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Recursos Humanos, ¿unidad de coste?

Cada día las áreas de Recursos Humanos están viendo elevada su consideración dentro de las empresas, pero aún están lejos de la consideración que creo que merece una parte de la gestión empresarial clave para el éxito sostenido de la compañía.

Y no es un problema de las direcciones de las empresas o, al menos, no es un problema solo de las direcciones. Los titulares de los departamentos de RRHH tienen parte de la responsabilidad en que esa consideración en la estructura no sea la que debe tener una función que es fundamental para el éxito de la empresa si se desarrolla correctamente.

En manos de RRHH está la orientación de la gestión del que es con seguridad el activo más importante de cualquier empresa: sus personas; el único activo que combinado con el know how de la compañía es capaz de configurar elementos muy difíciles de copiar por los competidores y, por tanto, de definir ventajas competitivas sostenibles si esos elementos no copiables se transforman en ventajas apreciadas por los clientes; porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, … ayuda a la empresa a acercarse a los objetivos, pero solo las personas son capaces de conseguirlos.

La gestión de personas, por tanto, es una de las vías fundamentales de progreso de las empresas.

Pero esto que parece evidente para muchos profesionales de RRHH, no lo es tanto para las direcciones de las compañías que entienden fundamentalmente de clientes, de resultados económicos, mercados de capitales, etc. y no siempre ven el valor que para esos objetivos macro aporta la gestión de personas. Y si no se constata el valor aportado, las personas se convierten en un coste que la empresa tiene la obligación de minimizar en lo posible.

Así se explica, por ejemplo, que con una visión corta y aún extendida de la función de personal en las organizaciones, ante cualquier atisbo de crisis, entre las primeras medidas que suelen adoptar muchas empresas están los recortes en personal, en formación, en instrumentos de comunicación interna, en medidas de conciliación, …

Pero como decía, no siempre la culpa es del empresario. Es que a veces no sabemos o no queremos explicar y demostrar que la gestión de personal en la empresa es una fuente casi inagotable de aportación (o destrucción) de valor para la compañía.

Aportación de valor como consecuencia de la mejora de la implicación y el compromiso con la organización y sus objetivos por parte de la plantilla; aportación de valor por su contribución a la flexibilidad, a la capacidad de adaptación de los trabajadores a las diferentes actividades cuando la tarea lo requiera; y aportación de valor directa, incluso monetaria, a la cuenta de resultados de la empresa como consecuencia de la aplicación de determinados programas gestionados por Recursos Humanos.

Pero para demostrarlo tenemos que medir, medir, medir …, que en temas de personal, como en cualquier otra función de la empresa, lo que no se mide no se conoce y no se mejora, y lo que no se conoce ni se mejora no es importante para la empresa.

Tenemos, por tanto, que cambiar nuestro chip si somos gestores del área de RRHH, y pasar de una visión universalista y amable de la gestión (los programas de gestión de recursos humanos son buenos, sin más análisis, si apuntan en positivo hacia las personas) a una visión mucho más concreta que sin perder de vista el largo plazo, nos permita medir la eficiencia económica de muchos de los programas de gestión de personas en el corto y medio plazo.

¿Por qué, decía, en los momentos de crisis uno de los primeros ajustes que abordan las empresas es el recorte de la formación de los trabajadores?, básicamente porque no tienen conciencia de la aportación real de la formación, más allá de un concepto vago de posible mejora futura.

Pero si ante un programa de formación que pretenda, por ejemplo, incrementar las ventas en la empresa medimos ventas/empleado antes de poner en marcha el programa y el mismo ratio tras finalizar el programa y dejar pasar un tiempo de maduración de las nuevas capacidades adquiridas y observamos un incremento relevante en productos vendidos en las mismas condiciones anteriores (precio, plazo, cantidad, etc.), la dirección comprobará fácilmente el impacto de la formación en los resultados y reflexionará seriamente antes de proceder a la cancelación o reducción relevante de los planes de formación de la empresa (si esa medición se hace con dos centros de trabajo espejo, de características similares y con entornos comparables, de manera que los empleados de un centro reciben la formación y los del otro no, y al comparar los resultados obtenidos pasado un tiempo razonable comprobamos que el efecto en ventas del centro que recibió la formación son consistentemente superiores a los del centro sin la formación, las conclusiones pueden ser más determinantes y creíbles, ya que en esta comparación estamos aislando en ambos centros de trabajo otros elementos externos que pudieran haber influido en la variación de ventas, de forma que la diferencia será realmente significativa de la aportación de la formación a la mejora concreta de ventas).

