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NUMMI Toyota & General Motors

Introducción

Esta es la historia de uno de los experimentos más interesantes en la historia del management.

Se llevó a cabo en una fábrica de Fremont (California) llamada NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated) y tuvo tres protagonistas principales: GM, Toyota y UAW (United Auto Workers)

Que este experimento lo hayamos calificado uno de los más interesantes de la historia del management es debido principalmente a dos aspectos: en primer lugar, se unieron dos gigantes industriales que eran encarnizados competidores: GM y Toyota. En segundo lugar, se estableció una fructífera relación colaborativa entre los directivos de una planta automovilística y el todopoderoso sindicato americano UAW (United Auto Workers)

Durante el periodo de tiempo que vamos a tratar, el gigante industrial GM se declaró en bancarrota y Toyota se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

En este artículo vamos a tratar de analizar de las causas, las consecuencias y, sobre todo, de las lecciones que podemos aprender y aplicar a todo tipo de organización.

Antecedentes

NUMMI fue inaugurada en 1984 por GM y Toyota con el objetivo de fabricar coches conjuntamente.

Si les parece extraño que dos competidores tan dispares unieran fuerzas en ese momento, confirmarles que en su momento, este hecho también le pareció extraño a casi todo el mundo.

Cuando NUMMI fue concebida, GM era con gran diferencia la mayor empresa automovilística del mundo. Sólo por dar un dato, su cuota de mercado en EEUU era del 50%, siete veces el de Toyota.

Era una época en la que se vendía todo lo que se podía fabricar, pero GM siempre había perdido dinero con los automóviles pequeños y tenía serios problemas de calidad en todos sus vehículos.

Toyota era una empresa japonesa que fabricaba los automóviles más fiables, de mayor calidad y con menores costes. GM esperaba aprender su secreto y trasladarlo al resto de sus plantas en el mundo.

Para proteger una de las industrias básicas de su economía, el Congreso de EEUU tenía previsto restringir la importación de vehículos extranjeros, y para no perder este mercado, Toyota tendría que fabricar sus automóviles en EEUU.

La realidad es que GM no consiguió adoptar el Sistema de Producción de Toyota (TPS). En 2010 GM entró en bancarrota y los ciudadanos americanos tuvieron que entregarles 50 billones de dólares.

Por la otra parte, Toyota se convirtió en algo similar a lo que GM era en el momento de iniciar la joint venture.

Historia

NUMMI surgió porque cada una de las dos compañías tenía algo que aportar a la otra. Para ello utilizaron una planta que GM había cerrado dos años antes debido a los problemas entre directivos y trabajadores.

Debido a los planes gubernamentales de fomentar las bajas emisiones de gases, GM tenía que fabricar coches pequeños pero no sabía cómo fabricarlos. Siempre había perdido dinero con ellos y eran de muy baja calidad. Toyota se ofreció a enseñarle todos sus secretos pero la realidad es que GM, la gran compañía mundial que dominaba absolutamente el mercado no estaba muy convencida de poder aprender algo de la compañía japonesa.

Por otra parte, Toyota era una compañía que fabricaba sus coches en Japón y el Congreso de EEUU estaba restringiendo la importación de automóviles. Para evitar esta restricción, Toyota debía construir los coches en EEUU.

Necesitaba saber si los podía fabricar con trabajadores americanos y si su TPS (Toyota Production System) era también válido en un entorno cultural distinto al de Japón. Además, esta colaboración le brindaba la oportunidad de conocer las peculiaridades del mercado americano de la mano de GM.

Realmente Toyota estaba asustada. En Japón, los trabajadores y los directivos estaban acostumbrados a trabajar conjuntamente. En EEUU las relaciones se parecían más a un combate mano a mano entre las dos partes.

La planta de Fremont fue inaugurada por GM en 1962 y era considerada la planta más conflictiva de todo EEUU. Dedicaban más tiempo a las disputas que a fabricar automóviles, había huelgas continuamente y el caos era permanente.

Los trabajadores sentían que tenían un trabajo para toda la vida y que el todopoderoso sindicato UAW siempre les protegería. Era impensable despedir a un trabajador. Los sindicatos hubieran cerrado la planta en cuestión de minutos.

