso de los empleados).

Los motores que mueven estas tres áreas partiendo del desarrollo son el coaching (ayudar al empleado a que tome sus decisiones, sin aceptar la delegación hacia arriba), el diálogo y la retroalimentación, que forman parte implícita e imprescindible del Ciclo de la Gestión del Desempeño, que correctamente desarrollado debe abordarse en una serie de fases a lo largo del ejercicio (es frecuente en algunas empresas que dicen tener implantado un sistema de gestión del desempeño, que el contacto formal Jefe/Empleado a estos efectos se produzca una única vez al año, lo que es claramente insuficiente para la mejora continua que el sistema pretende.

En un proceso normal, el Ciclo de Gestión del Desempeño debería abordarse en la siguientes fases:

1ª fase: Planificación.

Reunión inicial Jefe/Colaborador para fijación de objetivos individuales partiendo de los objetivos corporativos y los del departamento. La reunión se plantea tras el análisis por parte del colaborador y envío de su propuesta al jefe, para debatirla en la reunión y, en la medida de lo posible, llegar a un consenso que facilite la consecución de los objetivos del empleado, el departamento y la organización.

2ª fase: Evaluación reglada. (al final del primer trimestre) ¿Cómo van los objetivos sobre el presupuesto?. Esta primera reunión es frecuente que se centre en una metodología para establecer prioridades cuando se alega que no se alcanzan objetivos por falta de tiempo lo que es, lógicamente un problema de prioridades: cada vez que decidimos hacer algo, dejamos de hacer otras cosas. Se trata de que prioricemos aquello que apoya mejor la consecución de los objetivos a los que nos comprometimos en la primera fase.
3ª fase: Evaluación reglada (final del segundo trimestre). El objetivo en este y en el resto de seguimientos es analizar desviaciones sobre objetivos y acciones correctoras para conseguirlos (acciones que debería proponer el propio empleado para evitar, como decíamos antes, la delegación hacia arriba: el jefe hace preguntas, pero es el empleado el que debe dar las respuestas para corregir las desviaciones).
4ª fase: Evaluación reglada (final del tercer trimestre), otra vez con establecimiento de planes de mejora que permitan avanzar, al menos, de acuerdo con los presupuestos.
5ª fase: Evaluación reglada final (a final del ejercicio). Si se ha hecho bien todo el proceso, esta valuación final debe ser solo la crónica de un resultado esperado.

El proceso puede complementarse con reuniones periódicas, informales, de carácter mensual entre el jefe y el empleado definiendo un proceso de mejora continua no solo para la aproximación a los objetivos individuales definidos, sino como parte del imprescindible proceso de desarrollo personal y profesional del empleado del que, en gran medida, es responsable el jefe, afrontando los problemas de comportamiento o de resultados en el momento en que se produzcan, que un incendio, al principio, se apaga con un vaso de agua, pero si se deja arder, puede descontrolarse.

Porque al final, concluía Pedro Calvo, los resultados los consiguen las personas con el apoyo de sus jefes, lo que exige líderes muy buenos, que emitan Energía positiva, que sean capaces de Energizar a otros (contagiar), que sirvan de apoyo y Empujen (no hay obstáculos, problemas; hay retos), y que transmitan Entusiasmo, pasión, convicción, que arrastren.

El ponente terminaba afirmando que la correcta gestión del desempeño aporta más productividad a la empresa que la mejor tecnología.

El mundo está en manos de aquellos que tienen el coraje de soñar y correr el riesgo de vivir sus sueños

Con esta frase de del escritor brasileño Paulo Coelho terminaba su exposición Guzmán Martínez, director de RRHH del centro en Elche de Leroy Merlín, en la jornada sobre “RRHH: Retos en la empresa alicantina. Valor y valores” organizada por AEDIPE en el CEU Universidad Cardenal Herrera, en Elche, con la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Asociación de la Empresa Familiar y Fundesem, y con la participación en las ponencias de Leroy Merlín y Clave Informática (en la actualidad Clavei, según explicaría su director Vicente Ballester).

