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Discurso Javier Fur, presidente del Círculo Economía Alicante, en el XVI Congreso Nacional CEDE

Buenos dí­as,

Parafraseando a uno de los que ha sido referente para varias generaciones en nuestro país, Joan Manuel Serrat, empezaré diciendo que hoy puede ser un gran día. Aprovecharlo o que pase de largo depende, en gran medida, de cada uno de los que asistimos a este Congreso. Bienvenidos tanto a los que nos acompañáis en esta sala como a todos aquellos que nos siguen a través de las redes sociales.

El Comité Organizador, CEDE en su 20 Aniversario, el Cí­rculo, todos los colaboradores, patrocinadores del Congreso y, naturalmente, los ponentes, hemos puesto todo de nuestra parte para que al final de la jornada salgamos con el horizonte un poco más despejado en nuestra visión directiva.

Y decimos un poco, porque, está claro que nada está escrito, que la vida es andar un camino en el que nosotros tenemos mucho que decir, como ciudadanos y como directivos. Un camino que, ya lo saben, cada vez es más complejo y más global. Lo cierto es que podemos estar más o menos de acuerdo con esta globalización que vivimos, pero también es cierto que, ante ella, no cabe más que asumir una visión al menos pragmática: así­ es el mundo y así­ es el mercado, global, interconectado, complejo, muy exigente, cambiante y cada dí­a más digital. Pero al mismo tiempo, con muchas oportunidades para quienes sean capaces de intuirlas, asumirlas e integrarlas en sus estrategias, eso sí­ desde una visión ética imprescindible en los negocios.

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Oportunidades que les animo a explorar también en esta tierra. Una tierra a la que muchos de ustedes conocen principalmente por el turismo, sin duda nuestra primera industria y de la que nos sentimos especialmente orgullosos. Pero la provincia de Alicante, desde la perspectiva empresarial es mucho más que turismo. Es calzado, piedra natural, textil, turrón, juguete, mobiliario, agricultura, innovación, tecnología, distribución, Universidad… y un largo etcétera. Aquí encontrarán, seguro, su casa y su empresa.

El hecho de que están aquí­ es la primera evidencia de su compromiso con el cambio, con el deseo de entender las claves de este mundo global, y de identificar nuevas oportunidades que apoyen el crecimiento de sus empresas y su función como directivos desde una visión responsable. Porque esta visión responsable, es la única sostenible.

Parece que está de moda hablar, en los últimos tiempos, de la Responsabilidad Social Corporativa… pero, ¿qué significa que una empresa sea responsable?… ¿Es una nota que ponemos a pie de página, un epí­grafe que se incluye en los manuales, porque hay que cumplir la ley?… Desafortunadamente, ha sido así­ durante mucho tiempo y a muchos les ha costado entender que la responsabilidad social corporativa es, en realidad, el mejor manifiesto de intenciones de la empresa. Es una forma de ser, el alma de la compañí­a, sus cimientos

¿Se puede construir edificios y negarse a firmar un acuerdo sobre la seguridad de los trabajadores en la construcción?¿Se pueden fabricar galletas infantiles e incluir entre sus ingredientes productos desaconsejados por la Organización Mundial de la Salud? Hace algunos años seguramente, sí­, se podrá y se hacía, además, impunemente. Pero hoy, y afortunadamente, las redes sociales y ese gran hermano tecnológico en el que vivimos, se encargan de que todo salga a la luz, rápidamente, dando lugar a la inmediata condena de los consumidores. La reputación, no lo olviden, es el arma de doble filo en la que caminamos en esta nueva era digital.

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Hace algunos años, en otro congreso CEDE, se me quedó muy fijada esta idea. Uno de los ponentes, dijo: las empresas buenas, acaban siendo buenas empresas. Sólo las buenas…  y eso creo yo. Porque trabajar bien, no solamente es ético sino que, además, es rentable.

No piensen en ustedes mismos solamente como empresarios, como directivos, sino también como ciudadanos con valores preocupados por su entorno. Nuestra familia, nuestra ciudad, el medio ambiente, la salud… a todos nos preocupan las mismas cosas cuando llegamos a casa… ¿Por qué deberí­an desaparecer esas preocupaciones cuando estamos en la empresa?