El impacto de dotar a un gran centro de trabajo de un servicio médico interno para combatir el absentismo provocado por la salida de empleados para visitas médicas por accidentes o enfermedades poco relevantes, si ese impacto se cuantifica (y eso es realmente fácil) es otra forma de mostrar en el “idioma del negocio” la aportación directa de un programa de RRHH a la rentabilidad de la compañía.

Por tanto, evaluar, auditar, medir el impacto de las políticas, programas y prácticas de RRHH en el negocio (o para el negocio) es crucial en ese reconocimiento que pretendemos y que merece tanto el área de Recursos Humanos como la propia Empresa en su interés por diferenciarse positivamente de sus competidores, y eso en tiempos de cambio y en tiempos de crisis es especialmente relevante.

Por tanto, en mi opinión, la pregunta inicial “Recursos Humanos, ¿unidad de coste?”, solo tiene una respuesta desde un planteamiento profesional de la gestión: “en absoluto. Recursos Humanos es una unidad que contribuye de manera decisiva a la eficiencia y al éxito empresarial”, pero, insisto, tenemos que mostrarlo.

 

La ventaja competitiva en la internacionalización .

Hablamos de internacionalizar nuestra empresa, de extender nuestra actividad más allá de las fronteras nacionales con el objetivo de diversificar por territorios, productos o clientes, tanto para aumentar el volumen de negocio (y ya hemos comentado en ocasiones anteriores que en épocas de estrechamiento de márgenes, el volumen es un factor crítico de supervivencia), como para estar mejor cubiertos en caso de crisis que, como sabemos bien, no suele afectar de la misma forma a todos los territorios ni a todos los segmentos de clientes.

Pero esto no obliga, también lo hemos apuntado, a tener que estar físicamente fabricando, comprando o exportando a otros países.

Lo realmente importante es identificar nuestra ventaja competitiva, y si la misma es apreciada por nuestros clientes objetivo, reforzarnos en ella y tratar de apropiarnos de una parte del valor generado. Y para eso no es siempre imprescindible situar nuestro producto en el exterior.

Si nuestra ventaja competitiva está asociada a las características de nuestro país, reforzada además por unas capacidades internas muy vinculadas al territorio, probablemente podemos tener buenas oportunidades de internacionalización en la atracción de clientes extranjeros a nuestro ámbito operativo.

Este es el caso muy evidente, por ejemplo, de un sector básico de nuestra economía: el turismo (que realmente es mucho más que un sector), tanto en su faceta de turismo residencial como en el de vacacional.

Por supuesto que el know how acumulado nos permite salir fuera de nuestras fronteras e intentar extender nuestra actividad en otros países, y son muchas las empresas de nuestro entorno en ambos sectores con modelos de negocio de éxito en otros países.

Pero centrándonos en las posibilidades que siguen ofreciendo aquí, observamos que se trata de sectores cuyo éxito está muy asociado a nuestro clima, nuestra cultura, nuestras tradiciones, nuestra forma de vida, y en los que, además, hemos desarrollado un conocimiento muy amplio que debería servirnos para profundizar en la diferenciación de nuestra oferta a partir de un esfuerzo creciente de posicionamiento de la marca España asociada a la calidad, el servicio, la cultura, el entorno y un clima excelente. Poniendo en valor e integrando elementos fundamentales de nuestra oferta que habitualmente tenemos dispersos: la gastronomía, el deporte, la sanidad, la historia, nuestras tradiciones, …

Teniendo en cuenta, finalmente, que no todo vale, que debemos adaptar nuestra oferta a las necesidades específicas de cada uno de los diferentes públicos a los que nos dirigimos, completando nuestro producto con otros complementarios que configuren esa oferta integral, personalizada, capaz de captar y fidelizar al cliente extranjero que buscamos, lo que apunta a la necesidad y conveniencia de coordinación entre empresas y de las empresas con las diferentes administraciones. Es una necesidad, pero también una oportunidad extraordinaria.