Inauguraron la sesión César Casimiro por el CEU; Rubén Montesinos, coordinador de AEDIPE Alicante; Marcela Fernández, coordinadora de RRHH del Ayto. Elche; y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que presentaron las jornadas, a los ponentes y los planteamientos de sus empresas o asociaciones respectivas sobre la gestión de personas en las empresas públicas y privadas (que en opinión de Marcela Fernández, no debería diferir mucho: retener el talento, catar a los mejores, reconocimiento, compromiso, … son algunas de las claves de gestión que deberían seguirse tanto en las empresas privadas como en las públicas, y esto depende en gran medida de los directivos. Marcela terminaba diciendo “la excelencia de los líderes se mide en su capacidad para transformar los problemas en oportunidades”. Palabras que fueron compartidas por los demás miembros de la mesa, completadas con reflexiones adicionales, como la importancia del equipo, como destacaba el presidente del Círculo: “Las grandes ideas son capaces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las personas pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo”, decía al final de su intervención, que hemos subido al blog del Círculo).

Tras la apertura, comenzaron las intervenciones de los dos ponentes previstos. En primer lugar, Guzmán Martínez, de Leroy Merlin, que centró su intervención en las nuevas tendencias en la dirección de empresas, que ha pasado de la dirección por Instrucciones a la dirección por Objetivos para, sin olvidar la anterior, a la que ya debería estar extendiéndose por todas las empresas, la dirección por Valores, cuya velocidad de implantación es menor de lo que sería deseable fundamentalmente por la crisis en la que aún estamos inmersos, que focaliza muchas veces la actividad de la dirección en el corto plazo, recuperando la que parecía superada dirección por instrucciones.

Y es que, decía Guzmán, los valores son principios que permiten orientar nuestro comportamiento en el fin de realizarnos como personas; son el motor, los cimientos que fijan y orientan nuestra actuación en el día a día, también en la empresa: valores económicos, emocionales, éticos … y como eje central en la empresa, como meta-valor, la Confianza, dando cohesión a la visión y misión de la empresa, alineándolas con las prácticas diarias de la organización, de manera que la dirección por valores introduce la dimensión humana en la dirección por objetivos.

Una empresa, explicaba Guzmán, que administra bien sus valores no tiene más que un jefe: los valores de la compañía.

A continuación, el director de Clavei Vicente Ballester, iniciaba su intervención recordando a Quino (Mafalda): “Cuando sabía todas las respuestas, me cambiaron todas las preguntas”, y es que esa es la situación en que nos encontramos hoy – y nos encontraremos en el futuro-: el mundo VUCA (it´s a volatile, uncertain, complex and ambiguous world), o lo que es lo mismo, vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, lo que impacta directamente en las empresas.

Esta es nuestra realidad y nuestra oportunidad si somos capaces de adaptarnos, de adoptar las necesarias competencias transversales para manejarnos en este mundo VUCA.

Y en estas condiciones, ¿qué esperamos las empresas de las personas? Se preguntaba Vicente, y respondía recordando el libro “Ética Hacker” de Pekka Himanen:

– Pasión por el trabajo: motivación intrínseca, disfrutar del logro y compartirlo.

– Autonomía: libertad + responsabilidad, orientación al resultado, no a la tarea. En el futuro próximo, decía Vicente, en algunos sectores será difícil identificar el centro de trabajo (“efecto Martini”: las personas trabajarán “en cualquier lugar, en cualquier momento, en cualquier compañía”).

– Creatividad: antesala de la innovación, la única forma de convivir con el nuevo entorno.

– Cooperación (coopetencia): colaborar para competir; auge de la meritocracia.

Para terminar, el director de Clavei hacía una reflexión sobre la labor del directivo en su función de gestor de personas, preguntándose ¿qué espera mi equipo de mí?, a lo que respondía: ilusión, que disfrute con mi trabajo y lo transmita, pasión, honestidad, coherencia, tolerancia, integridad, ejemplo, compartir, empatía, decisión, coraje; factores clave en su opinión para gestionar con éxito en el entorno VUCA en el que vivimos y viviremos en el futuro.

La jornada terminaba con una mesa redonda moderada por Fernando Coloma, de AvanzaRRHH, e integrada por los dos ponentes a los que se unieron Reyes Herce, de Fundesem, y Javier Fur, presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, que analizaron la evolución en el tiempo de la función de gestión de RRHH en la empresa, desde una visión inicial puramente administrativa (administración de personal) a una orientación de control de costes (las personas como costes a minimizar), focalización en la productividad y la eficiencia, a una orientación centrada en mejorar los ingresos de las compañías, que en las pequeñas y medianas empresas familiares se corresponde con una etapa inicial caracterizada por una gestión de RRHH paternalista a una orientación actual mucho más profesionalizada y centrada en facilitar la adaptación de las personas –y con ellas, la de las empresas- al entorno cambiante ya descrito.

