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NUMMI Toyota & General Motors

Introducción

Esta es la historia de uno de los experimentos más interesantes en la historia del management.

Se llevó a cabo en una fábrica de Fremont (California) llamada NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated) y tuvo tres protagonistas principales: GM, Toyota y UAW (United Auto Workers)

Que este experimento lo hayamos calificado uno de los más interesantes de la historia del management es debido principalmente a dos aspectos: en primer lugar, se unieron dos gigantes industriales que eran encarnizados competidores: GM y Toyota. En segundo lugar, se estableció una fructífera relación colaborativa entre los directivos de una planta automovilística y el todopoderoso sindicato americano UAW (United Auto Workers)

Durante el periodo de tiempo que vamos a tratar, el gigante industrial GM se declaró en bancarrota y Toyota se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

En este artículo vamos a tratar de analizar de las causas, las consecuencias y, sobre todo, de las lecciones que podemos aprender y aplicar a todo tipo de organización.

Antecedentes

NUMMI fue inaugurada en 1984 por GM y Toyota con el objetivo de fabricar coches conjuntamente.

Si les parece extraño que dos competidores tan dispares unieran fuerzas en ese momento, confirmarles que en su momento, este hecho también le pareció extraño a casi todo el mundo.

Cuando NUMMI fue concebida, GM era con gran diferencia la mayor empresa automovilística del mundo. Sólo por dar un dato, su cuota de mercado en EEUU era del 50%, siete veces el de Toyota.

Era una época en la que se vendía todo lo que se podía fabricar, pero GM siempre había perdido dinero con los automóviles pequeños y tenía serios problemas de calidad en todos sus vehículos.

Toyota era una empresa japonesa que fabricaba los automóviles más fiables, de mayor calidad y con menores costes. GM esperaba aprender su secreto y trasladarlo al resto de sus plantas en el mundo.

Para proteger una de las industrias básicas de su economía, el Congreso de EEUU tenía previsto restringir la importación de vehículos extranjeros, y para no perder este mercado, Toyota tendría que fabricar sus automóviles en EEUU.

La realidad es que GM no consiguió adoptar el Sistema de Producción de Toyota (TPS). En 2010 GM entró en bancarrota y los ciudadanos americanos tuvieron que entregarles 50 billones de dólares.

Por la otra parte, Toyota se convirtió en algo similar a lo que GM era en el momento de iniciar la joint venture.

Historia

NUMMI surgió porque cada una de las dos compañías tenía algo que aportar a la otra. Para ello utilizaron una planta que GM había cerrado dos años antes debido a los problemas entre directivos y trabajadores.

Debido a los planes gubernamentales de fomentar las bajas emisiones de gases, GM tenía que fabricar coches pequeños pero no sabía cómo fabricarlos. Siempre había perdido dinero con ellos y eran de muy baja calidad. Toyota se ofreció a enseñarle todos sus secretos pero la realidad es que GM, la gran compañía mundial que dominaba absolutamente el mercado no estaba muy convencida de poder aprender algo de la compañía japonesa.

Por otra parte, Toyota era una compañía que fabricaba sus coches en Japón y el Congreso de EEUU estaba restringiendo la importación de automóviles. Para evitar esta restricción, Toyota debía construir los coches en EEUU.

Necesitaba saber si los podía fabricar con trabajadores americanos y si su TPS (Toyota Production System) era también válido en un entorno cultural distinto al de Japón. Además, esta colaboración le brindaba la oportunidad de conocer las peculiaridades del mercado americano de la mano de GM.

Realmente Toyota estaba asustada. En Japón, los trabajadores y los directivos estaban acostumbrados a trabajar conjuntamente. En EEUU las relaciones se parecían más a un combate mano a mano entre las dos partes.

La planta de Fremont fue inaugurada por GM en 1962 y era considerada la planta más conflictiva de todo EEUU. Dedicaban más tiempo a las disputas que a fabricar automóviles, había huelgas continuamente y el caos era permanente.

Los trabajadores sentían que tenían un trabajo para toda la vida y que el todopoderoso sindicato UAW siempre les protegería. Era impensable despedir a un trabajador. Los sindicatos hubieran cerrado la planta en cuestión de minutos.

En esas condiciones, los niveles de absentismo eran del 20% y mucho más alto los lunes. Muchos días no se podía poner en marcha la línea de montaje porque no se había presentado suficiente personal al trabajo.

La desmotivación era absoluta. Los trabajadores tenían la sensación de ser considerados un mal necesario y que los puestos de trabajo eran mantenidos tan sólo hasta que un robot pudiera realizar sus funciones.