En esas condiciones, los niveles de absentismo eran del 20% y mucho más alto los lunes. Muchos días no se podía poner en marcha la línea de montaje porque no se había presentado suficiente personal al trabajo.

La desmotivación era absoluta. Los trabajadores tenían la sensación de ser considerados un mal necesario y que los puestos de trabajo eran mantenidos tan sólo hasta que un robot pudiera realizar sus funciones.

En 1982 GM se cansó de la situación y cerró la planta.

Al año siguiente, cuando GM y Toyota estaban planificando su reapertura surgió el tema de volver a contratar a los mismos líderes sindicales que la habían convertido en la peor planta de GM.

Aunque GM no estaba de acuerdo, los ejecutivos de Toyota querían probar su TPS con personal conflictivo y verificar si podían convertir a los sindicalistas en colaboradores. Creían que era el antiguo sistema el que realmente los había convertido en ese tipo de trabajadores.

Cuando las tres partes llegaron a un acuerdo y los sindicatos comunicaron a los trabajadores que Fremont sería una planta gestionada al estilo japonés, estos tampoco querían que cambiase nada. Querían que se abriera exactamente tal y como había sido con GM.

Pero los trabajadores necesitaban un puesto de trabajo y al final, cuando se reabrió NUMMI, el 85% de los empleados eran los mismos que habían trabajado para GM.

Comienzos

En el acuerdo habían establecido que Toyota tendría responsabilidad absoluta sobre las operaciones.

Empezó por enviar a Japón grupos de 30 personas a su planta de Takaoka durante dos semanas con la finalidad de que aprendieran su sistema de producción.

Lo que vieron allí les dejó completamente impresionados. Allí aprendieron que la clave del sistema Toyota era un principio tan básico que sonaba como un slogan casi vacío: trabajo en equipo. Las personas estaban organizadas en grupos de tan solo cuatro o cinco personas que rotaban posiciones para evitar la monotonía. Cada uno de esos grupos tenía asignado un supervisor que aparecía si había alguna dificultad y les preguntaba si precisaban ayuda. Y esto fue el primer cambio drástico para ellos porque estaban acostumbrados a que cuando tenían una dificultad apareciera alguien gritando.

Y además de recibir ayuda, cuando tenían alguna dificultad, les preguntaban por sus ideas de mejora para que no volviera a surgir ese problema nuevamente. Se analizaban esas ideas y se implantaban si eran viables.

Comprendieron que una de las claves del sistema de Toyota consistía en que todo el mundo está buscando continuamente formas mejores de realizar las tareas.

También les impresionó que todas las actividades estuvieran totalmente estandarizadas al mínimo detalle. Cada tarea estaba diseñada para ser realizada en el menor número de pasos posibles y cada paso tenía asignada el tiempo necesario al segundo.

Aprendieron que lo más importante era preocuparse por la calidad, no por la cantidad. Que lo último que querían en Japón era tener coches defectuosos en la línea que tendrían que ser reparados posteriormente.

De vuelta a NUMMI, el andon (la palabra japonesa que designaba la fina cuerda que paraba toda la línea de producción si se tiraba de ella) se convirtió en un símbolo de la nueva manera de trabajar.

Los trabajadores también trajeron consigo un sentido de orgullo. Eran americanos, se suponía que era el país más importante del mundo y estaban empeñados en que fabricarían los coches de la máxima calidad.

En diciembre de 1984 el primer coche, un Chevy Nova amarillo salió de la línea de montaje.

Colaboración

De forma paulatina fueron introduciendo el sistema de fabricación en NUMMI y en poco tiempo tenía los mejores indicadores de calidad de todo EEUU, similares a los de las plantas de Toyota en Japón.

La obsesión de Toyota por la calidad se debía principalmente al ahorro de costes que suponía. Un estudio calculó que obtener esa misma calidad con la anterior manera de trabajar hubiera necesitado de un 50% más de trabajadores.

GM había conseguido en NUMMI lo que buscaba, un coche pequeño de alta calidad.

Ahora tenían que replicar este sistema al resto de sus factorías. Si GM fuera capaz de trasladar estos cambios a todas sus fábricas añadirían millones a la cuenta de resultados.