CONVENIO ENTRE FUNDESEM Y EL CÍRCULO

Desde nuestra convicción compartida de que la formación continua es un factor crítico para el éxito de cualquier empresa en todo momento, la Fundación para el Desarrollo de la Formación y la Gestión Empresarial (Fundesem) -a través de su Director General, Ramón Mañas-,  ha firmado con el Círculo –por medio de nuestro Presidente, Enrique Javier Fur- un acuerdo de colaboración con el objetivo de contribuir a la mejora de la eficacia en la actividad de nuestros socios en todos los aspectos de la gestión empresarial.

A través de este acuerdo de colaboración, los miembros del Círculo tendrán preferencia de inscripción en los Masters, Cursos de Dirección y Seminarios organizados por Fundesem que coincidan con las áreas de especial interés para el Círculo, así como un descuento del 10% en todas estas actividades formativas.

El convenio prevé igualmente la posibilidad de realización de jornadas, seminarios y cualesquiera otros actos de formación para los asociados del Círculo, así como nuestra colaboración en los programas de formación abiertos de FUNDESEM.

Estamos convencidos de que este convenio es un paso importante en nuestro compromiso con el desarrollo del tejido empresarial de nuestro ámbito de actuación por medio del activo más valioso: la formación y el desarrollo de las personas, activo intangible, no copiable y, por tanto, fundamental para constituir ventajas competitivas sostenibles.

La Internacionalización como estrategia.

A través de la estrategia, la empresa anticipa una serie de decisiones que pretenden posicionarla de manera favorable en el mercado a medio y largo plazo.

Es verdad que el concepto de largo plazo, a la velocidad que ocurren los cambios actualmente, es necesario relativizarlo, pero también lo es que mediante la estrategia lo que tratamos es de vislumbrar el futuro y adaptar nuestra empresa a ese futuro razonable de manera que consigamos ventajas competitivas en los segmentos/mercados objetivo, respecto al resto de contendientes en nuestro sector.

La decisión de internacionalizarse de una empresa forma parte de esas decisiones estratégicas y, como tal, requiere análisis, planificación, puesta en marcha y expectativa de resultados a medio y largo plazo, pese a que en los tiempos actuales tenga pocas alternativas.

El mundo es global, la sociedad es global, el mercado es global y las empresas deben ser también globales para competir, máxime cuando en nuestro país, como consecuencia de la crisis, el consumo interno está no solo estancado sino en clara contracción, y con competidores extranjeros en todos los sectores (y nacionales, que el elevado nº de personas en desempleo anima en muchos casos el autoempleo que, normalmente, comienza siempre por atender el mercado más próximo con una oferta de valor que habitualmente pretende diferenciarse de la que actualmente muestran los competidores establecidos, vía precio o servicio).

Mirar al exterior, por tanto, es muy importante para las empresas españolas. Mirar para vender más, para fabricar mejor, para identificar nuevos segmentos de clientes, para mejorar el producto… pero mirar con ojos nuevos, sin pretender reproducir exactamente lo que hacemos en el mercado interior, adaptando nuestra oferta a las expectativas concretas de las personas de cada nuevo segmento/mercado al que nos dirijamos, lo que exige necesariamente focalizarnos en un número pequeño de nuevos mercados en la primera fase, que podremos ir ampliando a medida que vayamos consolidando los nuevos proyectos.

Y aunque las empresas más grandes disponen habitualmente de más recursos para internacionalizarse, también las PYMES tienen su oportunidad a través de la cooperación con otras empresas complementarias en su cadena de valor, con alianzas en el país de origen y en el de destino, aprovechando las oportunidades de adaptación y la agilidad que facilita el mejor tamaño, y apostando claramente por la diferenciación frente a la tentación más fácil –al menos en la primera impresión- del bajo coste, en el que difícilmente se puede competir con empresas locales del país de destino o con otros jugadores procedentes de países emergentes con costes de producción mucho más bajos que los nuestros.

