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Las preocupaciones del Director Comercial

Cada cierto periodo (pongamos, como ejemplo, cada mes) el Director Comercial deberá, con absoluta sinceridad consigo mismo, hacer una evaluación del estado de su trabajo.

Cada uno, acorde a su propio trabajo, preparará su propia lista de evaluación, más o menos, como la siguiente:

  • Análisis de ratios claves.
  • Lista de fallidos: ¿Por qué no nos han comprado?
  • Efectividad de Comerciales:
  • Si cambio de algún comercial.
  • Si adecuada relación comerciales/fases de venta.
  • Si necesaria motivación específica.
  • Si tienen los vendedores claras las prioridades marcadas.
  • ¿Saben claramente los vendedores lo que se espera de ellos?
  • Formación: ¿Hay que cambiar algún comportamiento?
  • Análisis de la gestión del tiempo de los vendedores y si se pueden reasignar tareas o funciones.
  • Si es correcta la documentación que se usa.
  • Objeciones: ¿Bien definidas y controladas?
  • Examen de precios.
  • Ofertas/promociones.
  • Análisis de los canales de venta.
  • Análisis agentes actuales y comisiones.
  • Si es correcta la publicidad y da frutos.
  • Actividades realizadas y por realizar
  • Etc

Además de lo anterior, es interesante que el Director Comercial haga un ANÁLISIS DE PROBLEMAS INMEDIATOS como el siguiente:

 

PARA MIS VENDEDORES ES DIFÍCIL…

  • Generar contactos.
  • Cerrar operaciones pendientes.
  • Abrir nuevas cuentas.
  • Vender más en cuentas anteriores.
  • Crear relaciones de ventas a largo plazo.
  • Mantener relaciones a largo plazo.
  • Vender valor añadido además de precio.
  • Diferenciarnos de la competencia.
  • Llevar negociaciones tipo “yo gano-tú ganas”.

 

ESTÁN SIENDO FRENADOS POR…

  • La competitividad de nuestro sector.
  • El estado de la economía actual.
  • La situación de nuestro propio portafolio.
  • El nivel profesional de ellos mismos.
  • El carácter de la propia Empresa.
  • Las carencias en la Dirección.

 

Reflexiones vitales del Director Comercial

– ¿Necesitan mis vendedores nuevas herramientas de venta?

– ¿Tengo que re-orientar la Dirección Comercial?

– ¿Debo ampliar la red de agentes?

– ¿Necesito nuevas ideas para conseguir clientes?

¿Segmento los clientes/mercados ofertando valor diferenciado?

– ¿Sé quiénes son nuestros clientes más rentables ahora?

– ¿Quiénes son los clientes/sectores con mayor potencial de venta para nosotros?

– ¿Aplicamos esfuerzos y asignamos recursos de forma proporcional a la rentabilidad e importancia actual y/o futura de cada uno de nuestros clientes?

– ¿Vendemos a todos, aunque no sean rentables, o hacemos selección de clientes según su rentabilidad o importancia?

 

¿Acaso creía alguien que el trabajo de Director Comercial es un premio?

¿OS DÁIS CUENTA DE CUÁNTAS COSAS TIENE QUE REFLEXIONAR UN DIRECTOR COMERCIAL?

Si necesitáis ayuda con lo anterior podéis apoyaros en mi libro «EL LIBRO ROJO DEL DIRECTOR COMERCIAL» del cual he extraído estas reflexiones o conectarme en laventaperfecta.com.

Lo importante son los mercados

IMG_8996Con esta frase comenzaba su exposición sobre Optimización del departamento Comercial, el experto en dirección comercial Francisco J. Ruiz Torre; ponencia incluida en la conferencia-coloquio “Tres claves para incrementar el beneficio”, organizada el pasado 10 de diciembre en colaboración entre el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de la Provincia de Alicante (COITIA).

La idea subyacente en la exposición de Francisco, o mejor la referencia que guiaba su discurso, está recogida en la frase de Paul G. Hoffman: “Es iluso pensar que se puede reindustrializar un país construyendo fábricas; la clave de la reindustrialización es construir mercados”, en referencia, sin duda, al origen de cualquier actividad industrial en nuestro tiempo: no se trata de ponernos a fabricar y pensar después en cómo y a quien vender nuestro producto; hoy debemos empezar por entender cuáles son las necesidades y expectativas de nuestros clientes objetivo para, a partir de ahí, definir la mejor forma de satisfacer esas expectativas aportando un valor diferencial apreciado por esos clientes. Debemos empezar, por tanto, construyendo mercados para, a continuación satisfacerlos mejorando otras alternativas.