GM envió a NUMMI a 16 de sus grandes promesas para que asimilaran la forma de trabajar. Pero parecía que desde Detroit no sabían qué hacer con estas personas.

La nueva forma de trabajar en NUMMI se quedó en NUMMI y no se trasladó al resto de las plantas de GM.

Replicación del modelo

Un ejemplo ilustrativo lo podemos observar la Van Nuys. Era una planta de GM que estaba a punto de cerrar. Su director, Ernie Schaefer visitó NUMMI y comprendió que era lo que necesitaba.

Dos de las 16 personas que GM tenía en NUMMI se trasladaron para ayudarle en el cambio, pero en esa planta no disponían del apoyo de Toyota.

Comenzaron por parar la planta durante dos semanas para impartir formación sobre la nueva forma de trabajar y fueron aplicando la nueva metodología paso a paso.

Según se hacía más eficiente la planta, se necesitaban menos operadores y se redujo en un 25% el número de trabajadores. Lógicamente, estos enseguida vieron el sistema Toyota como una amenaza a sus puestos de trabajo.

Por otra parte, trabajar en equipo significaba que todos sus integrantes tenían que cooperar y que si en el equipo había algún eslabón débil se debía tomar alguna medida para remediarlo. Esto no fue aceptado ni por los trabajadores ni por los sindicatos de la fábrica de Van Nuys.

Trabajar en equipo también significaba que todos sus miembros rotaban posiciones cada cierto tiempo y que todos eran iguales. Ante esta premisa, la dirección eliminó el privilegio de la antigüedad.

No sólo tuvieron problemas con los trabajadores. También encontraron oposición por parte de los supervisores. Su bono de desempeño dependía del número de coches que salían de su línea, independientemente del número de defectos que tuvieran. Cada vez que se tiraba del andon y se paraba la línea, se reducía su indicador.

Los conflictos no acabaron ahí. Bajo este modelo, los trabajadores y los ejecutivos compartían la misma cafetería y el mismo parking. Los ejecutivos se opusieron a esta reducción de privilegios y amenazaron con despedirse en masa.

El sistema fue torpedeado desde todos los frentes. A esto se añadió que para fabricar coches de alta calidad necesitaban que sus componentes también tuvieran esa calidad. En NUMMI muchas de las piezas venían de Japón y eran de muy alta calidad.

El concepto de trabajo en equipo conlleva mejora continua. Si una pieza recibida es inadecuada, alertan a sus superiores y se establece un proyecto de colaboración con los suministradores hasta que se resuelve el problema.

Pero la situación en Van Nuys era muy distinta. Sus suministradores nunca habían trabajado de esta forma y cuando les solicitaban una modificación se encontraban con una resistencia absoluta. Si escalaban el problema y acudían a la central de Detroit para que se rediseñara una pieza, la respuesta era que si ninguna otra planta se había quejado no la modificarían sólo para ellos.

GM era una empresa con una cultura de departamentos muy estanca. Una vez que se había diseñado una pieza, se pasaba a fabricación, y si no funcionaba o era complicado su ensamblaje, ese era su problema.

Para Ernie Schaefer era devastador trasmitir a su personal que “aunque esta es la forma en la que se supone que deberíamos trabajar, no soy capaz de solucionarlo, así que tendremos que convivir con el problema”.

Ahí entendieron que la verdadera fortaleza del sistema Toyota no estaba sólo en las líneas de montaje, sino en cómo se soportaba el sistema desde todas las funciones que tienen lugar en la organización.

La calidad no mejoró en Van Nuys y en 1992 se cerró la planta despidiendo a 2.600 personas.

Varios de los ejecutivos que visitaban NUMMI criticaban en parte lo que veían porque significaba una amenaza para ellos. Comprendieron que si trabajaban de esa forma tendrían que reducir el número de personas, y el número de personal a su cargo era un símbolo de poder dentro de GM.

A pesar de que GM había pasado de una cuota de mercado del 50% al 30%, trasladar el cambio que se originó en NUMMI a todo GM necesitaba de un liderazgo y un carisma que no disponía en esos momentos.