En 1982 GM se cansó de la situación y cerró la planta.

Al año siguiente, cuando GM y Toyota estaban planificando su reapertura surgió el tema de volver a contratar a los mismos líderes sindicales que la habían convertido en la peor planta de GM.

Aunque GM no estaba de acuerdo, los ejecutivos de Toyota querían probar su TPS con personal conflictivo y verificar si podían convertir a los sindicalistas en colaboradores. Creían que era el antiguo sistema el que realmente los había convertido en ese tipo de trabajadores.

Cuando las tres partes llegaron a un acuerdo y los sindicatos comunicaron a los trabajadores que Fremont sería una planta gestionada al estilo japonés, estos tampoco querían que cambiase nada. Querían que se abriera exactamente tal y como había sido con GM.

Pero los trabajadores necesitaban un puesto de trabajo y al final, cuando se reabrió NUMMI, el 85% de los empleados eran los mismos que habían trabajado para GM.

Comienzos

En el acuerdo habían establecido que Toyota tendría responsabilidad absoluta sobre las operaciones.

Empezó por enviar a Japón grupos de 30 personas a su planta de Takaoka durante dos semanas con la finalidad de que aprendieran su sistema de producción.

Lo que vieron allí les dejó completamente impresionados. Allí aprendieron que la clave del sistema Toyota era un principio tan básico que sonaba como un slogan casi vacío: trabajo en equipo. Las personas estaban organizadas en grupos de tan solo cuatro o cinco personas que rotaban posiciones para evitar la monotonía. Cada uno de esos grupos tenía asignado un supervisor que aparecía si había alguna dificultad y les preguntaba si precisaban ayuda. Y esto fue el primer cambio drástico para ellos porque estaban acostumbrados a que cuando tenían una dificultad apareciera alguien gritando.

Y además de recibir ayuda, cuando tenían alguna dificultad, les preguntaban por sus ideas de mejora para que no volviera a surgir ese problema nuevamente. Se analizaban esas ideas y se implantaban si eran viables.

Comprendieron que una de las claves del sistema de Toyota consistía en que todo el mundo está buscando continuamente formas mejores de realizar las tareas.

También les impresionó que todas las actividades estuvieran totalmente estandarizadas al mínimo detalle. Cada tarea estaba diseñada para ser realizada en el menor número de pasos posibles y cada paso tenía asignada el tiempo necesario al segundo.

Aprendieron que lo más importante era preocuparse por la calidad, no por la cantidad. Que lo último que querían en Japón era tener coches defectuosos en la línea que tendrían que ser reparados posteriormente.

De vuelta a NUMMI, el andon (la palabra japonesa que designaba la fina cuerda que paraba toda la línea de producción si se tiraba de ella) se convirtió en un símbolo de la nueva manera de trabajar.

Los trabajadores también trajeron consigo un sentido de orgullo. Eran americanos, se suponía que era el país más importante del mundo y estaban empeñados en que fabricarían los coches de la máxima calidad.

En diciembre de 1984 el primer coche, un Chevy Nova amarillo salió de la línea de montaje.

Colaboración

De forma paulatina fueron introduciendo el sistema de fabricación en NUMMI y en poco tiempo tenía los mejores indicadores de calidad de todo EEUU, similares a los de las plantas de Toyota en Japón.

La obsesión de Toyota por la calidad se debía principalmente al ahorro de costes que suponía. Un estudio calculó que obtener esa misma calidad con la anterior manera de trabajar hubiera necesitado de un 50% más de trabajadores.

GM había conseguido en NUMMI lo que buscaba, un coche pequeño de alta calidad.

Ahora tenían que replicar este sistema al resto de sus factorías. Si GM fuera capaz de trasladar estos cambios a todas sus fábricas añadirían millones a la cuenta de resultados.

GM envió a NUMMI a 16 de sus grandes promesas para que asimilaran la forma de trabajar. Pero parecía que desde Detroit no sabían qué hacer con estas personas.

La nueva forma de trabajar en NUMMI se quedó en NUMMI y no se trasladó al resto de las plantas de GM.

Replicación del modelo

Un ejemplo ilustrativo lo podemos observar la Van Nuys. Era una planta de GM que estaba a punto de cerrar. Su director, Ernie Schaefer visitó NUMMI y comprendió que era lo que necesitaba.

Dos de las 16 personas que GM tenía en NUMMI se trasladaron para ayudarle en el cambio, pero en esa planta no disponían del apoyo de Toyota.

Comenzaron por parar la planta durante dos semanas para impartir formación sobre la nueva forma de trabajar y fueron aplicando la nueva metodología paso a paso.

