Etiqueta: ventaja competitiva

Gestión de personas

“Todas las empresas deben potenciar y cuidar a su red comercial dada la importancia que ésta tiene para la cuenta de resultados. Formación e información sobre los productos y/o servicios que ofrece y un claro conocimiento de los beneficios que aportan nuestras soluciones, son clave para diferenciarnos y estar alineados con las nuevas necesidades del mercado y del negocio”.

(Antonio Martínez, director corporativo de Gestión de Personas de SEUR en http://www.equiposytalento.com/noticias/2015/09/16/seur-desvela-su-ventaja-competitiva )

 

Talento y resultados

(Un resumen de la presentación del taller con el mismo nombre organizado por el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA, dirigido por Pedro Calvo)

Hoy hablamos de personas. En realidad, en las empresas siempre hablamos de personas, puesto que la tecnología, los productos, los procesos, … apoyan la consecución de objetivos empresariales, pero solo las personas los consiguen. Fundamentalmente, las personas con talento a disposición de la empresa.

Recientemente KPMG hacía público el resultado del III Barómetro Europeo de la Empresa Familiar con datos referidos a las empresas españolas y su comparación con la media europea.

La realidad del segundo semestre 2014 y las expectativas para el primero de 2015 observadas por el Barómetro son prometedoras en prácticamente todas las áreas analizadas: confianza, inversión, internacionalización, financiación, estrategia, … y con evolución en España comparable con la media europea.

Hay un punto en el barómetro que me parece especialmente significativo y que apoya el desarrollo de acciones como esta que hoy planteamos: Entre los desafíos percibidos por las empresas europeas en el futuro inmediato, se señala que el mayor problema que deben abordar las compañías es el descenso de rentabilidad y en segundo lugar, con un 42% de empresas, “la guerra por el talento”.

En España, la percepción de urgencia con el talento es menor que en el resto de Europa, pero eso obedece en mi opinión a un error que debemos corregir con rapidez porque este, antes o después –seguramente más antes que después- se convertirá en “el problema” porque las empresas son lo que su gente es capaz de conseguir, así que contar con una plantilla cualificada, comprometida, vinculada a la empresa, es la mejor si no la única forma de conseguir clientes fieles, productos adecuados, resultados sostenibles.

No sentir la necesidad de retener a los mejores, a los que hacen latir el corazón de la empresa, es un error imperdonable de los directivos actuales, solo porque ahora parece que tenemos exceso de oferta de trabajadores, confiando en que no perderemos a los que nos interese porque sus opciones son escasas y porque, en todo caso, siempre tendremos alternativas en el mercado.

Esta visión sin duda es errónea porque los mejores siempre, incluso ahora, tienen oportunidades en un mundo que no se circunscribe a nuestras fronteras.

El talento es el recurso estratégico hacia la innovación y el factor clave para la mejora significativa de resultados.

La prestigiosa consultora Mckinsey llevó a cabo un estudio en 77 Grandes Compañías con más de 6.000 directivos y mandos intermedios sobre el factor más importante para el éxito en los próximos 20 años, y un 80 por ciento coincidieron en el Talento.

Bill Gates, cofundador de Microsoft, afirmaba que si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría.

El Director de I+D de Microsoft decía que la diferencia entre los promedios y los mejores ya no es de 1:2 como en el pasado. Es de 1:100 o incluso de 1:1000.

La clave la daba Jack Welch, anterior CEO de General Electric,  que definía el talento como el motor critico del desempeño de la empresa, centrando en la capacidad de atraer, desarrollar y retener el talento la gran ventaja competitiva. Hoy esta afirmación, realizada por uno de los líderes empresariales más visionarios e innovadores en muchos años, cobra una vigencia mucho mayor.