Además, en ese periodo, GM estaba centrada en grandes proyectos como la compra de Electronic Data Systems o Hughes Aircraft y en 1991 llegó la recesión económica. En 1992 perdió $23,5 billones, las mayores pérdidas de una empresa en toda la historia de EEUU.

Jack Smith, el responsable las negociaciones para crear NUMMI, fue elegido CEO y dio instrucciones para implementar el sistema Toyota en todo GM.

Sin embargo, la diferencia cultural entre GM y NUMMI era tan grande que, a pesar de las claras instrucciones dictadas desde Detroit, algunos de los directivos de GM no sabían por dónde empezar.

Una de las instrucciones del vicepresidente a todos los directores de las fabricas fue: “ir a NUMMI con cámaras y tomar fotografías de todo lo que observéis. Quiero que vuestras plantas sean exactamente una réplica de lo que habéis plasmado en las fotografías. Dado que vamos a copiar todo lo que veamos, no debe haber excusas para ser diferentes a NUMMI, que nuestra calidad sea inferior o que vuestros índices de productividad no sean similares.

Pero de esta manera no se podía copiar ni la motivación de los empleados ni las buenas relaciones entre los sindicatos y la dirección. No se podían sacar fotografías de estos aspectos.

Se comenzó por colocar en las fábricas de GM los andon y el control de inventarios del sistema de Toyota (kanbans) pero no hubo cambio en la cultura de la empresa. Los trabajadores y la dirección continuaron con sus antagonismos. En varias plantas se llegaron a cortar los andon por parte de los supervisores.

En la siguiente etapa se incluyó el concepto de trabajo en equipo pero seguía habiendo una alta oposición al cambio.

A pesar de todos los problemas, en el año 2000, GM había desarrollado un modelo de producción basado en los principios japoneses al que llamaron Global Manufacturing System (Sistema Global de Producción) y la calidad mejoró enormemente.

Desenlace

No deja de ser una ironía que cuando GM entró en bancarrota probablemente estuviera en su mejor momento en cuanto a producción. Pero fue demasiado tarde. En 2008 GM propició la mayor bancarrota de la historia de EEUU y los contribuyentes tuvieron que aportar más de $ 50 billones.

Lo paradójico del caso es que mientras GM se parecía cada vez más a Toyota, Toyota se parecía cada vez más a GM.

En 2008 Toyota desbancó a GM como el mayor fabricante de automóviles del mundo con Katsuaki Watanabe como CEO.

Sin embargo, los ejecutivos de Toyota comentan que se alcanzó ese hito sacrificando calidad por cantidad. Justo lo que Toyota había enseñado a GM que no se debía hacer.

Akio Toyoda, nieto del fundador, tomó las riendas como presidente de la compañía y señaló que el mayor error de Toyota había consistido en crecer demasiado rápido. Se creció a tal velocidad que no tuvieron tiempo de preparar a las personas ni a la organización.

La realidad del experimento es que Toyota aprendió lo que necesitaba de NUMMI. Un año después de su inauguración ya estaba construyendo plantas en EEUU usando la experiencia de Fremont.

GM y Toyota continuaron juntos hasta 2009. A partir de ese momento, Toyota continuó en solitario hasta que fabricó su último coche el 1 de abril de 2010 a las 9:40. Era la primera vez que la compañía japonesa cerraba una planta en sus 73 años de existencia y 4.500 personas perdieron sus empleos.

Los motivos de este cierre darían para otro artículo, pero podemos resumirlos indicando que consideró que había cumplido con su objetivo, NUMMI nunca generó beneficios, estaba geográficamente lejos de sus suministradores y era la única planta en la que Toyota tenía sindicatos.

El 27 de octubre de 2010 se reabrió como una planta de Tesla Motors.

Referencias consultadas:

– Harvard Business Review – Ben Gomes-Casseres – Nummi: What Toyota Learned and GM Didn’t

– Harvard Business Review – Brad Power – How Toyota Pulls Improvement from the Front Line.

– Harvard Business Review – Robert B. Reich and Eric D. Mankin – Joint Ventures with Japan Give Away Our Future.

– Harvard Business Review – Steven J. Spear – Learning to Lead at Toyota.

– Harvard Business Review – Thomas A. Steward & Anand P. Raman – Drive.