Me gustarí­a que por un segundo, cerrasen los ojos y pensasen si se ven reflejados en su empresa, si se identifican… si se lo enseñarían a sus hijos con orgullo, como un ejemplo… ¦porque esos principios que rigen nuestras compañías, son una radiografía de nosotros mismos.

Cada vez tenemos más medios, más información, más tecnología… pero necesitamos tener cada vez, también, más responsabilidad, para hacer las empresas que queremos nosotros y que quiere la sociedad. Y necesitamos, por supuesto, en ese empeño, el apoyo de las administraciones. Administraciones que deben ser primero un ejemplo, para motivar, y premiar después, a aquellos que se esfuerzan en su compromiso con la sociedad.

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La Responsabilidad Social, no es una opción sino una necesidad si queremos que nuestras empresas perduren en el tiempo.

Y estoy seguro de que todos queremos, y por eso estamos aquí­ hoy. Para reflexionar y profundizar sobre este y otros conceptos, para compartir experiencias que nos permitan ver, con un poco más de claridad, hacia donde caminar. Y, recuerden siempre, eso sí­, que no todo está en llegar a nuestro destino, el camino puede ser la mejor parte.

Un camino en el que, además hoy, se nos van a cruzar muchos jóvenes llenos de energí­a, ilusión y muchas buenas ideas. Celebran, como saben su congreso en paralelo en una sala anexa, con la que conectaremos en directo. Estoy seguro de que podremos aprender mucho de ellos también, así­ que no dejen de escucharles si tienen la oportunidad.

Gracias a todos los que con su esfuerzo y dedicación, desde hace muchos meses, han conseguido que hoy podamos disfrutar de esta excelente oportunidad. Gracias a CEDE, por supuesto, por apostar por la provincia de Alicante y dejarnos demostrar que esta tierra también tiene mucho que aportar.

Y gracias, muy especialmente, permítanmelo, a una persona sin la cual este Congreso habría sido más difí­cil en nuestra tierra; una persona que confió plenamente en el Cí­rculo de Economía Alicante desde el primer momento, que apoyó la propuesta sobre la que hemos trabajado conjuntamente durante los últimos años, y que facilitó de manera muy importante el desarrollo de actividades de primer nivel directivo en la provincia de Alicante a través del Círculo.

Me refiero, por supuesto, al presidente de CEDE D. Isidro Fainé y a todo el equipo que le ha acompañado estos años.

Muchas gracias, presidente.

Creo que tenemos todos los ingredientes, para que esta jornada sea una de las mejores del camino. Pónganle ganas, y pónganle pasión, porque seguro que hoy será un gran dí­a: vamos a aprovecharlo.

Experiencia exclusiva para socios del Círculo de Economía: Taller LEGO Serious Play dirigido a directivos

De todos es conocida la sensación de formar parte de un grupo de trabajo en el que se trabajan muchas horas y, sin embargo, el proyecto no avanza. Las tareas se repiten o incluso son contrapuestas y se invierte mucho esfuerzo en algo que, pasado un tiempo, nadie utiliza.

(más…)

Encuentra tu brújula … Enfócate (2).

IMG_4902Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA, la Fundación Empresa Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de ingenieros Técnico Industriales de Alicante, el 24.02.2015 se desarrolló en el COITIA Alicante el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina Hernández mostró la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa que, correctamente gestionados, son los que están en mejores condiciones, en tanto que intangibles, de aportar ventajas competitivas sostenibles.

Este taller sigue la línea marcada por el organizado el 12.11.014 en la Universidad con la misma ponente y con los mismos organizadores, por lo que este resumen coincide en su mayor parte con el que ya subimos entonces a la web.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona. La cuestión, por tanto, no está en el qué, sino en el cómo interpreto ese producto.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, los que emocionan y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y EstiloIMG_4910

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

2.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos. ¿Tiene cada persona una misión definida y clara dentro de la organización?.

Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

IMG_54425.- Talento.

