Etiqueta: visión

Contar con los mejores

Gestionar eficazmente supone escoger a los mejores, sin miedo a que puedan hacer sombra incluso al propio jefe. Y lo que es más importante, liderar implica también tener una visión más estratégica de la empresa y generosidad con los colaboradores, para ayudarles a que se conviertan en la mejor expresión de ellos mismos.

(Fuente: http://www.expansion.com/2013/05/03/emprendedores-empleo/opinion/1367584476.html)

La sucesión en la empresa familiar

Los primeros años de una empresa familiar suelen ser de trabajo y supervivencia. Como escribe José Manuel Zugaza en uno de los capítulos del libro La sucesión de la empresa familiar (Ediciones Deusto, 2004), “la primera y la segunda generación suelen tener organizaciones muy personalistas. Las familias, frecuentemente, copan los puestos de dirección y además suelen ser reacias a los cambios, ya que, por lo general, la dirección está liderada por familiares que no siempre tienen formación, el compromiso y la capacidad para afrontarlos con éxito”.

El problema llega con la sucesión. Solo un 15% de las empresas familiares llega a la tercera generación, calcula el Instituto de Empresa Familiar. Los expertos defienden que órganos de gobierno “activos y útiles, como el consejo de administración”, facilitan el tránsito. “Cada empresa tiene sus tiempos. El proceso debe ser gradual”, advierte Téllez, que recomienda que la segunda generación cree un “consejo de familia” que reúna cada cierto tiempo al clan y establezca “unas reglas de juego, un protocolo”, que marcará la política de sucesión y evitará problemas entre descendientes. “Sin visión compartida, nada funcionará”, expone.

Una vez establecido el código ético, la “última fase” llega con la “profesionalización” de la empresa, concluye Téllez. El negocio incorporará consejeros independientes y externos al órgano de gobierno. “Se trata de completar la orquesta con talento de fuera”, concluye la letrada. “La naturaleza es sabia: si tenemos dos orejas y una boca, es para escuchar más de lo que hablamos”.

(Fuente:  http://www.cincodias.com/articulo/economia/buen-gobierno-empresa-familiar/20121116cdscdseco_13/)

Me encanta la crítica.

Cada ejecutivo tiene su prospecto de liderazgo. El de Alberto Navarro, consejero delegado de Seur, está compuesto por excipientes como la transparencia – “para que el equipo entienda el porqué de las decisiones”-, la visión, la honestidad y la coherencia. Los efectos secundarios no le preocupan: “No temo que me critiquen. De hecho, me encanta la crítica porque es una mejora para mí. Yo prefiero que hablen bien de Seur que de mí”.

(Fuente: http://www.expansion.com/2013/03/26/directivos/1364323706.html)

Los momentos de la verdad.

El éxito de la empresa es consecuencia, sin duda, de hacer las cosas bien, pero no solo de esto. Es necesario que el cliente conozca, comparta y aprecie el valor ofrecido por la empresa, de manera que le confiera un plus de confianza respecto a lo que ofrecen los competidores.

No solo, por tanto, hay que hacer las cosas bien, también hay que comunicarlo con una visión que trate de mostrar la concreción de las expectativas del cliente y su satisfacción a través de nuestro producto/servicio, mucho más que mediante la expresión más tradicional de características técnicas de ese producto, muchas veces ininteligible para el cliente cuyo interés está en torno a la satisfacción de las necesidades y expectativas expresas o tácitas de todo tipo que tiene pendientes de resolver. Y esto en muchas ocasiones tiene mucho de percepción: valores como la confianza en la marca, la experiencia en la relación, las recomendaciones de amigos, la percepción de seguridad, calidad, diferenciación, son fundamentales para fijar relaciones a largo plazo con los clientes.

Pero, ¿cómo accedemos a los clientes?, evidentemente, una de las formas globales más habituales es a través de la publicidad, mediante la que tratamos de captar la atención de nuestro público objetivo y atraerlo al punto de venta en que intentaremos cerrar la operación apuntada, concretando en ese “momento de la verdad” todas las hipótesis sugeridas. Y ese momento de la verdad se plasma en una relación directa cliente-empleado, habitualmente en un espacio de la empresa (físico o virtual), con lo que aparecen tres elementos imprescindibles en la conformación de la imagen de la empresa: la comunicación, los empleados y los espacios de relación.

Veamos algunos apuntes sobre cada uno de esos elementos:

La Comunicación, tanto publicitaria como de gestión. Sugestiva, próxima, coherente con las expectativas del cliente, progresiva a la medida de la demanda del cliente hasta culminar la venta si es el objetivo, o hasta aclarar cualquier duda que el receptor tuviese en el supuesto de la comunicación que identificamos como de gestión.

En este punto, merece una reflexión especial la comunicación en situaciones de crisis.

Cuando en la empresa ocurre una situación que puede desorientar al mercado o a determinados colectivos de interlocutores (grupos de interés), es necesario abordarla también desde la Comunicación de una manera clara: con un plan previamente definido –aunque flexible- que contemple tanto mensajes como personas responsables de su transmisión, con rapidez, sinceridad y coherencia (nunca la ocultación de información o la no información es una solución).

Si la comunicación es importante para conformar una imagen corporativa acorde con la misión de la organización, mucho más lo es en momentos de crisis en que puede saltar por la borda toda una trayectoria empresarial si no somos capaces de hacer frente a esa inquietud, problema, etc. que ha surgido respecto a nuestra empresa, sector, actividad, etc.

