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PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN INTERNA (I). La comunicación descendente.

Hemos hablado en posts anteriores de la importancia de la Comunicación Interna para la empresa y las ventajas que la misma aporta para una gestión eficiente de la compañía. Y, como siempre, es necesario concretar el concepto en programas específicos que nos permitan poner en marcha y mantener un plan de comunicación interna que facilite el crecimiento compartido de la empresa y de todos sus empleados.

Es necesario abordarla desde una visión descendente (comunicación desde la dirección hacia la plantilla), ascendente (retroalimentación, comunicación desde las bases de la empresa hacia la dirección siguiendo la línea jerárquica), y horizontal y cruzada (entre personas de unidades diferentes, del mismo o diferente nivel jerárquico).

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Su objetivo es mantener informada a la plantilla en general, y a los colaboradores concretos en particular, sobre aspectos necesarios para su desarrollo. Abarca aspectos del tipo:

–          Entorno de la empresa. Información general sobre el sector de actividad, posición de la empresa, programas globales y actividades específicas para alcanzar los objetivos comunes y los concretos de la unidad, etc.

–          Evolución de objetivos. Si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino vale. Y una vez conoces el objetivo, es necesario saber si vas por el camino y en el tiempo correctos. Conocer la evolución de los objetivos globales de la empresa, de la unidad específica y de cada empleado es, por tanto, fundamental para avanzar correctamente o, al menos, para corregir el rumbo cuando aún se está a tiempo.

–          Identificación y extensión de buenas prácticas. Sobre todo en empresas grandes, donde no es fácil conocer de manera natural los éxitos obtenidos por diferentes unidades en sus actividades específicas (mejora de procesos, servicio al cliente, campañas comerciales, etc.), la posibilidad de extender de manera centralizada esas buenas prácticas para extenderlas al resto de la organización, es una capacidad que puede aportar importantes ventajas si se instrumenta correctamente desde la comunicación interna de la empresa.

–          Misión, visión, valores de la compañía. En definitiva, formas de relación interna, identificación de los criterios que subyacen en las diferencias competitivas que la compañía quiere conseguir y mantener, forma de establecer prioridades, … Son elementos críticos para el éxito en la medida en que sean coherentes y responsables con el entorno y compartidos por los empleados. El concepto de socialización de la plantilla, entendido como extensión y asunción de estos elementos que forman parte de la cultura empresarial por todos los empleados, hasta convertirlos en pautas casi reflejas de relación entre los empleados y con todos los stakeholders de la empresa, está implícito en esta visión de la empresa que desde la Comunicación Interna podemos y debemos abordar.

–          Marco de las Relaciones Laborales. Implícito en el concepto anterior, aunque pro su importancia, merece que lo identifiquemos expresamente. Es fundamental que los empleados conozcan y aclaren sus expectativas en la empresa y la forma de abordarlas en el interior de la compañía. La motivación, el compromiso de la plantilla son, habitualmente, factores clave para la competitividad de la empresa, máxime en sociedades desarrolladas como la nuestra en que, cuando superemos –que superaremos- la etapa de crisis, la diferenciación volverá a ser el elemento clave para el éxito, y eso exige la participación convencida de todos en la empresa. Un marco correcto de relaciones laborales es la herramienta para conseguirlo, y la comunicación interna, la vía fundamental para extenderlo.

Pero para el éxito, es necesaria coherencia: el mayor riesgo con el que choca la comunicación descendente son los estilos de dirección; si la comunicación y la acción discurren por caminos diferentes, prima sin duda la acción.

Algunas Herramientas para la Comunicación Descendente son:

–          Boletines y revistas de empresa. Tanto en papel como, cada vez más, en soporte digital lo que, además de eficiencia en costes, incorpora agilidad e incluso la posibilidad de obtener inmediato feed-back de la información comunicada.

–          Documentos corporativos. Informes, campañas comerciales, cambios operativos, órdenes, instrucciones de todo tipo …

–          Eventos corporativos. Convenciones internas, reconocimientos a los empleados (premios a la buena labor, a la vinculación a la empresa, …)

–          Cartas personales. Para reconocer o reconvenir actuaciones que favorecen o perjudican la misión de la compañía y que afectan específicamente a un empleado, sin que sea conveniente la extensión a toda la plantilla.

–          Manual del empleado. Compilación de los criterios y normas básicas de actuación de la empresa y la contribución esperada de cada empleado a la consecución de los objetivos comunes. Importante para los nuevos empleados en el momento de acceder a la compañía.