Y por fin, sin esperar resultados inmediatos, que la internacionalización sostenible no puede ser una vía de liquidación de stocks o una forma de invertir a corto plazo una cuenta de resultados complicada. La internacionalización, especialmente para las PYMES, exige paciencia, constancia, convicción, creación de marca en destino, alianzas, conocimiento y adaptación a la cultura del nuevo segmento/mercado al que nos dirigimos, visión a medio y largo plazo … estrategia.

La perspectiva del cliente.

El éxito de las empresas se sustenta en la mejora continua de los procesos, en la implicación y el compromiso convencido de los empleados, en la conexión positiva con la realidad social con la que se relaciona, … todo ello desde un punto de partida que debe inspirar toda la gestión: la satisfacción del cliente con el producto y el servicio de la empresa y con nuestra capacidad para anticipar sus expectativas y atenderlas con nuestro trabajo.

Se trata, por tanto, más allá de la mera satisfacción de sus necesidades actuales, de ir un paso por delante de sus necesidades evidentes. Se trata de cortejar al cliente, de aprender a mirar desde su perspectiva, de personalizar la relación: esa es la clave del éxito, porque cada día existen menos clientes genéricos, ni podemos extrapolar nuestras inquietudes a las de nuestros clientes.

Hoy ya no es suficiente con llevar a la práctica ese concepto acuñado hace ya mucho tiempo que hablaba de “atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos”. Hoy hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

Hemos dicho en diferentes ocasiones en este blog que el cambio es el signo de nuestro tiempo, y es cierto. Pero también el poder y la exigencia creciente de los clientes –impulsados sin duda por ese cambio asociado a la evolución de la tecnología que permite al cliente tener mucha más información, mucha más capacidad de comparación y, por tanto, de elección- son un signo de este tiempo, que ya no cambiará en el futuro.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que hacer sentir al cliente que la nuestra es también su empresa y que forma parte imprescindible de nuestra cadena de valor.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM(Fundación Europea para la Gestiónde la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que con actualizaciones periódicas sigue vigente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios; mucho más en empresas de servicios, que constituyen una parte fundamental de nuestro tejido industrial, en que la confianza es todo. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, lo que podríamos recoger en un concepto del que ya hemos hablado en este blog: Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa respecto de nuestros competidores.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación: no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente, y eso, una vez más, nos implica a todos los que formamos la empresa. Volvemos otra vez a hablar de las personas, del compromiso, de la mejora continua, de la participación. Hablamos otra vez del tema recurrente que sobrevuela en todos los artículos de este blog: Contando con todos, no hay objetivos imposibles; sin la plantilla, en este tiempo no existe el éxito sostenido.

Internacionalización e información.

Más allá de los 2 millones de habitantes de la provincia de Alicante, los 5,2 millones de la Comunidad Valenciana o los casi 50 millones de habitantes españoles, nuestro objetivo como empresarios tiene que trascender, incluso, de los 500 millones de habitantes de la Unión Europea para mirar un mercado que es el mundo, tanto en exportaciones como en servicio a los extranjeros que vienen a nuestro país, así como en el análisis y mejora, contando con las aportaciones exteriores que podamos tener, de todas las fases de nuestra cadena de valor.

Desde un punto de vista empresarial, tenemos que convencernos de que somos ciudadanos del mundo, reforzando, sin duda, nuestras raíces en las que tenemos una parte importante de nuestras ventajas competitivas, pero abriéndonos a nuevas corrientes, nuevos clientes, nuevos espacios, nuevos productos, nuevas formas de hacer más eficientes … que en muchos casos vienen del exterior.

Porque incluso desde una focalización básica en el mercado interior de las empresas que tuvieran mayores dificultades para internacionalizarse, la mirada abierta y expectante ante todo lo que pueda afectar a nuestra actividad o impactar sobre nuestros clientes, venga desde donde venga, es imprescindible para mantenernos en el mercado.