– Jaime Castelló – NUMMI: La historia de dos gigantes.

– James Womack – The Machine that Changed the World.

– Richard Gonzales – NUMMI Plant Closure Ends Toyota-GM Venture.

– This American Life – NUMMI.

– Wikipedia – NUMMI.

Entrevista a César Cuevas, experto en Lean Sigma

Entrevista al nuevo colaborador del Círculo César Cuevas, ingeniero industrial, MBA, investigador en la Universidad de Alicante y experto en temas de Lean Sigma, Productividad y Estrategia.

Las ventajas competitivas son más fácilmente construibles sobre los factores más difíciles de copiar en la empresa. Las personas son probablemente el más importante de esos factores difíciles de copiar, y también de ellas depende en gran medida la construcción de una empresa Lean Sigma.

¿Qué es el Lean Sigma?

– Simplificando podemos decir que es el mejor sistema creado hasta este momento para analizar las necesidades de nuestra organización, los procedimientos formales e informales con los que nos organizamos, y una vez analizados, mejorarlos continuamente.

Este análisis se realiza en cuatro bloques: El trabajo de las personas en cuanto a su contenido, secuencia, tiempos y resultados esperados. La relación cliente-suministrador, tanto interno como externo. Los canales de información y de materiales, y el último, la mejora continua de los anteriores.

Para todo ello se dispone de una serie de herramientas a utilizar según la situación y los objetivos.

El resultado es que se reducen los costes, se aumenta la calidad y se realizan los procesos más rápidamente.

Las palabras claves serían objetivos, estandarización, actividades que no añaden valor (lo que llamamos los desperdicios o “muda”), y por supuesto, involucración de todas las personas.

– ¿Puede mencionar alguna de las herramientas más utilizadas?

– Por mencionar alguna, Kaizen para mejorar un proceso, Value Stream Mapping para la el flujo de información y materiales,  Kanban para controlar los inventarios y establecer la comunicación entre los clientes-suministradores internos, SMED para un cambio de utillaje, Poka Yoke para evitar errores, Resolución de Problemas para eso mismo, Takt Time para conectar el cliente final con producción, Heijunka para nivelar la carga de trabajo, Células en U para reducir traslados, 5S para organizar los puestos de trabajo y ser más eficaces.

¿Dónde surgió el Lean Sigma?

– El Lean surgió en Toyota (Japón) después de la Segunda Guerra Mundial y desde entonces es, sin lugar a dudas, el modelo de gestión más analizado y copiado. Toyota es una empresa abierta que recibe miles de visitas todos los años y sobre la que se han escrito miles y miles de libros.

El Six Sigma nació en Motorola en 1985 para mejorar la calidad de sus productos, y posteriormente se mejoró y popularizó en General Electric.

El Lean era el mejor modelo de gestión pero quizás estaba demasiado enfocado a mejorar sus procesos internos. El Six Sigma lo complementó con su enfoque al cliente, la importancia de la toma de datos y del rigor estadístico, y la metodología de proyectos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

¿Cómo empezaría la implantación del Lean en una empresa?

– Dependería de varios factores como la situación de partida, las necesidades, el tamaño de la empresa y la predisposición de sus personas. Pero en general, a nivel de dirección revisaría el plan estratégico y elaboraría un plan de implementación. A nivel operativo recomendaría empezar por las 5S en un área seleccionada de la organización.

Las 5S es una herramienta sencilla que obtiene resultados en muy poco tiempo y va preparando la organización para que acepte los siguientes cambios sin grandes oposiciones. Consiste en cinco pasos sencillos: Clasificar, establecer un Orden, Limpiar y suprimir las fuentes de desorden, Estandarizar y establecer una Disciplina.

El siguiente paso podría ser continuar con un Kaizen y, simultáneamente, replicar las 5S en otra área de la organización.

Con el Kaizen se obtienen dos resultados importantes: motivación y resultados. El grupo de personas que lo componen sienten que están aprendiendo, que trabajan en equipo y que están aportando valor con sus conocimientos y experiencia. Por el otro lado, la empresa empieza a obtener resultados económicos cuantificados.

– Aunque sabemos que no se puede generalizar, ¿cuánto se tardaría en obtener esos resultados económicos con un Kaizen?