–          Clubs de empleados, que favorecen las relaciones informales y la organización de actividades extra-empresariales por grupos de afinidad (deportivas, culturales, sociales, …), que con una buena relación con la empresa favorecen en gran medida esos objetivos de compromiso y –en una terminología tristemente cada día menos utilizada- orgullo de pertenencia a la empresa que son, sin duda, claves para alcanzar las metas conjuntas de la Organización y de los Empleados.

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La función del Director de RRHH

El director de personas es una parte fundamental de la estrategia y de la visión empresarial. Por su profesión es el que vela por la parte “más sensible y crítica” de la organización, que no es otra que las personas que la componen: las personas que fabrican los productos que vendemos, las personas que atienden y dan la cara ante nuestros clientes, las personas que transmiten nuestra imagen de marca, en definitiva, “los que hacen que las cuentas salgan”.
Por este motivo, cuando alguien limita la profesión del director de RR HH a la nómina —proceso, por cierto, mecánico ya externalizado en muchas empresas—, a los contratos, etc. está minusvalorando la profesión y el valor de este colectivo de profesionales y todo lo que, por ende, pueden aportar a las organizaciones. Estamos y servimos, por supuesto, para mucho más que para hacer y negociar ERES.

(extraído de entrevista a Susana Gutiérrez, Presidenta de AEDIPE, en inQualitas http://www.inqualitas.net/entrevistas/16115-la-direccion-de-personas-como-elemento-basico-en-la-vision-empresarial)

¿Cuáles son los principales enemigos de una buena gestión del talento y competitividad?

No tener una estrategia de capital humano, no tener profesionales capacitados para gestionar personas, no exigir a los directivos las máximas habilidades en esa gestión de equipos y de personas. Hay que disponer de un buen equipo técnico de recursos humanos, hay que apostar por el talento, desarrollar y asegurar al máximo el compromiso de las personas con el proyecto empresarial, con el negocio y con la visión de la compañía, generar una cultura de aprendizaje y que ésta entronque con la necesidad de innovación empresarial e innovación de negocios. Hay que premiar a los mejores. Una política errónea es no subir el sueldo y no subírselo a nadie porque el mensaje que se da es que da igual hacer las cosas bien que hacerlas mal. Se tienen que incrementar los salarios de aquellos profesionales que han demostrado ese compromiso con la estrategia del negocio. Yo creo que también hay que ir preparando las organizaciones españolas a saber gestionar equipos diversos porque estamos en un entorno que tenemos gente de distintas generaciones, distintas nacionalidades, distintas sensibilidades, distintas costumbres. Tenemos que aprender a gestionar personas mayores. Este va a ser el gran desafío de gestión.

(Extraído de entrevista a Alfonso Jiménez, socio-director de People Matters http://www.toptenbusinessexperts.com/Archivos/Descargas/Entrevistas/Alfonso_Jimenez/20120711_Alfonso_Jimenez_Ejecutivos.pdf)

¿Qué cualidades definen a un líder empresarial actualmente?

Visión, decisión y proximidad. Visión, porque puedes ser la mejor persona del mundo que si no sabes dónde vas, tu compañía irá mal.

Decisión, capacidad de acción, porque te puedes pasar la vida teniendo ideas brillantes, pero hay que ponerlas en práctica. Tienes que ser próximo a tu equipo directivo y, a la vez, racional.

Los tres consejos que daría serían no tener un mal entendido concepto de la lealtad y así, no permitir mediocridad a cambio de una buena relación  personal; y no somatizar en exceso las experiencias negativas.

(Antonio Vázquez, Presidente de Iberia e IAG en www.liderandoenpositivo.com)

 

¿Qué es lo más relevante que ha aprendido sobre el liderazgo?

Creo que lo más importante, independientemente de la cultura en la que uno desarrolle su actividad, es tener visión; saber qué está pasando en un mundo que cada vez es más difícil interpretar y después, convencer a todo tu equipo de que la dirección que estás siguiendo es la correcta. También hay que hacerlo con pasión, porque sin pasión, no hay comunicación y no se consigue que la gente se comprometa. Y, por último, la determinación, porque muchas veces hay piedrecitas en el camino que, si no tenemos una visión muy clara, van a frenarnos en el camino.

(Josu Ugarte, Director de Operaciones Internacionales y Presidente de Mondragón Internacional, en www.liderandoenpositivo.com)