Según se hacía más eficiente la planta, se necesitaban menos operadores y se redujo en un 25% el número de trabajadores. Lógicamente, estos enseguida vieron el sistema Toyota como una amenaza a sus puestos de trabajo.

Por otra parte, trabajar en equipo significaba que todos sus integrantes tenían que cooperar y que si en el equipo había algún eslabón débil se debía tomar alguna medida para remediarlo. Esto no fue aceptado ni por los trabajadores ni por los sindicatos de la fábrica de Van Nuys.

Trabajar en equipo también significaba que todos sus miembros rotaban posiciones cada cierto tiempo y que todos eran iguales. Ante esta premisa, la dirección eliminó el privilegio de la antigüedad.

No sólo tuvieron problemas con los trabajadores. También encontraron oposición por parte de los supervisores. Su bono de desempeño dependía del número de coches que salían de su línea, independientemente del número de defectos que tuvieran. Cada vez que se tiraba del andon y se paraba la línea, se reducía su indicador.

Los conflictos no acabaron ahí. Bajo este modelo, los trabajadores y los ejecutivos compartían la misma cafetería y el mismo parking. Los ejecutivos se opusieron a esta reducción de privilegios y amenazaron con despedirse en masa.

El sistema fue torpedeado desde todos los frentes. A esto se añadió que para fabricar coches de alta calidad necesitaban que sus componentes también tuvieran esa calidad. En NUMMI muchas de las piezas venían de Japón y eran de muy alta calidad.

El concepto de trabajo en equipo conlleva mejora continua. Si una pieza recibida es inadecuada, alertan a sus superiores y se establece un proyecto de colaboración con los suministradores hasta que se resuelve el problema.

Pero la situación en Van Nuys era muy distinta. Sus suministradores nunca habían trabajado de esta forma y cuando les solicitaban una modificación se encontraban con una resistencia absoluta. Si escalaban el problema y acudían a la central de Detroit para que se rediseñara una pieza, la respuesta era que si ninguna otra planta se había quejado no la modificarían sólo para ellos.

GM era una empresa con una cultura de departamentos muy estanca. Una vez que se había diseñado una pieza, se pasaba a fabricación, y si no funcionaba o era complicado su ensamblaje, ese era su problema.

Para Ernie Schaefer era devastador trasmitir a su personal que “aunque esta es la forma en la que se supone que deberíamos trabajar, no soy capaz de solucionarlo, así que tendremos que convivir con el problema”.

Ahí entendieron que la verdadera fortaleza del sistema Toyota no estaba sólo en las líneas de montaje, sino en cómo se soportaba el sistema desde todas las funciones que tienen lugar en la organización.

La calidad no mejoró en Van Nuys y en 1992 se cerró la planta despidiendo a 2.600 personas.

Varios de los ejecutivos que visitaban NUMMI criticaban en parte lo que veían porque significaba una amenaza para ellos. Comprendieron que si trabajaban de esa forma tendrían que reducir el número de personas, y el número de personal a su cargo era un símbolo de poder dentro de GM.

A pesar de que GM había pasado de una cuota de mercado del 50% al 30%, trasladar el cambio que se originó en NUMMI a todo GM necesitaba de un liderazgo y un carisma que no disponía en esos momentos.

Además, en ese periodo, GM estaba centrada en grandes proyectos como la compra de Electronic Data Systems o Hughes Aircraft y en 1991 llegó la recesión económica. En 1992 perdió $23,5 billones, las mayores pérdidas de una empresa en toda la historia de EEUU.

Jack Smith, el responsable las negociaciones para crear NUMMI, fue elegido CEO y dio instrucciones para implementar el sistema Toyota en todo GM.

Sin embargo, la diferencia cultural entre GM y NUMMI era tan grande que, a pesar de las claras instrucciones dictadas desde Detroit, algunos de los directivos de GM no sabían por dónde empezar.

Una de las instrucciones del vicepresidente a todos los directores de las fabricas fue: “ir a NUMMI con cámaras y tomar fotografías de todo lo que observéis. Quiero que vuestras plantas sean exactamente una réplica de lo que habéis plasmado en las fotografías. Dado que vamos a copiar todo lo que veamos, no debe haber excusas para ser diferentes a NUMMI, que nuestra calidad sea inferior o que vuestros índices de productividad no sean similares.

Pero de esta manera no se podía copiar ni la motivación de los empleados ni las buenas relaciones entre los sindicatos y la dirección. No se podían sacar fotografías de estos aspectos.

Se comenzó por colocar en las fábricas de GM los andon y el control de inventarios del sistema de Toyota (kanbans) pero no hubo cambio en la cultura de la empresa. Los trabajadores y la dirección continuaron con sus antagonismos. En varias plantas se llegaron a cortar los andon por parte de los supervisores.