El mundo es global y nuestros clientes, sean o no conscientes de ello, también lo son porque están inmersos en esta sociedad de la información que se despliega por todos los rincones provocando cambios relevantes y constantes en nuestros hábitos de conducta y consumo, y si no estamos atentos a esos cambios, acabaremos perdiendo a unos clientes a los que creíamos tener fidelizados porque nos manifestaban su satisfacción con el producto que les vendíamos cuando les preguntábamos. Son clientes fieles hasta que el mercado les ofrece un producto que satisface mejor sus necesidades –en ocasiones, es verdad, ficticias y potenciadas por efecto de la publicidad, pero así son las cosas y en ese contexto nos tenemos que manejar-.

Es cierto que llevamos ya más de cinco años de una crisis que lejos de resolverse, parece enquistada y poco favorable para el desarrollo empresarial, crisis agravada especialmente por la falta de confianza generalizada, específicamente en nuestro país, e intensificada por una gran crisis financiera que está suponiendo la recomposición completa de nuestro sistema bancario, con multitud de fusiones y adquisiciones en el sector que han provocado la práctica desaparición de las Cajas de Ahorros, que fueron hasta hace esos cinco años el 50% del total nacional.

Resolver cuanto antes esta crisis financiera y dejar cerrado el mapa bancario es la primera premisa para que comience a fluir el crédito y podamos comenzar las empresas a ver la luz un poco más clara.

Pero no nos podemos dejar caer en la depresión, en absoluto. Las crisis, siempre lo hemos entendido así, son momentos de cambio en determinados paradigmas sociales, y como tales momentos de cambio, son también momentos de oportunidad si somos capaces de interpretar correctamente esos cambios.

Y en esta crisis, el cambio más importante es el de la globalización real de la sociedad, lo que para las empresas se traduce, como apuntaba al principio, en la necesidad de internacionalizarse tanto en procesos como en clientes y, sobre todo, en los conceptos de gestión, trascendiendo de los entornos locales para dirigirnos o, al menos, para conocer cómo avanza el mundo y cómo ese avance impacta en los consumidores que son y serán siempre el motor que mueve la actividad empresarial. Y adaptar a la nueva situación, de manera constante, la actividad de nuestra empresa es imprescindible para continuar.

Entre fidelización y captación de clientes: Conocimiento.

(Un resumen de la conferencia-coloquio sobre El Conocimiento del Cliente, clave de competitividad, organizada el día 8.11 por el Círculo con la colaboración de COITIA y la Cátedra Prosegur de la UA,   con la intervención de Adolfo López, presidente del Club de Marketing de Valencia, en la primera sesión de Los Jueves del Círculo).

El éxito de una empresa depende en gran medida de su capacidad para encontrar una superioridad en una característica relevante apreciada por el mercado.

No es necesario ser el mejor en todo, pero sí en algún factor (o que los clientes lo crean así, aunque si no eres el mejor en el factor relevante, tienes que acercarte mucho o los consumidores cambiarán pronto de opinión) que nuestros consumidores objetivo aprecien especialmente.

Centrarnos, por tanto, en la búsqueda de esa oportunidad competitiva debe ser siempre una prioridad, y una prioridad permanente porque las oportunidades, una vez encontradas y transformadas en productos/servicios apreciados por el cliente, cambian por evolución de la tecnología, las modas, las acciones de nuestros competidores, la aparición de productos alternativos, etc.

El cambio, como en todos los factores sociales, está instalado también en las empresas, en los procesos de producción, en los criterios de gestión, en los productos y servicios, en los procesos de venta. Y el impulsor más relevante en estos momentos en ese proceso de cambio permanente, es el cliente, la evolución de sus necesidades y sus expectativas expresas o tácitas.

No sirve, por tanto, lo de hacer las cosas como siempre se han hecho, porque te puedes quedar fuera del mercado: la fidelidad del cliente permanece mientras no aparezca un producto que cumple mejor sus expectativas.

El campo de batalla de la guerra del Marketing, por tanto, no son tanto los puntos de venta o los medios, como la mente del consumidor, y cuanto mejor conozcamos sus expectativas, estaremos en mejores condiciones de aplicar estrategias y tácticas de éxito, de manera que la principal fortaleza competitiva en la que debe basarse la empresa, es aquella que cumple con mayor solvencia (mejor que nuestros competidores) las expectativas del cliente en el factor de compra más relevante, y ese lo define el cliente y no la empresa.