Y una vez definida correctamente nuestra opción, vender, vender, vender … optimizar las ventas, eliminar la grasa, lo superfluo, en el proceso de ventas, para lo que es necesario identificar y minimizar los costes de no-calidad en ventas, que podemos identificar en la gestión de vendedores, el diseño del propio proceso de ventas, los canales, la definición de objetivos, la orientación de los vendedores, la forma de establecer prioridades, el tiempo útil de ventas, … y entre ellos destacaba especialmente dos: la actitud del vendedor y el tiempo útil dedicado realmente a vender.

Respecto a la actitud, el ponente identificaba dos posiciones: Actitud de Compra (no existe venta, sino compra por parte del cliente; no se obtienen conclusiones para mejorar, captar nuevos clientes, abrir nuevos mercados … lo que a largo plazo pude ser grave si se pierden algunos clientes relevantes) y Actitud de Venta (búsqueda de soluciones específicas para cada cliente: el mayor valor de una venta –decía Francisco- no es el dinero sino … la información).

La empresa debe buscar siempre alternativas, complementos, nuevas vías, a lo que tiene evitando, en general, excesiva concentración en un cliente, un país, un producto … para evitar que una crisis no anunciada tenga un impacto muy grave en su continuidad.IMG_4666

Es necesario pasar, por tanto, de la Actitud de Compra –mucho más frecuente de lo que parece- a la Actitud de Venta, y la única forma de hacerlo en empezar a trabajar “en modo cliente”, pensar permanentemente en lo que interesa al cliente y no solo a la empresa, conocer sus expectativas y mostrarle soluciones, no intentar venderle directamente productos, y esto por cualquier canal que usemos: venta presencial, on line, correo electrónico, venta telefónica, etc.

Y sobre el Tiempo útil de venta incidía en su optimización tanto para los vendedores como para los empresarios o los responsables comerciales.

Respecto a los vendedores, apuntaba en la necesidad de identificar previamente al cliente objetivo y sus necesidades específicas, con el fin de no perder el tiempo con alternativas sin capacidad de decisión o de influencia, no cerrar operaciones a la primera oportunidad, imaginar progresos en la negociación con el cliente sin datos objetivos que lo avalen (sin contrato, sin compromisos expresos, sin información completa, …) y priorizar.

Pero también los directores comerciales tienen que hacer un esfuerzo en aumentar su dedicación real a sus vendedores  a los que, según los datos aportados por el ponente, solo dedican un 18% de su tiempo (7% a la formación de vendedores; 6% a acompañamiento de vendedores; y 5% a reuniones con vendedores), con el 82% del tiempo dedicado a tareas burocráticas, reuniones con Publicidad, planificación, reuniones con otros departamentos o con su jefe, etc.

Y por supuesto los empresarios, muchos de los cuales en realidad no pisan la calle, no conocen a sus mejores clientes salvo por la informaciones en ocasiones interesadas de sus empleados. Es importante que también el empresario conozca directamente el pulso de sus clientes mediante reuniones directas y periódicas con algunos de esos mejores clientes. Todo el trabajo de la empresa se justifica si finalmente se vende el producto a los clientes en condiciones que faciliten la continuidad de la empresa, y por tanto los primeros responsables de la compañía tienen que vivir directamente la realidad del mercado.

IMG_8998Finalmente, tras pasar muy rápidamente por la orientación de la formación en ventas, Francisco se centró a los errores más frecuentes de la Dirección en Ventas, focalizando su desarrollo básicamente en tres errores a corregir:

  • No trabajar orientados a resultados (dedicar la mayor parte de su tiempo a tratar de mejorar a los peores, olvidando a los mejores –a los que en realidad habría que dedicar ese tiempo porque los resultados serán mucho mejores-
  • Centrarse básicamente en la elaboración del Plan de Ventas y no en su ejecución
  • Delegar en los vendedores, agentes, representantes … la responsabilidad de la ventas, cuando la responsabilidad real es del Jefe de Ventas, que debe conocer, facilitar, seguir, formar, acompañar, tomar decisiones … para cumplir unos objetivos que son realmente suyos, para los que cuenta con el apoyo de los vendedores.