 

 

Volver a empezar

Van terminando las vacaciones de verano y las empresa continúa seguramente no en el punto en que la dejamos porque el mundo es cambio; mucho más en el entorno económico, con variaciones que a menudo nos sorprenden si miramos solo en el corto plazo; y en entornos turbulentos, si no somos capaces de aislar los efectos puntuales, es frecuente que nos quedemos ahí, en el corto plazo, en la angustia, en las dificultades para corregir efectos imprevistos de acciones que afectan a nuestra empresas y que ni siquiera iniciamos nosotros.

Esto, evidentemente, es un error en el que no deberíamos caer los directivos. El corto plazo es muy importante, pero solo en tanto que va marcando el camino hacia la misión de nuestra empresa. Tenemos que conseguir resultados hoy, lo hemos dicho muchas veces en este blog, pero principalmente porque son imprescindibles para hacer fuerte nuestra empresa y permitir que avance hacia los objetivos a largo plazo, que son los realmente importantes.

Si nuestra referencia es el corto, cualquier error puntual, cualquier impacto negativo no previsto en nuestro negocio o en nuestra actividad puede dar al traste con la empresa.

Es, por tanto, imprescindible tener clara la misión de la compañía, el horizonte al que nos queremos dirigir, y ya iremos ajustando el camino en función del contexto que encontremos o que seamos capaces de construir.

Este es, en mi opinión, el punto crítico de la gestión empresarial: tenemos que ser capaces –al menos debemos intentarlo- de diseñar y construir ese futuro que deseamos incidiendo en las condiciones del contexto que apoyen nuestro objetivo.

Y las condiciones para definir y construir ese contexto no cambian, dependen de NOSOTROS, con mayúsculas, de todos los que formamos la empresa, básicamente directivos y empleados, con las aportaciones de todos los demás grupos de interés de la compañía (clientes, socios y proveedores fundamentalmente).

Hablo otra vez de compromiso, implicación, capacidad de todos los integrantes de la empresa: Hablo de fomento de la innovación, de potenciar a los intra-emprendedores; de crecimiento conjunto; de formación y desarrollo de la plantilla. Hablo, en definitiva, de políticas y programas que potencien el factor humano en la empresa (el único capaz de crear y mantener ventajas competitivas realmente sostenibles) y el desarrollo de la acción social de la compañía.

Y esto, que creo que es muy obvio en empresas que pretendan trascender en el tiempo, en ocasiones lo olvidamos en el fragor de la batalla diaria, incluso en las mayores o menores dificultades que la legislación ofrezca a las empresas para regular las relaciones laborales.

La visión de corto plazo en esas relaciones laborales puede tener –y probablemente lo tendrá- un efecto muy negativo a largo plazo vía desmotivación y distanciamiento de los mejores empleados y su salida de la compañía cuando las condiciones sean más favorables para el empleo: el supuesto éxito a corto puede ser el germen de una infección difícil de resolver a largo plazo cuando, en teoría, las condiciones deberían ser mejores para las empresas.

Así que estas últimas semanas del verano pueden ser buen momento para reflexionar con una cierta distancia acerca de nuestra forma de gestión con las personas de la empresa o de nuestra unidad. Sin duda, bien gestionados, 1+1 en la empresa son mucho más que dos.

Los procesos en Producción

En tiempos de bonanza, de crecimiento constante, la eficiencia pasó en muchos sectores a un segundo plano. La supuesta seguridad en la venta de todo lo que se producía a precios capaces de justificar casi cualquier coste, hizo que se descuidaran algunos elementos cuya gestión es imprescindible para hacer sostenibles las empresas. Uno de estos elementos fueron los costes.

La crisis, sin embargo, mostró de nuevo a las empresas la realidad: al margen de las importantes ventajas que lo que llamamos progreso ha traído, especialmente las relacionadas con el acceso a la información –fundamental para mejorar la competitividad para las empresas, pero también un elemento que facilita el aumento de la competencia hasta límites imposibles de imaginar hace apenas 15 años-, el progreso de las empresas tiene que seguir construyéndose sobre los pilares de siempre. La calidad, el enfoque al cliente, la honestidad, la cualificación, el compromiso, la confianza, la eficiencia … son elementos clave en la gestión y las referencias a las que tenemos que volver si queremos hacer sostenibles a las empresas.