Un debate interesante en todas las empresas es el de dedicar el mayor esfuerzo en concentración y fidelización en los clientes actuales o en apertura a nuevos clientes. Pero se trata de un debate poco consistente: es necesario vincular, fidelizar hasta donde sea posible a los clientes actuales, pero es imposible blindar la base de clientes; una excesiva concentración en los clientes actuales  dificulta detectar las oportunidades que proporcionan los mercados emergentes o identificar nuevas preferencias de los clientes que empiezan a ser cubiertas en otros mercados u otros segmentos por nuevos operadores, y que podrían impactar también sobre nuestra base de clientes, en cuyo caso no podemos esperar la fidelidad si un competidor ofrece algo mejor, probablemente incluso no pedido por el cliente, pero que configura una oferta más atractiva que la nuestra en el factor relevante de compra (producto, precio, diseño, calidad, prestaciones, …).

Conocer, por tanto, al cliente actual y potencial, es clave para competir con expectativas de éxito, lo que exige organizaciones volcadas en obtención de información del entorno, tanto con medios internos (a través de los propios empleados, con información procedente de la contabilidad de la empresa, con buzones de sugerencias de clientes, por medio de la web, etc.) como recurriendo en ocasiones a investigaciones de mercado externas, y a partir de ahí construir una oferta de valor diferencial y apreciada por los consumidores, que el marketing no es sino ver los productos y servicios de la empresa con los ojos del consumidor y no con los del empresario.

Estadísticas de ventas (por productos, por segmentos, por temporadas, por canales de distribución, …), Rapports de Ventas (opiniones del cliente en una visita comercial), o Rentabilidad de Clientes, configuración informaciones internas de la empresa muy relevantes en ese objetivo de mejorar nuestro conocimiento del cliente, que no siempre se utiliza en la empresa que funciona frecuentemente con compartimientos estancos que dificultan el flujo interno de información. Y por supuesto, la Investigación de Mercado (estudios de clientes –satisfacción, opinión, comportamiento-, entrevistas/reuniones con clientes, desarrollo de innovación hacia los clientes –experimentación con nuevos productos, que al cliente normalmente se puede pedir opinión sobre algo, pero no creatividad-), a través de la cual pretendemos alcanzar el conocimiento de las distintas transformaciones del entorno o las respuestas del consumidor que puedan afectar al devenir de nuestra actividad.

Conocer al cliente –su realidad, sus necesidades, sus expectativas-, por tanto, es clave para tener éxito en estos tiempos (y de aquí en adelante), cuando el poder del cliente en las relaciones comerciales es ya muy evidente, cuando la competencia está muy arraigada en todos los sectores, y es necesario abordar ese proceso de conocimiento de forma sistemática, de manera que las empresas que podemos calificar como “investigadoras” no se plantean investigar, lo planean (la clave está en la planificación, en su integración en los procesos habituales de la empresa), con el objetivo de evaluar su desempeño y detectar oportunidades: se anticipan, buscan ventajas competitivas; mientras que las “no investigadoras” buscan soluciones a problemas puntuales no rutinarios, con el objetivo no tanto de avanzar como de resolver problemas: no tratan de anticiparse sino de reposicionarse competitivamente (encontrar algún hueco libre en el mercado desde una posición reactiva y no proactiva, como hacen las “investigadoras”).

A continuación adjuntamos las diapositivas que se utilizaron en la ponencia:

 

VENTAJAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.

Hablábamos en el post anterior de la Comunicación interna como elemento imprescindible para el funcionamiento correcto de las empresas y es que, sin duda, aporta ventajas muy difíciles de conseguir de otra forma, convirtiéndose en una vía de definición de ventajas competitivas sostenibles para la empresa puesto que se basan en elementos intangibles que van mucho más allá de los propios canales utilizados para la puesta en marcha del plan de comunicación de la compañía.