Y terminaba con una cita de Confucio “El hombre que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro error mayor”.

Libro Rojo del Dtor. Comercial

Completísimo libro de ventas. Hacía ya tiempo que buscaba un libro práctico. Basado en una experiencia contrastada. Con intuición sí, pero también con método. Y por fin cayó en mis manos “El libro rojo del director comercial”. Escrito por mi colega Paco J. Ruiz Torre. Está llamado a ser libro comercial de cabecera. Ahora te explico por qué.

Desde el principio el libro se divide en tres partes diferenciadas. Esclarecedor el siguiente párrafo:

“… dividido en tres áreas de la venta: los vendedores (objeto de este post), el departamento comercial y los clientes. Hay que seleccionar los mejores vendedores, formarles, motivarles y gestionarles. Después hay que optimizar el funcionamiento del dpto. comercial para garantizar las cuotas. Una vez con estas herramientas adecuadas (vendedores y dpto. comercial) hay que ponernos en modo cliente y aportar nuestro valor añadido.”

Y todo lo relatado recurriendo tanto a su experiencia de más de 20 años como a bibliografía de expertos en la materia. Esfuerzo titánico de búsqueda y simplificación.

Os contare algunas cosas que llamaron mi atención en la parte dedicada a los vendedores.

Cita a Gatehouse para darnos noticias bastante malas: “Lo más determinante para la venta es el talento natural. La mayoría de las entrevistas laborales no aportan para descubrirlo. Difícilmente se puede aprender el talento natural.”

Lejos de abandonarnos en la desidia, el libro comienza a desarrollar pistas para la reflexión.

Sin ir más lejos, las habilidades o cualidades innatas necesarias para ejercer de vendedor:

  • Autoestima
  • Empatía
  • Conquistador
  • Orden
  • Perseverancia
  • Tecnología

Y sigue. Si antes nos ofrecen las cualidades del vendedor, el turno ahora es de las cualidades propias del puesto, también imprescindibles. Las enuncio.

  • Intensidad (como equilibrio entre calidad y cantidad)
  • Perfil relacional
  • Calidad de asesor
  • Venta de valor

 

A lo largo de esta primera parte recibimos docenas de consejos prácticos para gestionar llamadas telefónicas, presentaciones a clientes o ventas como asesor. Temas tan diversos como la estructura, objeciones, argumentarios, preguntas, cierres y rapport.

Interesante como nos ponía en contexto con la cita:

“Los principales responsables de compra europeos tienen las siguientes quejas principales sobre los vendedores:

No entiende nuestro proceso de compra.

No escucha nuestras necesidades.

No nos hace seguimiento.”

En definitiva, la archifamosa escucha activa (escucha y pregunta). ¿Difícil de interiorizar? Si buscáis un método estructurado y contrastado para la argumentación y objeción de ventas, no dejéis de leer también “el modelo EMAO de retención de clientes”.

Sólo ha sido una de las tres partes del libro. En breve, por su interés, os comentaré las otras dos.

Acabo con una joya incluida en el libro:

“Vender es relacionarse exitosamente con los clientes a lo largo del tiempo y conforme a la filosofía de la empresa.”

Como me dedico al marketing relacional no podía sino dejar esta joya para el final.

 

Reflexión 15 Noviembre 2011

Luis María García, profesor de la Universidad Rey Juan Carlos y autor de +Ventas, recuerda que “el comercial no nace, se hace y el profesional que se busca ahora debe ser un corredor de fondo”. Necesita conocer a fondo su producto, a los clientes –sus deseos y motivaciones– y a la competencia. Para ello tiene que aprender todos los entresijos de la comunicación, sobre todo, saber escuchar que es la base para empezar a vender y negociar. No tener miedo de dar rienda suelta a su imaginación y crear soluciones, quizá atrevidas, pero acordes con las demandas de cada cliente. Por eso, García insiste en que también tiene que saber de márketing, de finanzas, de logística… “El vendedor es la imagen de la empresa, es una profesión mágica que convierte el producto en dinero”, dice.

(En Expansión)