Si conseguimos que cada persona desarrolle su máximo potencial, aportará mucho más a la organización.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad (tema muy importante que suele ser inversamente proporcional al tamaño)
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionales

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”). En tanto que directivos, primero tenemos que gestionar nuestras propias emociones para, a continuación, gestionar las emociones del resto de miembros.

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa –qué cosas hago para que mi gente se sienta motivada dentro de la organización-.

11.- Cohesión socialIMG_5443

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados (flexibilidad laboral).

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente. Atendiendo progresivamente en primer lugar a su ámbito interno, a continuación a su ámbito próximo –entorno local-, para finalmente extender su compromiso con visión global.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque en los puntos de mejora detectados.

No quiero ser Director General

Si empiezas a subir de escalafón. Y vas promocionando. Y cada vez trabajas más horas. Y estás pendiente del móvil sábados y domingos. Y solo hablas de tu empresa. ¿Crees que eres un triunfador? Yo te juro que no.

No me importa que te hayan nombrado presidente o VP. SuperCEO, consejero delegado, director general, director de directores, etc… Si experimentas en tu piel alguno de estos síntomas:

–        No puedes apagar el móvil sin sentirte nervioso

–        Tus jornadas son como mínimo de 10 horas al día

–        Estás siempre ocupadísimo y todas tus tareas son importantísimas

–        Cuando duermes, le das vueltas a cosas del trabajo, y vueltas, y vueltas,…

–        Durante el fin de semana miras los correos del trabajo varias veces al día

–        Tus conversaciones habituales giran en torno al trabajo, clientes o proveedores

–        Tu práctica deportiva es inexistente

–        Tu agenda no reserva tiempo para el contacto con los amigos (no relacionados con el trabajo)

–        No realizas ninguna actividad extralaboral (no relacionada con el trabajo)

–        No es extraño que tengas  sensaciones de angustia o stress

–        Con frecuencia te encuentran malhumorado o irritable

–        Por la noche y el fin de semana tu estado habitual es… cansado.

No te engañes. No tienes nada de triunfador. Esto no podía ser lo que querías. Desprográmate.

Eres una víctima del sistema.

 

 

 

 

 

 

Y no es nada grave si somos conscientes, lo asumimos y lo identificamos. ¿La parte difícil? Romper la baraja. Y no hacer caso a los cantos de sirena del sistema que intenta marcarte lo que es o no importante.

Atento a esto:

Al inicio de la vida profesional no somos más que un lienzo en blanco. Reconozcamos que es bastante frecuente trabajar en exceso. Yo mismo trabajé con veinte y cuatro años diez horas diarias de lunes a sábado. Y afirmo más, en una campaña de navidad trabajé veintiún días seguidos.

Agotador. Pero aleccionador. Mi aprendizaje fue verdaderamente intenso y productivo.

Mas basta de engaños. Ahora no es necesario. No lo es. El know how aprendido durante todo este tiempo, si hemos sido avispados, nos tiene que dar la suficiente:

–        Objetividad

–        Conocimiento del sector

–        Visión global

–        Previsión de futuras caídas

–        Expertise

–        Templanza en los conflictos

–        Anticipación

–        Conocimiento de la existencia de ciclos

De forma que podemos hacerlo mejor que antes en menos tiempo.

Confía en ti. Estoy en lo cierto.

Si el ascenso puesto a puesto es:

–        Trabajar cada vez más horas.

–        Decir que no a cada vez más cosas

–        Olvidar tu desarrollo familiar.

–        Olvidar tu desarrollo en el ocio o en habilidades extralaborales.

–        Y no contar con tranquilidad de mente.

En ese caso, entrego con la cabeza alta el coche de empresa, el móvil corporativo, la tarjeta de visita y crédito, la placa y el bolígrafo con el logo.

Porque entonces no me da la gana de ser director general.

Que lo sea otro.

El cambio en lo personal

Jamás podremos realizar ningún cambio significativo en nuestras vidas sin poner en valor estos 3 elementos: visión, criterio y pasión.
Una visión más poderosa, coherente, responsable y sostenible sobre personas y organizaciones. Modelos, herramientas y metodologías de éxito que nos permitan construir con criterio esa nueva visión que va a determinar nuestro futuro. Y elementos que nos permitan despertar la pasión necesaria para provocar un nuevo cambio en nuestras organizaciones y en nuestras vidas.