– Por dar una estimación de tiempos para un proyecto normal de mejora: si partimos de que se conoce la situación inicial, se han establecido los objetivos y los recursos con los que se va a contar, las etapas y tiempos podrían ser: Análisis de la situación inicial y toma de datos: 1 semana. Tres ciclos de generación de mejoras y verificación de las mismas: 3 semanas. Estandarización de las mejoras y alertas para que no se vuelva a la situación anterior: 1 semana. Presentación de resultados por parte del grupo: 1 semana.

Respondiendo a su pregunta, a las 6 semanas el departamento financiero nos podría informar sobre los resultados que se han obtenido.

Un Kaizen enfocado suele durar entre tres y cinco días.

Mi experiencia me indica que si un equipo no ha terminado su proyecto de mejora a los tres meses, es preferible cerrarlo, y en caso necesario, formar uno nuevo.

– ¿Se pueden estimar los beneficios esperados de esta forma de trabajar?

– Realmente es una carrera a largo plazo con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa.

Lógicamente los beneficios que se obtienen van a dependen de varios factores, pero por dar un indicador general, si pasado un año no se están obteniendo unas reducciones del 10% de los costes totales habría que analizar si algo no se está haciendo suficientemente bien.

El empresario que triunfa es básicamente el que detecta una necesidad y sabe satisfacerla porque la tecnología suele estar disponible.

Organizado por el departamento de Organización de Empresas y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, con el apoyo del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y Fundeun, el pasado 8 de marzo  se celebró en el salón de actos del Edificio Germán Bernácer una conferencia-coloquio sobre la aportación de las estrategias de producción a la mejora de la competitividad empresarial, con el Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo Esteban Fernández, que fue presentado por el también Catedrático de la Universidad de Alicante Enrique Claver, que moderó el coloquio posterior.

El objetivo de la conferencia era fundamentalmente la puesta en valor de las aportaciones de Producción a la consecución de los objetivos de la empresa; aportaciones fundamentales pero que no siempre han sido suficientemente reconocidas por tratarse de capacidades internas alejadas de la exposición de otras funciones de la empresa.

El hilo conductor de la conferencia ha sido la evolución, en sus primeros pasos, de la estrategia de producción a partir del análisis del sector del automóvil, en la hipótesis suficientemente contrastada de que la evolución es similar en otros sectores industriales y es el del automóvil el que tradicionalmente ha avanzado más rápidamente en tecnología de producción.

El sector empezó a definirse a finales del siglo XIX y principios de XX, primero con Ford y después con General Motors, al que siguieron aportaciones mucho más tardías de Toyota que han conformado el sector tal como ahora lo conocemos, y que es fuente de mejoras para otros sectores industriales.

El sector en sus inicios era totalmente artesanal y muy disperso (Ford era una de las 502 empresas automovilísticas que se crearon entre 1900 y 1908. Y casi a la misma velocidad con que se creaban, se destruían), además de no tener homologada una única tecnología, de manera que diferentes técnicas competían entre sí en aquel mercado incipiente: Motor a vapor (tecnología barata pero aparatosa, con muy poca autonomía de funcionamiento); Motor eléctrico (tecnología que no ha avanzado demasiado desde entonces: poca autonomía y escasa potencia); y Motor de gasolina.

Ford fue la empresa que revolucionó el sector:

–       En 1903 tenía 125 trabajadores y fabricó 1.700 coches.

–       En 1908 tenía 450 trabajadores y fabricó 10.600 coches.

–       En 1913 introdujo la primera gran innovación: la cadena de montaje.

–       En 1914 tenía 13.000 trabajadores y fabricó 260.000 coches.

–       En 1921 tenía 32.700 trabajadores y fabricó 934.000 coches.

En 1903, como vemos, la producción en Ford –como en todas las empresas del sector-, era artesanal y se caracterizaba por:

–       Productos no normalizados, partes no intercambiables (no existían los repuestos).

–       El coche se entendía como un bien de lujo y, por tanto, de precio alto.

–       En consecuencia, el mercado era muy reducido, lo que se traducía en volúmenes pequeños de producción.