Un buen plan de comunicación interna  ayuda a desarrollar la identidad y la cultura empresarial en un clima de confianza, con la participación de todos los componentes de la empresa, lo que genera un clima laboral positivo que blinda a la empresa, en tiempos de bonanza, de posibles incursiones de competidores en la captación de empleados, a la vez que facilita el compromiso de la plantilla en tiempos de dificultad con el éxito de la compañía.

Más allá de aquel concepto de que “la información es poder”, en Comunicación Interna y en este tiempo tecnológico, de información en red, yo diría que “la información es seguridad”, es garantía de hacer las cosas bien, de la forma correcta y en la dirección correcta. Y eso, dentro de la empresa, significa a través de un plan perfectamente estructurado de comunicación que facilite a toda la plantilla el conocimiento global de la compañía, los objetivos, las prioridades, … y con todo detalle la información necesaria para hacer correctamente el trabajo asignado, así como los medios necesarios para facilitar y canalizar la creatividad de toda la plantilla, de manera individual y a través de los equipos formales e informales de trabajo.

Es, por tanto, un vehículo de unión de todas las personas de la empresa que incorpora seguridad en las relaciones profesionales (y también personales) y como tal, elimina dudas, conflictos, facilita la coordinación de actividades y aporta coherencia a todas las tareas de la organización, lo que trasciende a las relaciones de la empresa con todos los demás grupos de interés, ayudando a conformar esas ventajas competitivas que comentábamos, basadas en la seguridad y consistencia de relaciones a largo plazo.

Y por supuesto, desde la confianza de las personas y la seguridad de las relaciones, la comunicación interna es el principal vehículo para abordar el cambio, tan importante en este tiempo –y de aquí en adelante, que ya hemos repetido muchas veces que el cambio es el signo de nuestro tiempo, que lo único que permanece es el cambio-. Cambio tanto como evolución de la compañía como en tanto que revolución cuando la simple evolución no fuera suficiente.

Evidentemente un buen plan de comunicación interna no es suficiente para lograr el cambio si no hay un programa de cambio perfectamente diseñado, pero un programa de cambio sin un buen plan de comunicación interna está abocado al fracaso. No es posible -al menos no es nada fácil, ni tiene ninguna garantía- cambiar una sociedad contra los miembros de la sociedad. Cualquier cambio relevante en los objetivos, formas de relación, planes de actuación, … en una empresa, requiere de la participación –cada uno dentro de su responsabilidad- de todos los miembros de la empresa, y eso solo es posible a través de los planes de comunicación interna.

A CONTRACORRIENTE (II)

Hablaba en el post anterior de la importancia de la eficiencia como medida de la utilidad de la gestión empresarial. Y en ese objetivo de mejora, apuntaba también que es más fácil, en primera instancia, abordarlo desde la reducción de costes.

Pero lo fácil no es diferencial, no aporta ventaja competitiva ni, además, el ajuste es una práctica que se pueda explotar indefinidamente. El final del ajuste, si no se plantean otras alternativas, no puede ser otro que el cese de la actividad.

Y cuando ese ajuste se plantea sobre las personas de la empresa, se pierden, además, capacidades que pueden dificultar el progreso posterior de la compañía. Aunque es cierto que en este tiempo tecnológico, el compromiso empresa/trabajadores debe ser absolutamente compartido: la obsolescencia de la cualificación del trabajador podría impulsar a la empresa a prescindir de su aportación, lo que debería obligar a ambas partes a facilitar la necesaria actualización permanente de los conocimientos, las prácticas, la cualificación de toda la compañía.

Y aunque, como tristemente estamos viendo en muchas casos en este tiempo de crisis, en más ocasiones de las razonables esos ajustes son imprescindibles, la solución a la crisis, tanto a nivel agregado como al de cada una de las empresas, no es solo una cuestión de costes. Es más, en mi opinión, la solución mucho más que por el denominador de la eficiencia (la reducción de costes de la compañía), pasa por la gestión del numerador, por el aumento de los ingresos, por la mejora rentable de nuestra cuota de mercado, la identificación de nuevos nichos aún no disputados, la definición de nuevas ventajas competitivas en el producto, en el servicio, en la gestión, que se concreten en ventajas percibidas por el cliente que le animen a contratar con nuestra empresa.