Y en esta mejora responsable de la eficiencia, volver la mirada al área de Producción para elevar su consideración y recuperar su participación en las decisiones estratégicas de las compañías, tiene cada día más sentido.

Durante la etapa anterior a la crisis, muchas empresas se plantearon la externalización y la deslocalización como elementos claves de mejora de su eficiencia, lo que no siempre ha resultado una buena decisión, básicamente porque las ventajas en costes cuando estos se basan en costes laborales, suelen ser ventajas coyunturales (esto lo sabemos bien en nuestro país) atentando, en ocasiones contra otros dos elementos básicos de la relación a largo plazo con los clientes: la calidad y la confianza.

Revisar la consideración interna del área de producción como fuente de ventajas competitivas de la empresa y trabajar continuamente en la mejora de sus procesos sí es una vía sostenible de asegurar el futuro de las empresas, según la tesis que sostengo en el artículo publicado el pasado día 28.05.14 en Abc con el título “Los procesos en Producción”, que puedes leer íntegro pulsando aquí

Nadie dijo nunca que ser empresario fuera fácil

(Presentación de la jornada empresaria sobre “Dirigir para Exportar”, en Villena, el 9.04.2014)

Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta sesión de Las Jornadas Empresariales del Círculo, con la que iniciamos una colaboración espero que muy fructífera con los empresarios de esta zona de Villena

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos,  específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

Pretendemos, además, consolidarnos como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación y consolidación; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Queremos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Y por supuesto, les invitamos a integrarse en este proyecto que pretendemos compartir con la mayor cantidad posible de empresarios y directivos de la provincia de Alicante porque en la unión reside una parte importante de la fuerza y de las sinergias que podemos alcanzar con nuestra asociación.

En la carpeta que les entregamos tienen un folleto ilustrativo para la incorporación al Círculo de todos los que deseen hacer el camino con nosotros, además de nuestra memoria y el documento de la Fundación CEDE titulado “Internacionalización Empresarial: argumentos y estrategias para el directivo”, cuya lectura les recomiendo.

No podemos asociar la internacionalización con la simple comercialización de productos y servicios en el exterior, y mucho menos como una vía de liquidación de stocks que no tienen salida en el mercado interior, al menos si nos la planteamos como una vía de negocio sostenible, más allá del apoyo que puntualmente pueda suponer para sobrevivir en este entorno de crisis que aún soportamos.

La internacionalización de la empresa debe ser consecuencia de una reflexión estratégica sobre nuestro modelo de negocio y nuestras expectativas en un mercado que trasciende en mucho las fronteras nacionales. Pero una reflexión necesaria, que los tiempos y las condiciones del contexto han cambiado más allá de la crisis que seguimos soportando y que en el caso español, como decía recientemente Isidro Fainé en el documento sobre Internacionalización empresarial editado por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos que les hemos entregado, lleva a un proceso de ajustes que lastrarán la demanda interna durante un periodo prolongado de tiempo, por lo que la clave de la recuperación está en el mercado exterior.

Pero desde esa reflexión estratégica, contamos con una ventaja importante: el verdadero motor de la internacionalización está en la propia empresa y en sus directivos, en su decisión de integrar en su actividad los mercados internacionales, lo que va mucho más allá de hablar idiomas; hay que conocer las diferentes culturas de los países a los que nos dirigimos, que condicionan en gran medida el éxito en los negocios; hay que adaptar nuestro producto a las expectativas de nuestros nuevos clientes, haciendo esta adaptación compatible con una cierta estandarización de procesos que nos permita alcanzar deseables economías de escala; tenemos que conocer los canales de comercialización, distribución, localización de segmentos objetivos de clientes, funcionamiento de los competidores, etc.

No es fácil, pero nadie dijo nunca que ser empresario fuera fácil.

Este proceso imprescindible de internacionalización pasa, por tanto, por abordarlo con una actitud estratégica, por una intención de largo plazo que contemple

–       ¿En qué mercados entrar?