En la siguiente etapa se incluyó el concepto de trabajo en equipo pero seguía habiendo una alta oposición al cambio.

A pesar de todos los problemas, en el año 2000, GM había desarrollado un modelo de producción basado en los principios japoneses al que llamaron Global Manufacturing System (Sistema Global de Producción) y la calidad mejoró enormemente.

Desenlace

No deja de ser una ironía que cuando GM entró en bancarrota probablemente estuviera en su mejor momento en cuanto a producción. Pero fue demasiado tarde. En 2008 GM propició la mayor bancarrota de la historia de EEUU y los contribuyentes tuvieron que aportar más de $ 50 billones.

Lo paradójico del caso es que mientras GM se parecía cada vez más a Toyota, Toyota se parecía cada vez más a GM.

En 2008 Toyota desbancó a GM como el mayor fabricante de automóviles del mundo con Katsuaki Watanabe como CEO.

Sin embargo, los ejecutivos de Toyota comentan que se alcanzó ese hito sacrificando calidad por cantidad. Justo lo que Toyota había enseñado a GM que no se debía hacer.

Akio Toyoda, nieto del fundador, tomó las riendas como presidente de la compañía y señaló que el mayor error de Toyota había consistido en crecer demasiado rápido. Se creció a tal velocidad que no tuvieron tiempo de preparar a las personas ni a la organización.

La realidad del experimento es que Toyota aprendió lo que necesitaba de NUMMI. Un año después de su inauguración ya estaba construyendo plantas en EEUU usando la experiencia de Fremont.

GM y Toyota continuaron juntos hasta 2009. A partir de ese momento, Toyota continuó en solitario hasta que fabricó su último coche el 1 de abril de 2010 a las 9:40. Era la primera vez que la compañía japonesa cerraba una planta en sus 73 años de existencia y 4.500 personas perdieron sus empleos.

Los motivos de este cierre darían para otro artículo, pero podemos resumirlos indicando que consideró que había cumplido con su objetivo, NUMMI nunca generó beneficios, estaba geográficamente lejos de sus suministradores y era la única planta en la que Toyota tenía sindicatos.

El 27 de octubre de 2010 se reabrió como una planta de Tesla Motors.

Referencias consultadas:

– Harvard Business Review – Ben Gomes-Casseres – Nummi: What Toyota Learned and GM Didn’t

– Harvard Business Review – Brad Power – How Toyota Pulls Improvement from the Front Line.

– Harvard Business Review – Robert B. Reich and Eric D. Mankin – Joint Ventures with Japan Give Away Our Future.

– Harvard Business Review – Steven J. Spear – Learning to Lead at Toyota.

– Harvard Business Review – Thomas A. Steward & Anand P. Raman – Drive.

– Jaime Castelló – NUMMI: La historia de dos gigantes.

– James Womack – The Machine that Changed the World.

– Richard Gonzales – NUMMI Plant Closure Ends Toyota-GM Venture.

– This American Life – NUMMI.

– Wikipedia – NUMMI.

Los intraemprendedores

En la mente de muchos, el emprendedor es una persona solitaria y un poco chiflada, que trabaja solo en su sótano hasta encontrar una idea brillante, revelada al mundo por la luz de una bombilla encendida sobre su cabeza (Pablo Martín, Prof.. I.E.-Madrid).

Y nada más lejos de la realidad. El emprendedor suele ser una persona absolutamente normal, muy sociable, consciente de que necesita a los demás para desarrollar y poner en marcha su idea, con capacidad para integrar y comprometer a otros en un objetivo común y abordarlo de manera muy eficiente contando con los conocimientos y las capacidades de todo un equipo.

Esto es mucho más evidente dentro de las empresas, donde encontramos los intraemprendedores, las personas capaces de innovar e implicar a otros en perfeccionar y poner en marcha esa innovación.

Esto no va de genios ni de acelerones, sino de equipos y de estrategias. Y por supuesto, de tener un caldo de cultivo que facilite la creatividad, el interés por mejorar, por hacer las cosas de manera diferente y más eficiente que lo que hacíamos hasta ahora; de hacer cosas diferentes; de encontrar nuevos nichos de mercado …, de muchas pequeñas cosas que terminan haciendo a nuestra empresa diferente –y en la percepción de los clientes, mejor- de todas las demás con las que competimos.