Hoy RRHH debe consolidarse como un socio capaz de aportar valor tangible a la empresa, midiendo aspectos tradicionalmente considerados intangibles e inmedibles, lo que no ha contribuido a la elevar la consideración de la dirección de Recursos Humanos en las compañías.

Cree en tu proyecto (Liderazgo para emprendedores)

Para liderar has de transmitir confianza y honestidad. Debes empezar a entender que si quieres que la gente confíe en tus servicios, en tus productos o tu proyecto, antes debes de creer tú en ellos, debes de creer en ti.

Cuando uno no tiene confianza en algo, cualquier gesto, cualquier tono puede delatar esa inseguridad. Tú eres tu mayor representante: confía en lo que dices.

Al principio es muy probable que titubees e incluso manifiestes inseguridad por la inexperiencia, no dejes que ello te limite o bloquee, continua adelante pues la práctica hará que expongas con toda la confianza que se espera de un emprendedor.

(Fuente: www.infoautonomos.com)

Me encanta la crítica.

Cada ejecutivo tiene su prospecto de liderazgo. El de Alberto Navarro, consejero delegado de Seur, está compuesto por excipientes como la transparencia – «para que el equipo entienda el porqué de las decisiones»-, la visión, la honestidad y la coherencia. Los efectos secundarios no le preocupan: «No temo que me critiquen. De hecho, me encanta la crítica porque es una mejora para mí. Yo prefiero que hablen bien de Seur que de mí».

(Fuente: https://www.expansion.com/2013/03/26/directivos/1364323706.html)

¿Cómo es el estilo de liderazgo de los directivos de éxito?

– Autoexigencia: El éxito requiere, sobre todo, trabajo y esfuerzo. Todos los buenos directivos se han dedicado en cuerpo y alma a la empresa.

– Conocimiento: Son buenos profesionales, conocen el sector en el que trabajan, el negocio que tienen en sus manos y se han preparado con rigor.

– Valores: El equipo debe tener los mismos valores que el directivo y éste tiene que saber dar ejemplo. A partir de ahí, todos harán lo mismo que él.

– Honestidad: Ser honesto implica ser coherente con lo que el directivo cree y vive como persona. En la dirección no se puede interpretar un papel.

– Servicio: Dirigir es una tarea de servicio que el ejecutivo presta a toda la empresa. Las personas que dirigen debe tener vocación de servicio.

– Gestor de conflictos: Deben saber aprovechar, dirigir y reconducir los conflictos que se producen en la organización para evitar guerras de poder inútiles.

– Equilibrio personal: Es importante saber diferenciar y dar el valor que el trabajo y la familia tienen en la vida del directivo. Ambas cargas deben estar compensadas.

– Pasión: Es fundamental que el directivo sienta pasión por lo que hace, por su sector, por el equipo que dirige y por la empresa en la desempeña sus funciones.

(Fuente: Extraído del libro Qué hacen los buenos directivos, en art. en Expansión https://www.expansion.com/2012/12/27/directivos/1356630137.html)

Cómo aplicar la ética en los negocios.

De acuerdo con Joaquín Garralda, profesor del Instituto de Empresa, aunque sea un asunto de especial relevancia en épocas de crisis, la preocupación por los comportamientos éticos de las personas y las empresas es un tema es un tema intrínseco con el buen funcionamiento del mercado. La integridad del directivo, la ética en los comportamientos, genera una confianza que es necesaria para el desarrollo de las transacciones comerciales y de las relaciones profesionales. Confianza que ni los contratos escritos, por muy detallados que sean, pueden sustituir completamente.

Eugenia Bieto, Directora General de Esade, afirma en el documento CEDE La integridad del directivo que “en la función directiva se nos reconoce la integridad cuando actuamos sin división ni doblez (transparencia), cuando intentamos ser auténticos (honestidad) y coherentes con nuestros principios (coherencia). Sin ambigüedad, sin inconsistencia, con congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.”

La integridad tiene que ver con la coherencia entre creencia, comunicación y actuación éticas, generando confianza y buscando siempre el progreso conjunto empresa-sociedad. En función de cuán íntegros seamos, más predecibles serán nuestros comportamientos para nuestros grupos de interés (clientes, accionistas, empleados, proveedores, sociedad, …) y esto nos hará ganarnos su confianza. Sin integridad no hay confianza, y si no la hay las relaciones profesionales languidecen, y la empresa no tiene claros visos de continuidad.