–       ¿A qué segmentos de clientes nos dirigimos?

–       ¿Qué ventaja competitiva pretendemos explotar?

–       ¿Con qué recursos contamos y qué recursos necesitamos para abordar esta estrategia?

De la mano de nuestros ponentes, Mª Angélica Miras y Vicente Albaladejo –expertos asesores en comercio internacional-, analizaremos las ventajas de la internacionalización, pero también las condiciones necesarias para que esta nueva estrategia alcance las expectativas generadas.

¿Una vuelta atrás?.No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (18).

En la relación entre empleadores/directivos y empleados hemos pasado en un tiempo relativamente corto de una visión autoritaria de la gestión de personas, en la que el jefe pensaba, decidía, controlaba (la expresión conocida de “tú no estás aquí para pensar” resume bien esta forma de gestión), a otra más paternalista, en la que sin perder la distancia entre jefe y empleado, la actitud era más condescendiente, con una cierta aproximación del directivo a la realidad de cada uno de los empleados que dependía de él; llegando poco a poco a un modo de gestión más participativo en el que, idealmente, todos piensan y actúan, todos se corresponsabilizan de las decisiones y del cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Evidentemente, esta forma de gestionar las empresas no es en absoluto incompatible con el reconocimiento de la autoridad necesaria para conseguir la unidad de acción imprescindible para avanzar.

En las condiciones de competencia actuales en cualquier sector de actividad que consideremos, contar con la participación, el compromiso, las aportaciones de todos en la empresa, se convierte en una condición sine que non para el éxito.

En realidad, como se ha apuntado en diferentes ocasiones en los blogs del Círculo, en este tiempo las personas se han convertido en una fuente muy importante de ventajas competitivas de las compañías, probablemente en el factor más importante sobre el que definir esas ventajas si queremos que sean sostenibles, ya que son uno de los pocos elementos que combinados con la forma de abordar los procesos, no pueden ser copiados con facilidad, lo que les confiere la capacidad de diferenciación que hoy necesitan todas las empresas.

Personas, por tanto, que sepan, que quieran y que puedan hacer las cosas adecuadas en el seno de la empresa y para el crecimiento conjunto.

Personas individuales pero trabajando en equipo, con valores y objetivos comunes, y compromiso compartido con la empresa y con su entorno social.

Y aquí es donde planteo una mínima polémica con algunas tendencias de gestión actuales mucho más focalizadas en el individualismo, en los conceptos asociados a la marca personal dentro de las empresas, que valoran casi en exclusiva elementos asociados a la capacidad y retribución individual en la relación laboral.

Creo que esta polémica será breve e incluso tiene sentido, como lo tiene todo lo que apoya el cambio, en la línea de que las empresas deben apostar claramente por sus empleados, porque desarrollen todas sus capacidades y crezcan personal y profesionalmente, lo que será bueno para ellos y para la compañía. Y mientras se mantenga la relación laboral –que creo que debería plantearse siempre que sea posible a largo plazo, por eso lo de “¿una vuelta atrás?”-, ese desarrollo debe plantearse en el seno de un equipo compacto que cree en su capacidad y en su fuerza para identificar y concretar oportunidades en este mundo complejo, apoyando y recibiendo el apoyo de todos los demás integrantes de la empresa.

En una relación, decía, a largo plazo acorde con el horizonte que debe proponer siempre un proyecto empresarial serio y sólido: en la empresa no solo hay que “hacer”, también hay que analizar, dirigir, enseñar, innovar, orientar, identificar riesgos y oportunidades, …, y si los más jóvenes son mucho más fuertes en “hacer”, los más mayores pueden serlo en identificar y corregir riesgos u oportunidades, en asesorar, …

Apostar, pues, por el talento individual en el marco del equipo compacto que debe ser la empresa, creo que sigue siendo el paradigma que debe regir las relaciones laborales y el que debe facilitar esa configuración de ventajas competitivas sostenibles imprescindibles para alinearnos permanentemente con el futuro.