Pero … ¿cómo es posible definir esas nuevas ventajas en mercados y entornos tan competidos como los actuales?.

En realidad es difícil y fácil a la vez. Difícil porque esa ventaja, para que sea sostenible, es necesario construirla sobre elementos no copiables por nuestros competidores y esos son elementos intangibles, conceptualmente más difíciles de gestionar. Y fácil porque esos elementos sobre los que debe construirse son muy evidentes, están ya en nuestras empresas, son los trabajadores, su cualificación, sus relaciones profesionales, sus interacciones en el desarrollo de los procesos de la empresa, la estructura directiva, el liderazgo …, construido todo ello sobre una serie de valores compartidos como el compromiso, el comportamiento ético, la importancia del cliente, la comunicación interna, el trabajo en equipo, la creatividad, la equidad, la prudencia, el servicio … , que apunten a una misión de la empresa que aglutine a todos en una misma dirección.

Desde luego no es fácil porque todo lo que tiene que ver con el comportamiento de las personas requiere tiempo, reiteración, ejemplo, …, sobre todo si no fue evidente en el pasado, pero es imprescindible empezar.

Así, el futuro se alcanza entre todos, con las aportaciones de todos, con la mejora continua de nuestros procesos, con la identificación clara de las necesidades incluso tácitas de nuestros clientes actuales y potenciales.

Y con una visión clara: nuestro negocio no es nunca el producto, nuestro negocio es siempre el cliente. Si somos capaces de identificarlo correctamente y transformar en soluciones eficientes de nuestra empresa sus expectativas tácitas o explícitas, estaremos en el buen camino.

Alinear toda la compañía en esta dirección, apostar claramente como norma por la aportación de valor de los empleados (por el numerador de la eficiencia, como venimos comentando) mucho más que por el indiferenciado y limitado ajuste de costes (que no podemos descartar, mucho más en tiempos de crisis profunda como los actuales), debe blindarnos o, al menos, hacernos más fuertes ante ciclos recesivos que ocurren y ocurrirán.

Si … pero … ahora estamos donde estamos y en ocasiones no hay alternativa. En esos periodos recesivos el mercado se contrae, la actividad global se reduce, parecen nuevos competidores más eficientes en costes … y los expedientes de regulación de empleo acaban siendo imprescindibles, lo que parece difícilmente compatible con aquel concepto de empresa entendida como equipo humano cohesionado que avanza junto hacia el objetivo.

Es cierto, y en tanto que empresarios o directivos debemos tomar en ocasiones decisiones muy difíciles para tratar de volver a la senda del crecimiento desde estructuras más ligeras. Y cuando esas decisiones terminan afectando a personas, debemos tomarlas –una vez identificados correctamente el problema y la solución- lo más rápidamente posible, e inmediatamente empezar a construir sobre los nuevos valores, y con esa orientación a la creación de valor, al numerador, por todos los que continúan en la compañía.

En próximas semanas hablaremos de los diferentes programas de RRHH que pueden y deben aportar mejoras de eficiencia en la empresa.

Convencer a un inversor

Más allá de las cualidades del nuevo empresario, el financiador prestará especial atención a la necesidad que cubra la propuesta del emprendedor, las ventajas competitivas, la correcta estrategia en su desarrollo y si va a crear valor para el accionista.

No se debe olvidar que, “aunque los business angel cada vez están más colegiados y mejor formados, cada uno arriesga su dinero cómo y dónde quiere y, en ocasiones, de manera poco lógica”, advierte Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña. Por esta razón, presentar el proyecto a un inversor requiere pericia y un trabajo de backoffice. No vale con saber que se cuenta con una buena idea y lanzarla sin más. Suárez Sánchez-Ocaña aconseja trabajar muy bien la propuesta y la manera de presentarla; así como señalar ejemplos internacionales que demuestren que el sector es de alto crecimiento y viable y, sobre todo, explicar y demostrar al inversor cuándo, dónde y cómo podrá salirse de la compañía y con qué ganancias.

(Extraído de http://www.expansion.com/2012/08/21/empleo/emprendedores/1345565940.html)