La responsabilidad del directivo se extiende no sólo a aquellos grupos de interés sobre los que tiene influencia directa, sino también a aquellos agentes e instituciones con los que negocia, de los que se provee, a quienes contrata o a quienes siguen su actuación, a los que debe exigir reciprocidad.

Entre los múltiples indicadores con que se valora la gestión directiva, la gran mayoría de ellos financieros, echamos en falta, en general, contar con los que nos ayuden a medir cómo estamos gestionando la ética y la reputación en nuestro negocio. Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, la visión de corto plazo de determinados bonus de directivos vinculados a los indicadores financieros, ha sido el polvo que nos ha traído en muchas ocasiones el lodo en forma de crisis, promoviendo malas prácticas que se justificaban y perpetuaban por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado. Los escándalos empresariales que hemos visto a lo largo de la historia reciente son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo, en el control de costes y la inversión selectiva, y en la construcción de relaciones sólidas y éticas con el cliente, con el empleado y con todos los grupos de interés, resulta, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante las crisis, que seguirán ocurriendo.

Con frecuencia un negocio éticamente deficiente, es un mal negocio desde el punto de vista económico, solo sostenible en el muy corto plazo pero con muy pocas posibilidades de sobrevivir en el medio y largo.

La felicidad en el trabajo

Cuando existe un entorno de transparencia, honestidad, compromiso y compañerismo, se genera un clima de colaboración que repercute directamente en las relaciones de equipo y en el éxito de la compañía.

(Fuente: Entrevista a Yolanda García, directora de Recursos Humanos en Abbott España, en RRHH Digital)

Los valores en la cultura empresarial.

En el pasado, era frecuente considerar poco compatibles la eficacia financiera y operativa de una empresa con un enfoque humano de su actividad, tanto hacia el entorno como con sus empleados. “Estamos para crear valor para los accionistas, para los propietarios” olvidando que quienes crean valor realmente son los empleados con su compromiso y cualificación, y los clientes con su vinculación a la compañía en base a productos y un servicio excelentes.

En empresas que realmente se planteen a largo plazo, hoy es muy difícil mantener ese análisis. Tenemos que ganar dinero hoy, pero sin comprometer negativamente nuestro futuro, lo que exige ser eficientes desde el punto de vista operativo y financiero, pero serlo igualmente desde el punto de vista de las personas que se relacionan con la empresa desde todas las posiciones porque al final son los grupos de interés, los stakeholders, los únicos capaces de asegurar el futuro.

Y no es fácil, sin duda, que las nuevas tecnologías han hecho el mundo mucho más pequeño, mucho más accesible, mucho más interconectado, mucho más globalizado, con una competencia cada vez más agresiva e incluso menos reconocible, en cualquier sector.

Eficacia financiera y eficiencia operativa que pasan necesariamente, desde un punto de vista de Gestión de Personas, por mejorar y adaptar constantemente a las necesidades de los nuevos tiempos la cualificación de los empleados, en línea con las necesidades y expectativas de los diferentes segmentos y colectivos que componen nuestra base de clientes estratégicos.

Esta compatibilidad entre eficacia financiera, eficiencia operativa y enfoque humano, si somos capaces de hacerla operativa, se puede convertir en una diferencia competitiva fundamental en un momento tan complejo como el actual, otorgándonos una ventaja realmente sostenible, ya que se basa en intangibles difícilmente imitables por nuestros competidores.

Y esto implica reforzar el enfoque humano y la cualificación personal y profesional (con valores humanos y profesionales a la vez), fijando sólidamente en nuestra cultura empresarial valores como: Compromiso, Confianza, Responsabilidad, Seguridad, Eficiencia, Creatividad, Honestidad, Proximidad.

Porque no podemos olvidar que trabajamos con y para las personas, y en todo este planteamiento de focalización en el cliente, el empleado es la clave. Porque la Marcase manifiesta, más que en ningún otro momento, en el “momento de la verdad”, en el contacto directo entre el empleado y su cliente, sea interno o externo: profesionalidad, el cliente como primera prioridad, y servicio diferencial de calidad a cada cliente individual, deben ser las claves de esta transformación externa.

Los 7 hábitos de la marca personal ¿Eres efectivo en la venta de tu imagen profesional?

La creación de una Marca Personal o Personal Branding es un proceso fundamental en el momento histórico que vivimos. A través de tu Marca Personal eres capaz de diferenciarte, destacando entre la multitud. Trabajar tu marca puede aportarte muchos beneficios en el futuro.