(Fuente: http://www.rhmedia.es/opinion/articulo_de_ignacio_bernabe_una_empresa_un_equipo-id0814.html)

Liderar

En un seminario organizado en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y Fundeun en abril pasado, el profesor de la Universidad de Sevilla Antonio Millán Leal decía que

Un buen líder

–       Da su visión de las cosas e … invita a pensar.

–       No habla mucho e … invita a reflexionar.

–       Sabe que el ejemplo y el “medio” en sí es el “mensaje”.

Y una conclusión: el líder lo es si los demás lo perciben como tal.

A lo que Antonio Vázquez, presidente de Iberia, en las entrevistas CEDE “liderando en positivo”, añadía que además de la visión, decisión y proximidad son cualidades imprescindibles para tener éxito sostenido en la función directiva .

Visión, necesaria para orientar la empresa en entornos inciertos en la dirección correcta, con habilidad para modificar el rumbo de acuerdo con las tendencias sólidas del mercado. Decisión, capacidad de acción, al menos tan relevante -si no más- que la visión; porque tan importante como saber interpretar las claves que definirán el futuro para nuestra empresa, es saber transformar esas claves en planes y programas concretos que permitan avanzar en la dirección correcta: es más fácil habitualmente definir estrategias y objetivos, que transformarlos en planes de acción y hacerlos realidad. En este punto, habría que añadir, en mi opinión, un paso más, implicación directa en la concreción y avance de esos programas; liderar también significa estar al frente, ser ejemplo, mostrar que es posible alcanzar el objetivo . Y en línea con el punto anterior, proximidad al equipo, lo que no se puede confundir con relajación en la función directiva; proximidad entendida como cercanía, conocimiento de la situación del equipo y disposición para resolver las incidencias que pudieran surgir; facilitador; ejemplo; con lealtad recíproca entendida de manera racional (no permitir la mediocridad a cambio de una buena relación personal).

Finalmente, en aquella conferencia, el profesor Leal apuntaba algunas líneas básicas para alcanzar un liderazgo efectivo:

–       Rodéate de gente con talento y esfuerzo repetido (laboriosa) (“Me ha llevado 10 años tener éxito de la noche a la mañana”, Woody Allen).

–       Rodéate de gente inteligente (todos los empleados tienen mucho que aportar, aunque algunos no lo saben. Para Lee Iacocca –una de las personas clave en la industria del automóvil a final del siglo pasado-, dirigir a un equipo de estrellas lo hace cualquiera; el mérito es transformar un grupo de gente corriente en un equipo de alto rendimiento).

–       Rodéate de gente que aporte valor (no se puede ser neutro; se aporta o se resta valor).

–       Toma decisiones, actúa, ilumina sin deslumbrar.

–       Simplifica.

–       Siempre, siempre, lidera a tu gente orientándola al cliente (por supuesto, también internamente. Mi empleado no es mi servidor sino mi cliente).

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas –decía Antonio Leal- para conducirlas: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

El desarrollo profesional en la empresa (1).

Hemos hablado en muchas ocasiones en este blog de la importancia de las personas para lograr los objetivos empresariales; objetivos que para ser alcanzados de manera recurrente, es necesario -entre otras cosas- que sean compartidos por el empresario, los directivos y por los empleados, que deben estar en condiciones de aportar lo mejor de sí mismos para alcanzar el fin común.

En este contexto, es imprescindible conocer la realidad de cada uno de los integrantes de la empresa, sus conocimientos y capacidades, para apoyar el desarrollo personal y profesional de cada miembro de la compañía, de manera que esté permanentemente en las mejores condiciones de apoyar el proyecto común que, como decía, deberíamos aspirar a que fuese la empresa.

Una responsabilidad, por tanto, de todos los directivos es tratar de que las capacidades y actitudes de todos sus colaboradores sean siempre adecuadas para el trabajo a realizar, así como para desarrollar en el seno de la empresa, en la medida de las posibilidades, todo su potencial.

La evaluación de su personal con el objetivo permanente de la mejora profesional continua es, en consecuencia, una función directiva fundamental.