Los empleados que, como sabemos, son la primera línea tras la publicidad en que se suelen plasmar las relaciones directas cliente/empresa. Constituyen el primer prescriptor de la compañía y “hacen empresa” en todos los momentos de su vida. La marca se plasma en esa relación como en ningún otro momento, ya que es ahí donde se concretan todas las promesas más o menos sugeridas a través de la comunicación externa.

De aquí, por tanto, la importancia de una excelente comunicación interna para fijar sólidamente esa imagen de marca diferencial y apreciada por los clientes y por el entorno social.

 Y los espacios de relación, hasta hace poco exclusivamente físicos aunque cada vez más, a través de la tecnología, aparecen espacios virtuales de relación con importancia creciente en la dinámica comercial.

Esos espacios, tanto físicos como virtuales, tienen que responder igualmente a la expectativa creada, tanto en comodidad, seguridad, amabilidad, información, … No vale cualquier espacio físico ni cualquier página web. Deben estar definidos, diseñados, de acuerdo con aquella promesa sugerida que comentaba, capaz de confirmar nuestra capacidad para resolver y mejorar la expectativa del cliente que promete nuestro servicio.

En estos contextos tenemos que enmarcar esos “momentos de la verdad” en los que se concretará o no nuestra capacidad real como empresa. Ahí no podemos fallar.

Las personas en el foco. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (2).

En la adaptación –incluso anticipación, cuando sea posible- necesaria a los cambios que se producen en el entorno, es esencial la transformación interna que se constituye, en realidad, como la única capaz de definir una ventaja competitiva realmente sostenible, ya que actúa sobre los elementos intangibles de la organización (know how, conocimiento, valores, cultura, …) que son los que la hacen verdaderamente única.

Y es que en esa diferenciación positiva que pretendemos en la personalización del servicio a cada cliente, la calidad de los empleados  y del servicio es tan importante al menos como el propio producto como motor de crecimiento (decía Ralph Norris, Consejero Delegado del Commonwealth Bank, de Australia, que “acertar en la parte humana es esencial. El éxito con nuestros empleados nos llevará al éxito con nuestros clientes y beneficiará, en última instancia, a nuestros resultados económicos”). La visión, por tanto, debe tener en el centro al cliente, en la base a los empleados y plantearse a medio y largo plazo.

Actuar desde las áreas de Personal sobre la identificación de los perfiles de conocimientos y habilidades necesarios para cada puesto, cubriendo el gap entre estos perfiles y las competencias actuales de los empleados que las desarrollan o las deben desarrollar en el futuro, es nuestra primera prioridad estratégica.

Y contribuir a mantener permanentemente abierta la mente de las personas que forman la empresa, así como a crear el clima de confianza necesario para conseguir las mejores aportaciones de todos al proyecto común, es nuestro siguiente compromiso.

Sacar a la luz, potenciar y mimar a nuestros intraemprendedores aportará más ventajas sostenibles que muchas inversiones de capital realizadas sin la imprescindible visión del cliente que aporta el conocimiento agregado que siempre existe en la empresa.

Esto no va de genios sino de constancia, de confianza, de responsabilidad, de compromiso de todos los que forman la empresa, con el ejemplo, sin duda, de la dirección. Para mantener y mejorar la competitividad de las empresas es necesario abrirlas a la iniciativa emprendedora de todos sus miembros.

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que hacer sentir al cliente que la nuestra es también su empresa. Se trata de dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente la definición de Calidad que hemos reiterado en diferentes ocasiones en este blog: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores más inteligentes”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).

Liderazgo y visión

Hoy en día, una de las características más importantes del líder empresarial es la visión. Existe una gran demanda de que nuestros líderes nos iluminen  con una visión que nos arrastre a todos hacia una determinada meta con esperanza y con ambición.

Nuestros líderes tienen que influir e, incluso, entusiasmar con esa visión para arrastrar a muchas voluntades hacia esa meta, para ello es importante que utilicen todas las herramientas a su alcance para comunicarla y convencernos.

(Entrevista a Julio Segura en Liderando en positivo – http://qstream-down.qbrick.com/80410/videos/liderandoenpositivo/entrevistas/Entrevista_Julio%20Linares_esp.pdf -)

Visión y trabajo

Nunca se sabe dónde puede estar la inspiración pero, como decía Picasso, es bueno que te pille trabajando: pensando en un nuevo negocio en este caso. Si no lo intentas, nunca tendrás éxito, y la gran idea puede estar a la vuelta de la esquina. Como emprendedor que mantiene el gusto por lo desconocido, y por hacer las cosas de manera diferente, puedes ver oportunidades donde otros sólo advierten problemas. Debes estar seguro de que tu iniciativa ayuda a cubrir una necesidad.

No te preocupes si algunas de tus ideas parecen descabelladas. Lo importante es que tu visión esté acompañada de una gran capacidad para ejecutarla. Ahí está el éxito.

(Fuente: http://www.expansion.com/2013/01/15/emprendedores-empleo/emprendimiento/1358273200.html)

Las organizaciones optimistas

Las organizaciones optimistas son aquellas que no miran hacia fuera y se centran en analizar sus recursos y sus fortalezas generando un clima laboral que les permita alcanzar sus objetivos. Para ello, son claves aspectos como la visión y el fin de la compañía, que haya un equilibrio entre los desafíos que se proponen y los medios con los que se cuenta, poner el foco en las cosas que van bien, conocer a los trabajadores y darles libertad de actuación y decisión.

(Fuente: http://www.expansion.com/2012/11/07/directivos/1352316188.html)