Entrevista a César Cuevas, experto en Lean Sigma

Entrevista al nuevo colaborador del Círculo César Cuevas, ingeniero industrial, MBA, investigador en la Universidad de Alicante y experto en temas de Lean Sigma, Productividad y Estrategia.

Las ventajas competitivas son más fácilmente construibles sobre los factores más difíciles de copiar en la empresa. Las personas son probablemente el más importante de esos factores difíciles de copiar, y también de ellas depende en gran medida la construcción de una empresa Lean Sigma.

¿Qué es el Lean Sigma?

– Simplificando podemos decir que es el mejor sistema creado hasta este momento para analizar las necesidades de nuestra organización, los procedimientos formales e informales con los que nos organizamos, y una vez analizados, mejorarlos continuamente.

Este análisis se realiza en cuatro bloques: El trabajo de las personas en cuanto a su contenido, secuencia, tiempos y resultados esperados. La relación cliente-suministrador, tanto interno como externo. Los canales de información y de materiales, y el último, la mejora continua de los anteriores.

Para todo ello se dispone de una serie de herramientas a utilizar según la situación y los objetivos.

El resultado es que se reducen los costes, se aumenta la calidad y se realizan los procesos más rápidamente.

Las palabras claves serían objetivos, estandarización, actividades que no añaden valor (lo que llamamos los desperdicios o “muda”), y por supuesto, involucración de todas las personas.

– ¿Puede mencionar alguna de las herramientas más utilizadas?

– Por mencionar alguna, Kaizen para mejorar un proceso, Value Stream Mapping para la el flujo de información y materiales,  Kanban para controlar los inventarios y establecer la comunicación entre los clientes-suministradores internos, SMED para un cambio de utillaje, Poka Yoke para evitar errores, Resolución de Problemas para eso mismo, Takt Time para conectar el cliente final con producción, Heijunka para nivelar la carga de trabajo, Células en U para reducir traslados, 5S para organizar los puestos de trabajo y ser más eficaces.

¿Dónde surgió el Lean Sigma?

– El Lean surgió en Toyota (Japón) después de la Segunda Guerra Mundial y desde entonces es, sin lugar a dudas, el modelo de gestión más analizado y copiado. Toyota es una empresa abierta que recibe miles de visitas todos los años y sobre la que se han escrito miles y miles de libros.

El Six Sigma nació en Motorola en 1985 para mejorar la calidad de sus productos, y posteriormente se mejoró y popularizó en General Electric.

El Lean era el mejor modelo de gestión pero quizás estaba demasiado enfocado a mejorar sus procesos internos. El Six Sigma lo complementó con su enfoque al cliente, la importancia de la toma de datos y del rigor estadístico, y la metodología de proyectos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

¿Cómo empezaría la implantación del Lean en una empresa?

– Dependería de varios factores como la situación de partida, las necesidades, el tamaño de la empresa y la predisposición de sus personas. Pero en general, a nivel de dirección revisaría el plan estratégico y elaboraría un plan de implementación. A nivel operativo recomendaría empezar por las 5S en un área seleccionada de la organización.

Las 5S es una herramienta sencilla que obtiene resultados en muy poco tiempo y va preparando la organización para que acepte los siguientes cambios sin grandes oposiciones. Consiste en cinco pasos sencillos: Clasificar, establecer un Orden, Limpiar y suprimir las fuentes de desorden, Estandarizar y establecer una Disciplina.

El siguiente paso podría ser continuar con un Kaizen y, simultáneamente, replicar las 5S en otra área de la organización.

Con el Kaizen se obtienen dos resultados importantes: motivación y resultados. El grupo de personas que lo componen sienten que están aprendiendo, que trabajan en equipo y que están aportando valor con sus conocimientos y experiencia. Por el otro lado, la empresa empieza a obtener resultados económicos cuantificados.

– Aunque sabemos que no se puede generalizar, ¿cuánto se tardaría en obtener esos resultados económicos con un Kaizen?