Tenemos que salirnos de la dinámica diabólica del precio, que es la forma más evidente de competir, especialmente en épocas de crisis. Pero por ser la más evidente es también la más recurrida y solo conduce a un final: la destrucción de valor para la empresa y, por tanto, la más que probable destrucción de la empresa, porque si la variable competitiva es el precio, aquellos que sean capaces de fabricar con costes menores –y esos no somos nosotros- terminarán ganando.

Tenemos que ser capaces de definir un producto, un mercado y/o una tecnología -tal como defiende el  profesor Gómez Gras en las sesiones que sobre emprendimiento de las empresas alicantinas se vienen realizando en el Aula CAM de Alicante a lo largo de este año, y que muestra a través de excelentes empresas de nuestra provincia que están pasando por encima de la crisis en base a fabricar un producto permanentemente adaptado a las mejores expectativas de sus consumidores -diferente y que sea mejor percibida por nuestros clientes objetivo, única forma de salirnos de esa diferenciación por precio que, como decía, suele tener un final triste.

Moviéndonos en estos tres factores, podemos identificar posiciones, espacios, aún no competidos en los que podemos tener éxito. El caso del Circo del Sol, que en algún momento hemos mencionado en este blog, es un caso muy claro de modificación de algunas de las premisas (por ejemplo, el público al que se dirige no son tanto los niños como las personas mayores, los empresarios y ejecutivos de empresa, etc.) para convertir un negocio muy maduro, el Circo, en un negocio completamente nuevo, diferente al anterior, y en el que la empresa que lo ha puesto en marcha ha sido capaz de recoger una parte importante del valor generado con el nuevo concepto de Circo.

Y no es excesivamente difícil si somos capaces de crear las condiciones adecuadas en la empresa: buzones de sugerencias, concursos de ideas, círculos de calidad, equipos de mejora, … son medios que nos permiten avanzar en la dirección correcta si son consecuencia de un planteamiento de gestión de personas que prime la transparencia, la confianza, la formación continua, el trabajo en equipo, el compromiso, …, ya que para mantener y mejorar la competitividad de las empresas es necesario abrirlas a la iniciativa emprendedora de todos sus miembros.

10 habilidades directivas fundamentales en la empresa

En nuestro blog hemos hablado en multitud de ocasiones de habilidades importantes para los miembros de nuestro equipo o empresa.  En este post hemos reunido algunas de estas habilidades que son fundamentales para los directivos de las empresas, habilidades que deben desarrollarse y trabajarse para alcanzar los mejores resultados en los equipos directivos.

No debemos olvidar otras muchas habilidades y aptitudes que pueden ser muy útiles pero nos permitimos destacar las siguientes:

1. Solución de problemas.

Las personas que ostentan cargos directivos en las empresas, así como el resto del equipo, deben estar entrenadas en solución de problemas, conociendo los procesos y las estrategias para la optimización de las soluciones. En todo equipo van a surgir problemas que deberán resolverse de la forma más operativa posible.

2. Toma de decisiones. 

Si hablamos con cualquier directivo o empresario y le preguntamos qué hace en su día  a día, hay un denominador común en sus acciones, tomar decisiones para que las cosas se hagan, para que se lleven a término, por ello, el proceso de toma de decisiones forma parte de nuestra realidad diaria.  Anteriormente ya escribimos sobre ello en el post 6 Fases para optimizar el proceso de Toma de Decisiones, que te invitamos a leer para profundizar en este tema.

 

3. Habilidades sociales e interpersonales. 

Las habilidades de relación son fundamentales para que los equipos fluyan. Se trata de habilidades sociales que vamos desarrollando durante toda nuestra vida y que traspasan, incluso, el plano profesional para ser más personales que otro tipo de habilidades. Saber relacionarnos con los demás, desarrollar relaciones satisfactorias y conseguir establecer lazos y redes fuertes, son algunas de estas habilidades tan importantes y que deberán estar presentes en los directivos de la empresa.

4Resiliencia. Capacidad para afrontar los cambios.

En un post reciente tratamos el tema de la resiliencia, indicando cómo podemos trabajarlo. 

Este concepto, heredado de la física, nos habla de la capacidad de adaptación y de cómo lograr volver a la normalidad tras un cambio, creciendo en el proceso y mejorando en el mismo.  La vida personal y profesional es cambio, y debemos desarrollar la habilidad de adaptarnos al mismo, sacando lo mejor de cada situación a la que nos enfrentemos.

5. Autoconfianza y autoconocimiento.

Debemos saber cuáles son nuestros puntos débiles y fuertes, conocer nuestros límites y fortalezas y, por supuesto, confiar en que podemos mejorar.

La confianza en nosotros y en nuestras posibilidades es fundamental para afrontar con éxito nuestros objetivos en la empresa.

6. Liderazgo. 

Según la Wikipedia «El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.»