Paso a paso, acción a acción, irás construyendo tu personalidad en la Red. Para ello has de ayudarte de todos los recursos que estén a tu alcance.

Escribir activamente en un blog, construir tus post y compartirlos, puede ser un punto a tu favor en la construcción de esta marca personal.

Tal y como nos propone Dan Schawbel en su libro, Yo 2.0, tu marca personal pone en valor tu profesionalidad, te sitúa como experto en tu terreno y logra que puedas labrarte una carrera, reputación y credibilidad. En definitiva, aumenta tu valor profesional y te diferencia.

Debemos de tener en cuenta una serie de consejos que nos ayudarán a alcanzar nuestros objetivos, construyendo nuestra marca de la forma más adecuada:

1. Autenticidad y honestidad. Nuestra marca ha de representarnos realmente. Si fingimos algo que no somos podemos ser descubiertos y nuestra reputación se verá perjudicada. A la hora de participar en un blog, lo más efectivo será escribir sobre lo que dominamos, sobre el ámbito en que somos expertos.

2. Define tu estrategia. Es importante definir la estrategia que vamos a seguir para alcanzar los objetivos previstos. Saber qué queremos hacer y cómo lo vamos a hacer. Dentro de esta estrategia nos interesará conocer cómo el participar en el blog va a facilitar la creación de nuestra marca.

3. Notoriedad y prestigio. Estas variables generan oportunidades, permitiendo ampliar nuestra influencia. Cuantas más personas nos conozcan y hayan oído hablar de nuestro trabajo, mejor. Desde la plataforma del blog se dará una mayor difusión a nuestros contenidos, maximizando su alcance y situándonos como expertos sobre un determinado ámbito.

4. Trabaja tu red de contactos e influenciadores. Es importantísimo que nunca dejes de ampliar y cuidar tu red de contactos. Cuantas más personas formen parte de esta red, más oportunidades estarán a tu alcance. Detectar a los Influenciadores en el ámbito profesional al que te dedicas y establecer relación con ellos también puede facilitar el proceso. A través de los post publicados, los comentarios o las interacciones, iremos trabajando esta importante red.

5. Productividad. Gestionar el tiempo de forma adecuada es la clave que te ayudará a alcanzar los objetivos previstos. Disponer de una estrategia bien definida beneficiará a tu productividad.

6. Promoción. ¡Date a conocer! Presenta tus trabajos, comenta lo que has realizado en tu andadura profesional, convierte cualquier contacto en una oportunidad de que te conozcan un poco más. Has de tener en cuenta que tus contenidos van a poder ser vistos por cualquier persona en el mundo, situándote como experto en una determinada temática.

7. Creatividad. A partir de todos estos consejos has de dejar funcionar a tu creatividad. Todo lo que se te ocurra que se ajuste a tu marca y que puedas hacer para diferenciarte se convertirá en un punto a tu favor para alcanzar lo que te hayas propuesto.

Hace unos años uno de los profesores del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos nos comentaba: «Creo sinceramente que soy un buen profesional, con un buen curriculum y referencias allá donde he trabajado, sin embargo he vivido todos estos años debajo del despacho, sin relacionarme, nadie podía saber que existía».

Él cambió, pero considero que este es un elemento que debería hacernos reflexionar y reaccionar a muchos directivos que no se aplican esta medicina.

En definitiva, consideramos que es un buen momento para tomar acción.

Actúa, investiga, propón, diferénciate, muévete para alcanzar lo que deseas…

¡Trabaja tu marca personal aportando tu visión y tu profesionalidad! ¿Te atreves a participar y construir una marca sólida y experta?

José Antonio Carrión López, subdirector de programas y profesor de Organización de Empresas de la UA.

Laura Mateo Catalán, Community Manager de Campus y Empresa.

Cualidades básicas del líder global

Yo diría que aparte de tener pasión, un hombre de negocios tiene que saber divisar qué está pasando en el mundo e identificar las grandes tendencias viendo un poco más allá qué es lo que va a pasar. También debe tener determinación a la hora de realizar su trabajo, lo que no es fácil. Creo que es muy importante la orientación al resultado, además de tener sensibilidad sobre la sostenibilidad. Un líder debe ser íntegro y honesto, por supuesto; es algo que funciona en todas las culturas. Y por ello, uno debe cumplir lo prometido.

(Josu Ugarte, Director de Operaciones Internacionales y Presidente de Mondragón Internacional, en www.liderandoenpositivo.com)