– Por dar una estimación de tiempos para un proyecto normal de mejora: si partimos de que se conoce la situación inicial, se han establecido los objetivos y los recursos con los que se va a contar, las etapas y tiempos podrían ser: Análisis de la situación inicial y toma de datos: 1 semana. Tres ciclos de generación de mejoras y verificación de las mismas: 3 semanas. Estandarización de las mejoras y alertas para que no se vuelva a la situación anterior: 1 semana. Presentación de resultados por parte del grupo: 1 semana.

Respondiendo a su pregunta, a las 6 semanas el departamento financiero nos podría informar sobre los resultados que se han obtenido.

Un Kaizen enfocado suele durar entre tres y cinco días.

Mi experiencia me indica que si un equipo no ha terminado su proyecto de mejora a los tres meses, es preferible cerrarlo, y en caso necesario, formar uno nuevo.

– ¿Se pueden estimar los beneficios esperados de esta forma de trabajar?

– Realmente es una carrera a largo plazo con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa.

Lógicamente los beneficios que se obtienen van a dependen de varios factores, pero por dar un indicador general, si pasado un año no se están obteniendo unas reducciones del 10% de los costes totales habría que analizar si algo no se está haciendo suficientemente bien.

La imitación en Los Océanos Azules. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo

Efectivamente, un riesgo de la innovación es la imitación; que otros traten de evitar los riesgos de innovar y pretendan obtener los rendimientos de las buenas ideas una vez pulidas y contrastadas en el mercado. Son dos líneas de actuación muy consolidadas que podemos resumir en dos frases acuñadas hace mucho tiempo en el mundo de los negocios: “el que da primero, da dos veces” –a la que se opone aquello de que “a los pioneros se los comieron los indios”- y “segundo, pero mejor”.

Seguramente las dos posiciones tienen sentido. Es cuestión de elegir, cuando sea posible, las más adecuada en cada caso.

Aunque la posibilidad de elegir la tiene solo el que es capaz de innovar. Aquel que no se compromete con la investigación y el desarrollo solo tiene la segunda posibilidad: esperar que otros desarrollen y tratar después de subirse al carro del éxito, lo que no es fácil si la empresa –y sus empleados, por tanto- no tiene la innovación en las venas.

La innovación va unida necesariamente al concepto de cambio, a estar dispuesto a cambiar incluso radicalmente el status quo, lo que no es fácil en empresas a las que resulta más fácil mantener las inercias y las posiciones cómodas en las que han funcionado habitualmente.

Adelantarse, por tanto, tiene múltiples ventajas que superan con creces a los riesgos asociados a hacer las cosas de manera diferente o a hacer cosas diferentes. Además, lógicamente, de que solo la innovación hace avanzar el mundo.

Y cuando hablamos de innovación en valor, de crear un valor diferente para los stakeholders de la compañía, la protección para la empresa es aún mayor puesto que, como decía en anteriores posts, no se trata solo de hacer las cosas mejor o más baratas que nuestros competidores, sino de hacer cosas diferentes que resuelvan nuevas necesidades de los clientes aportando valor diferencial a clientes, a la propia empresa, a proveedores y a los grupos sociales vinculados o interesados en la empresa. Y eso no suele resultar fácil de copiar a nuestros competidores habituales.

Estamos cambiando las reglas del juego, incluso el terreno de juego, lo que supone para los posibles imitadores tener que tomar la decisión de salir de su habitual zona de confort, aún cuando esa zona fuera el océano rojo de la competencia agresiva para ganar cuota en la industria a costa de otros competidores (que, insisto una vez más, es una zona en la que siempre tendremos que competir –entre otras cosas porque en esa zona se siguen produciendo los rendimientos, muchas veces marginales pero necesarios, que permiten abordar la innovación, la búsqueda del océano azul, en sus inicios, en que se necesitan recursos a veces importantes-), continuando tiñendo de sangre el espacio competitivo tradicional.