Se trata de una de las habilidades directivas más importantes ya que puede marcar la diferencia entre un directivo mediocre o uno excepcional. 

7. Asertividad. 

La asertividad es una habilidad que se sitúa en una línea contínua, en el punto medio entre Pasividad y Agresividad. Se trata de una forma de responder y actuar respetándonos a nosotros mismos y a los demás. Mantenernos en nuestro lugar de una forma razonada y teniendo en cuenta que no podemos sacrificar derechos de otros por los nuestros, ni los nuestros por el beneficio de los demás.

¿Se puede entrenar la asertividad?  Te recomendamos leer el post «Las 7 fases del entrenamiento asertivo». 

8. Capacidad para delegar y desarrollar a otros a través del trabajo en equipo.

Un buen directivo ha de saber apoyarse en su equipo, delegando tareas ya que es imposible que todo sea realizado por uno mismo. El trabajo en equipo, la comunicación entre el mismo, saber transmitir la importancia de las tareas y asignarlas a la persona adecuada, son algunas habilidades que nos ayudarán a obtener los mejores resultados en nuestro trabajo.

El líder no debe tener miedo de rodearse de personas excepcionales, incluso mejores que él, puesto que el equipo y su profesionalidad será garantía del éxito de todos.  Este es el sueño de los mejores mandos y la pesadilla de los directivos mediocres. 

9. Orientación al desempeño.

Orientar al equipo a los resultados, dirigidos por objetivos claros, concisos y previamente definidos. Todos los miembros del equipo han de tener claro hacia dónde se dirigen y cómo conseguir los resultados planteados.

10. Confianza. 

La confianza es una variable fundamental sobre todo en los tiempos en los que nos encontramos cuando es muy difícil confiar en los líderes.

Debemos asentar y apoyar nuestro liderazgo en la confianza de nuestro equipo, de nuestros clientes, proveedores, redes, etc. Sólo de esta forma conseguiremos implicar a todos en nuestros proyectos y conseguir que se crea en nuestros métodos, alcanzando los mejores resultados. 

Cualquiera de estas habilidades es tan importante que merecería un post (incluso varios) para cada una de ellas. Hemos querido agruparlas en este para indicar que son fundamentales en la empresa y, más allá de ella, en la vida. 

Seguro que te has ido planteando el desarrollo de estas habilidades en ti durante la lectura del post.

¿Cuáles de estas habilidades crees que necesitas trabajar? ¿Ya estás en ello? 

Laura Mateo Catalán, Community y Content Manager de Campus y Empresa. 

Competencias que valoran hoy las empresas

La situación del mercado laboral y la evolución de la economía genera situaciones curiosas. Por ejemplo, el perfil profesional más demandado hoy en día es el de los programadores informáticos. Hoy en día no hay ningún programador bueno que esté en el paro. En el ámbito de las competencias, te podría explicar que antes las empresas valoraban mucho el trabajo en equipo y la comunicación, y ahora lo que piden son personas resolutivas. Otra tendencia que está al alza es la movilidad.

(Extraído de entrevista a Josep Viladomat, consejero delegado de Marketyou http://www.inqualitas.net/entrevistas/18353-la-seleccion-adecuada-en-la-contratacion-de-personal)

ALGUNOS FACTORES PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL.

Una de las claves del éxito empresarial está en identificar, definir, construir y mantener ventajas competitivas apreciadas por el cliente, que nos permitan apropiarnos de una parte del valor que generan.

Estas ventajas competitivas, para que sean realmente sostenibles, deben basarse en elementos de la empresa difícilmente copiables por los competidores, construidos, por tanto, sobre bases fundamentalmente intangibles, como los referidos a las personas de la empresa, sus relaciones y la forma de abordar la solución de problemas gerenciales.

En el primer seminario de la cátedra Prosegur de la U.A., desarrollado con el apoyo del Círculo, el profesor Leal Millán hablaba de la importancia del conocimiento tácito compartido para definir esa ventaja competitiva.

En el segundo seminario del mismo ciclo, celebrado el viernes pasado, el profesor Domingo Ribeiro hablaba de algunas características personales del empresario-directivo que influyen positivamente en el desarrollo de las PYME´s, y se refería concretamente al dinamismo, la necesidad de logro o el optimismo. Y coincidiendo con esta conclusión del trabajo de investigación que el profesor Ribeiro presentaba, me gustaría añadir algunas más, referidas no tanto a características personales del directivo como a su capacidad de relación:

–       El liderazgo, entendido como capacidad de atracción, capacidad de integrar a un amplio grupo de personas en torno al desarrollo de un concepto positivo de empresa.