Pensando, como decía, en cómo podemos mejorar hoy, pero teniendo en cuenta también el futuro, qué necesitamos para alcanzar las metas que nuestra estrategia determina para el futuro, qué capacidades globales serán necesarias, y qué expectativas concretas compartimos con el empleado o creemos que podría cubrir.

Un proceso de evaluación del personal desarrollado de manera completa y correcta se convierte de esta manera en una herramienta clave de gestión de las personas de la empresa, alineadas con la visión, la misión, los valores y la estrategia de la compañía.

Tal como apunta Juan Luis Urcola en el libro “Dirigir personas en tiempos de cambio” publicado por ESIC, con la evaluación del personal debemos plantearnos alcanzar los siguientes objetivos,

–       Informar a los colaboradores sobre cómo están haciendo su trabajo y qué se espera de ellos.

–       Satisfacer el interés del personal sobre el concepto que el jefe tiene de él.

–       Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.

–       Corregir desviaciones tanto de comportamientos como respecto a objetivos (diseñar planes de mejora).

–       Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección de futuro.

–       Poner de manifiesto fortalezas y debilidades de los colaboradores.

–       Adecuar la persona al puesto de trabajo

–       Descubrir carencias y necesidades de formación.

–       Conocer pretensiones de los colaboradores.

–       Mejorar las relaciones interpersonales entre jefe y colaborador.

–       Objetivar la evaluación y vincularla al historial profesional del colaborador y no solo al conocimiento del jefe.

Lecciones de Jack Welch acerca del liderazgo.

  • El principal papel de un líder es lograr que los empleados se comprometan con los propósitos de la empresa y los adopten con el corazón, el alma y la mente.
  • Para crear un equipo ganador debes luchar ferozmente por reunir siempre a los mejores, entrenar constantemente, aumentar las exigencias y obtener el mayor desempeño de cada persona.
  • Sé tu mismo. De ninguna manera intentes ser otra persona.
  • La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva.
  • Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca.

Contar con los mejores

Gestionar eficazmente supone escoger a los mejores, sin miedo a que puedan hacer sombra incluso al propio jefe. Y lo que es más importante, liderar implica también tener una visión más estratégica de la empresa y generosidad con los colaboradores, para ayudarles a que se conviertan en la mejor expresión de ellos mismos.

(Fuente: http://www.expansion.com/2013/05/03/emprendedores-empleo/opinion/1367584476.html)

La sucesión en la empresa familiar

Los primeros años de una empresa familiar suelen ser de trabajo y supervivencia. Como escribe José Manuel Zugaza en uno de los capítulos del libro La sucesión de la empresa familiar (Ediciones Deusto, 2004), “la primera y la segunda generación suelen tener organizaciones muy personalistas. Las familias, frecuentemente, copan los puestos de dirección y además suelen ser reacias a los cambios, ya que, por lo general, la dirección está liderada por familiares que no siempre tienen formación, el compromiso y la capacidad para afrontarlos con éxito”.

El problema llega con la sucesión. Solo un 15% de las empresas familiares llega a la tercera generación, calcula el Instituto de Empresa Familiar. Los expertos defienden que órganos de gobierno “activos y útiles, como el consejo de administración”, facilitan el tránsito. “Cada empresa tiene sus tiempos. El proceso debe ser gradual”, advierte Téllez, que recomienda que la segunda generación cree un “consejo de familia” que reúna cada cierto tiempo al clan y establezca “unas reglas de juego, un protocolo”, que marcará la política de sucesión y evitará problemas entre descendientes. “Sin visión compartida, nada funcionará”, expone.

Una vez establecido el código ético, la “última fase” llega con la “profesionalización” de la empresa, concluye Téllez. El negocio incorporará consejeros independientes y externos al órgano de gobierno. “Se trata de completar la orquesta con talento de fuera”, concluye la letrada. “La naturaleza es sabia: si tenemos dos orejas y una boca, es para escuchar más de lo que hablamos”.

(Fuente:  http://www.cincodias.com/articulo/economia/buen-gobierno-empresa-familiar/20121116cdscdseco_13/)