No es fácil, pues, para un imitador romper su forma tradicional de hacer, ni está preparado para asumir los riesgos que entraña, para entrar en ese nuevo espacio que ha abierto el creador de la nueva industria.

Y esto cuando el nuevo negocio no está protegido por patentes, que impedirían legalmente a los pretendidos nuevos jugadores entrar en ese negocio.

Ser el primero y serlo bien parece que tiene importantes ventajas si el impulsor sabe aprovecharlas tanto en clientes como en mercados, en moral de empresa, o en marca (¡cuántos productos podemos encontrar que se identifican con el líder del mercado!), lo que se traduce en resultados excelentes para la empresa y –si gestiona con una visión sostenible de su actividad y su misión- para todos sus grupos de interés.

La eficiencia desde la gestión de personas. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (3).

Terminábamos el post anterior hablando del concepto de calidad en tanto que comparación de las prestaciones de la empresa con la expectativa de los clientes y con la ofrecida por nuestros mejores competidores.

Y es que la calidad, efectivamente, no la entendemos como un término absoluto, sino como un concepto relativo que exige ir un paso por delante de esas expectativas del cliente y de las prestaciones de nuestros competidores, y hacerlo permanentemente de manera eficiente (la calidad bien gestionada debe ser, adicional y obligatoriamente, una fuente sostenible de aportación de resultados), trabajando desde el denominador de la eficiencia, es decir, reduciendo costes de no calidad lo que habitualmente supondrá inversiones iniciales en prevención, certificación, etc. (serían los costes fijos asociados a la gestión de la calidad), pero a medio y largo plazo aportará resultados importantes a la empresa al reducir considerablemente los errores, devoluciones, paradas, etc. (serían los costes variables asociados a la no calidad); y también desde el numerador de la eficiencia, es decir, desde los ingresos asociados a la gestión de la calidad, que podemos concretar en los derivados de la satisfacción del cliente con nuestro producto/servicio, su vinculación, la reiteración de sus compras, su actitud como prescriptor, su menor sensibilidad al precio, …

En esta serie de posts, del que este es el tercero, tratamos de identificar algunas de las claves de la gestión de personas que facilitan ese éxito empresarial sostenido, máxime en entornos y periodos muy influidos por crisis persistentes.

En esta época el objetivo final de mantenimiento de la empresa en el tiempo suele mantenerse vivo a nivel teórico en las organizaciones que se crearon con esa intención, pero empieza a diluirse el concepto de satisfacción del cliente como imprescindible para conseguir avanzar, motivado por la presión de los resultados a corto y esto, evidentemente, tiene un impacto directo en la gestión de las personas de la compañía, con programas muchas veces de corto plazo que pueden terminar con una de las ventajas competitivas más sostenibles que pueden presentar las empresas: la cualificación, la implicación, el compromiso de sus empleados y la cultura de equipo forjados a lo largo de muchos años.

Eso explica políticas reducciones de plantilla justificadas por esos problemas de corto plazo, que aunque en ocasiones son necesarias, si no se abordan desde un cierto consenso y dejando abiertas vías de recuperación de la confianza mutua empresa/trabajador, pueden acabar a corto/medio plazo con la compañía al dificultar su capacidad para subirse a la ola de la recuperación, que llegará.

Pero sin llegar a medidas tan traumáticas para las relaciones laborales como los expedientes de regulación de empleo que supongan rescisiones no deseadas de contratos, es frecuente que en estos tiempos las políticas de Personal se contraigan, se olvide el futuro y se centren en superar el día a día, volviendo a una época anterior en que las áreas de personal de las empresas tenían una función meramente administrativa, de pagadores de nóminas y garantes del cumplimiento del Convenio Colectivo, sin una visión estratégica de la actividad de la empresa y de su propia función.

Reducir drásticamente los programas de formación interna (olvidando, incluso, las oportunidades que ofrece la Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo), abandonar la planificación estratégica de los Recursos Humanos de la compañía, o hibernar los programas participativos de comunicación interna, son solo algunos de los síntomas de esa involución que, en realidad, a lo que lleva es a agravar la situación de la empresa y, por tanto, a dificultar su posicionamiento correcto y cortar sus vías de crecimiento futuro.