–       El trabajo en equipo, la idea de que en la empresa el éxito solo es posible con la participación de todos, de que nadie tiene más capacidad que todo el grupo.

–       El compromiso a largo plazo, en este tiempo en que todo parece efímero, ser capaces de plantear la empresa de la única manera posible, como un proyecto a largo plazo que implica a todos los participantes, especialmente a empleados, directivos y propietarios, y con la visión actual de responsabilidad social empresarial, también a todos los restantes grupos de interés en la compañía. Es la única forma realmente sostenible de plantear la continuidad en el tiempo.

Esto pudiera parecer contradictorio con lo que alguien podría pensar que es la tendencia moderna de las relaciones laborales: la precariedad en el empleo, pero nada más lejos de la realidad. La actual es una situación coyuntural muy condicionada por la crisis que debe corregirse pronto, no tanto desde el punto de vista legislativo como desde la práctica real de las empresas que, en realidad, ninguna empresa existe para destruir empleo sino para crear valor para la sociedad que le permita crecer sobre bases sólidas y esas, como hemos dicho, tienen que anclarse con fuerza en sus plantillas. O el futuro de la empresa estará comprometido.

FACTORES DEL MANAGEMENT QUE AFECTAN AL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA. ESPECIAL CONSIDERACIÓN AL CAPITAL HUMANO. Conclusiones.

El segundo seminario de la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, con la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, ha contado con la ponencia del profesor e investigador en el área de Organización de Empresas de la Universidad de Valencia, Domingo Ribeiro Soriano, en torno al tema “Factores del management que afectan al rendimiento de la empresa. Especial consideración al Capital Humano”.

Se ha desarrollado en día 9 de marzo de 2012 en un salón de actos de la Escuela Germán Bernácer de la U.A. completamente lleno de público, que ha seguido con interés la exposición y participado intensamente en el debate posterior.

El profesor Ribeiro ha comenzado destacando la importancia de la vinculación entre la empresa y la Universidad, tal como pretenden mostrar los seminarios de esta Cátedra y que comparte igualmente el Círculo de Economía.

Para el progreso de la sociedad, decía, es imprescindible trasladar los resultados de la investigación universitaria a la realidad de las empresas, además de facilitar una metodología sencilla que permita igualmente a las empresas desarrollar sus líneas de investigación que le aporten capacidad de innovar y, en definitiva, de competir en este entorno global, interconectado y, en general, hostil para gran parte de nuestras empresas.

En este sentido, la ponencia ha versado sobre las conclusiones de una investigación llevada a cabo en la Universidad de Valencia por el equipo dirigido por el profesor Ribeiro, con dos objetivos principales:

-1º.- Identificar los factores de dirección que afectan al resultado de la empresa.

-2º.- Entender cómo afectan estos factores al capital humano.

El estudio objeto de análisis en el seminario se ha desarrollado sobre un número significativo de PYME´s (2.713) de Austria, Francia, Alemania y España, con actividad entre 2 y 8 años, más de 10 empleados y cuyos propietarios son, a su vez, directivos de la empresa.

En el apartado de factores de dirección que afectan al resultado de la empresa, las variables consideradas han sido:

–       Idea de negocio (financiación, antecedentes empresariales, apoyo familiar, características personales del empresario-directivo, nivel de estudios, etc.).

–       Producción y tecnología (nivel tecnológico, estrategia seguida)

–       Recursos Humanos (existencia o no de un dpto. específico, y plan anual de formación).

–       Management y Marketing (búsqueda de crecimiento empresarial, interés por la exportación, precio como variable estratégica, canal de distribución, etc.)

–       Económico-financiero (inversiones más rentables, endeudamiento financiero, subvenciones, etc.).

Y las conclusiones sobre los factores que influyen positivamente en el rendimiento empresarial de las PYME´s analizadas apuntan a:

–       Los préstamos privados como forma de financiación.

–       Algunas características personales del empresario (dinamismo, necesidad de logro, optimismo).

–       Educación universitaria del directivo.

–       Llevar a cabo una idea como objetivo perseguido (el compromiso con una idea).

–       La búsqueda del crecimiento externo.

–       La venta personal como herramienta de promoción.

–       La consideración del precio como factor estratégico (la diferenciación es condición para el éxito, pero sobre una base de precio competitivo).

–       Obtención de subvenciones europeas (cada día más difícil, en tanto que dejamos de ser Objetivo I de la U.E.).
La segunda parte del estudio consistió en analizar cómo afectan determinados factores sociales (educación, experiencia y antecedentes familiares) al éxito del directivo-propietario de PYME´s, especialmente de las intensivas en tecnología, que constituyen el foco del estudio.