No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (1).

Un estudio de Gail McGovern, profesor de HBS –empresas y clientes, ¿una relación cordial?-, concluye que aunque existe consenso generalizado acerca de que la satisfacción de los clientes genera fidelidad, y que la fidelidad genera rentabilidad, hay muchas empresas que, consciente o inconscientemente, enfurecen a sus clientes amarrándolos con contratos, sangrándoles con comisiones o confundiéndoles con “letra pequeña”, debido a que, con una visión muy de corto plazo, esa confusión puede ser rentable, aunque a medio y largo plazo abren un frente de vulnerabilidad que puede acabar con la propia empresa por el efecto corrosivo que estas prácticas tienen sobre la satisfacción de clientes, máxime si aparece en el mercado un competidor “transparente” y que realmente se ocupa de la satisfacción de sus clientes.

Esta misma realidad y esta misma reflexión es trasladable al ámbito interno de las empresas: lo importante en nuestro negocio son las personas; por supuesto, también las internas. No es posible identificar, conseguir y mantener una ventaja competitiva si no contamos con la implicación entusiasta de todos los que formamos la empresa.

Al final, casi todo es replicable en las empresas sin extraordinarias dificultades. Casi todo salvo la calidad, la cualificación, la motivación, la implicación de los empleados. Todo salvo el equipo, los equipos de trabajo y  los modos de gestión.

Y todo esto en un mundo complejo y cambiante al que deben adaptarse las empresas.

Este cambio necesario en las empresas requiere del análisis profundo por la más alta Dirección de la empresa, pero también de la participación activa de cada uno de los miembros de la organización, que deben actuar internamente como verdaderos emprendedores, lo que exige crear en el interior de la empresa un ambiente favorable que inspire confianza, apoyo, equipo, responsabilidad, …

El directivo emprendedor  es el que  “busca nuevas oportunidades más allá de los recursos que en ese momento controla su organización y se lanza a identificar esas oportunidades  y no a defender lo que sus empresas ya tienen” (William Sahlman, Harvard Business School)

En un ambiente en el que las nuevas tecnologías alteran todas las reglas de la competencia, los directivos que no lideren como intraemprendedores ponen en riesgo a sus empresas porque nada es hoy como era ayer ni será mañana como es hoy. El pasado está bien y sobre él tenemos que construir el futuro, pero teniendo claro que éxitos pasados no aseguran éxitos futuros. El éxito se construye día a día y comienza cada día.

Una vez concretada la necesidad de la transformación y tomada la decisión, viene la fase de puesta en marcha.

Y aquí el primer problema: parafraseando a Machado, en la transformación no hay camino, se hace camino al andar. Y es que cada empresa es distinta e incluso cada momento en una empresa puede ser diferente, por lo que es muy difícil establecer recetas.

Desde las áreas de Recursos Humanos debemos comprometer nuestra orientación en la línea de apoyar la actualización permanente de la plantilla para abordar con garantía la adaptación constante a los nuevos sistemas, objetivos y prioridades que deba acometer la empresa en su objetivo de mejora continua de todos los parámetros de gestión y su adaptación constante a los cambios que ocurren en el entorno; y, en consecuencia, a impulsar la actividad de los intraemprendedores –directivos y empleados-, auténticos motores del cambio constante en la empresa.

Y esto implica reforzar el enfoque humano  y la cualificación personal y profesional, fijando sólidamente en nuestra cultura empresarial valores como compromiso, confianza, responsabilidad, creatividad, proximidad, … . Porque el éxito parte de una estrategia adecuada, pero se plasma, sin duda, en gran medida en el “momento de la verdad”, en el contacto directo entre el empleado y su cliente, sea interno o externo, y en ese momento la decisión, la acción, la táctica, la relación, es solo del empleado: profesionalidad, el cliente como primera prioridad, y servicio diferencial de calidad a cada cliente individual, son las claves .