El análisis realizado ha permitido obtener conclusiones acerca de cómo la educación, la experiencia y los antecedentes del círculo familiar próximo del empresario, afectan a la rentabilidad y la productividad de su empresa.

En la educación se contempla tanto el conocimiento específico de la industria (habilidades, conocimientos y rentabilidad de un sector, industria o producto), como la formación empresarial (competencias relacionadas con la organización en su conjunto y no con una orientación específica).

La experiencia se define como el conocimiento y habilidades derivadas de la observación y la experimentación de una variedad de situaciones basadas en conocimiento empírico poseído debido a haber trabajado en empresas similares a la que trabaja actualmente (este tipo de conocimiento permite al directivo-propietario una mayor eficiencia en el uso de recursos, así como una mejor evaluación de las oportunidades y riesgos del negocio).

El círculo familiar cercano del empresario es el conjunto de personas con las que se mantiene un contacto familiar cercano y regular, que da lugar a un aprendizaje debido al contacto directo con estas personas y sus experiencias en los negocios, sus vivencias, así como sus éxitos y fracasos.

Los resultados del estudio sugieren que para el conjunto de empresas analizadas, la educación tiene un impacto positivo en el rendimiento únicamente si consideramos: el conocimiento específico de la industria antes de desarrollar la actividad, y la formación empresarial general adquirida con la empresa en funcionamiento.

El conocimiento específico de la industria adquirido una vez la empresa está en funcionamiento o la formación empresarial general adquirida antes de comenzar la actividad no tienen una relación significativa con el rendimiento empresarial, como no se encuentra una relación significativa tampoco con la experiencia derivada de haber trabajado antes en el mismo sector, ya que en empresas intensivas en tecnología, el ciclo medio de cambio de proceso es muy corto, lo que relativiza la importancia de la experiencia previa.

Sí existe relación significativa entre antecedentes en el círculo familiar cercano al empresario y las medidas de rendimiento; relación que es positiva cuando los antecedentes son de fracaso, y negativa cuando son de éxito (aprendemos más de los fracasos que de los éxitos, pese a que nuestra cultura s la de ensalzar las experiencias positivas y rechazar las negativas).

Tras la exposición del profesor Ribeiro se ha abierto un amplio debate tanto en la mesa del seminario como con los asistentes al acto, en el que el representante del Círculo de Economía, Francisco Monllor, destacaba que además de las cualidades del directivo apuntadas en el estudio presentado, el éxito sostenido de la empresa exige cuidar una serie de capacidades del directivo asociadas al liderazgo (capacidad de integrar un amplio grupo de personas en torno a una idea positiva), el trabajo en equipo (el éxito solo es posible entre todos), o el compromiso a largo plazo de la empresa con sus grupos de interés, y de éstos con la empresa.

Y sobre las conclusiones, especialmente el impacto de la educación del directivo en los resultados empresariales, se han producido distintas intervenciones a favor y n contra de la apuntada escasa relevancia de la formación empresarial general adquirida antes de comenzar la actividad de la empresa, lo que descalificaría en gran medida los estudios de alto nivel previos al acceso al mundo empresarial, lo que no parece acorde con la realidad de muchas empresas, y que se explica fundamentalmente, a criterio del ponente, por las características de intensidad tecnológica de las empresas estudiadas y el alto grado de volatilidad de los conocimientos necesarios para trabajar en ellas; aunque sin duda, la titulación académica, el conocimiento del idioma inglés y una base importante de estadística, son condición necesaria para emprender y tener éxito en los negocios.

En este punto, el profesor José Luis Gascó apuntaba que emprender no es solo crear empresas; es también crear valor para la empresa, innovar, resolver problemas gerenciales, y también aquí es fundamental la investigación –como se apuntaba al principio de la conferencia- para identificar, definir e implantar nuevas soluciones sólidas en la empresa. El proceso, como en la investigación académica, pasa por: leer mucho para conocer soluciones encontradas a problemas similares por otras empresas; encuestar, preguntar, contrastar con gerentes, empleados y otros grupos de interés; analizar estadísticamente los resultados; e identificar la mejor solución para la empresa.

Reflexión 17.02.2012

En el Circo del Sol hay tramoyistas, figurinistas, electricistas, técnicos de iluminación, maquilladores, sastres y un sinfín de empleados que no brillan en escena. El éxito del espectáculo depende tanto o más de ellos que de los acróbatas y de todos los artistas que salen al escenario. Que la función acabe en aplauso depende de todos y de ninguno. En la mayoría de los trabajos, el mayor triunfo se logra en equipo”. Montse Mateos