–       Para ese producto no normalizado, se necesitaba una fuerza laboral cualificada y polivalente; así como máquinas y herramientas de uso general, lo que suponía costes fijos relativamente bajos, pero costes variables muy altos. Era una producción poco eficiente.

–       La distribución en planta era estática, fija (el coche no se mueve del mismo sitio hasta que está terminado, y los operarios, las piezas y las máquinas son las que se desplazan progresivamente hasta el punto en que se está construyendo el vehículo).

–       La empresa (en general todas las empresas del sector) estaban muy poco integradas: se dedicaban a ensamblar componentes que compraban en el mercado procedentes de otros productos (las ruedas de los primeros coches, por ejemplo, eran ruedas de bicicleta).

Ford, como hemos dicho, revolucionó el sector: en 1906 proclamó su visión, que definía la idea de futuro para la empresa. Lejos de plantearse el coche como un elemento de lujo, decidió que quería “fabricar un coche para todo el mundo”.

Esta fue una máxima revolucionaria en su tiempo frente a la hipótesis anterior del coche como un elemento de lujo, acorde con una hipótesis muy extendida y no contrastada, que era que a la gente no le gustaba viajar. Frente a esto, Ford afirmaba que a la gente si le gustaba viajar, pero no le resultaba fácil con los medios disponibles.

Una primera idea brillante para aquel año (1906) fue la intercambiabilidad de componentes (repuestos), innovadora en el sector del automóvil, aunque ya se usaba en el sector armamentístico.

Otro elemento que resultó imprescindible para alcanzar el objetivo de extender masivamente el uso del coche, era la necesidad de conseguir economías de escala por fabricaciones extensas, lo que hacía necesario conseguir costes bajos y por tanto estandarizar el proceso de producción para obtener un diseño único de coche, frente al criterio anterior de coches casi personalizados.

Por tanto, economías de escala, precios bajos, márgenes bajos, pero venta de muchos productos. Esto le llevó a fabricar el modelo T (solía identificar con letras los sucesivos modelos que sacaba, y a este le tocó la letra T).

En 1913 introdujo otra gran idea: la cadena de montaje, probablemente el diseño más revolucionario en producción del siglo XX (tampoco fue una idea de Ford, que ya en el siglo XV se usaba para fabricación de barcas en Venecia, pero sí la extendió y la aplicó en la empresa, haciendo lo contrario a la anterior: los trabajadores y componentes permanecían fijos, y lo que se desplazaba era el producto.

Con esta innovación, Ford fabricó 260.000 coches en 1914, casi la misma producción que el resto del sector (formado por más de 1.000 empresas y cinco veces más trabajadores), lo que derivó en una productividad en Ford mucho mayor que en el sector.

Del modelo T se fabricaron 15 millones de vehículos.

La cadena de montaje incorporó especialización, normalización, eficiencia, aunque a costa de diseñar puestos de trabajo muy monótonos y poco cualificados.

Las consecuencias de la especialización en Ford se traducían en

–       Mano de obra fácilmente sustituible (trabajadores no cualificados).

–       En 1915 en Ford se hablaban más de 50 idiomas, lo que no constituía un problema por esa especialización extrema.

–       Nadie podía parar la cadena (la productividad la marca el que controla la cadena).

–       La calidad se entendía como inspección (al final de la cadena)

–       El modelo T era de color negro porque era el primero en secar y por tanto agilizaba la entrega al cliente.

–       Empezaban a surgir puestos indirectos (supervisores, tecnoestructura –normalización de los procesos de trabajo-).

–       Mecanización (máquinas de uso específico). La tasa de utilización de la máquina era fundamental (costes fijos altos y variables bajos, lo que exigía altos volúmenes de producción). Este tema lo rebatió mucho después Toyota con el sistema Just in Time.

–       Estaba totalmente integrada hacia atrás: tenía bosques, rebaños de ovejas, minas de carbón, acería, fabricaba sus propias máquinas, etc.).

–       Exigía pago previo del producto (nunca necesitó financiación bancaria).

–       Pagaba en 1914 8$/día por 8 horas de trabajo, cuando el sector pagaba de 2 a 4$/día por jornadas de 9 horas, lo que suponía que mientras el sector tenía tasas de rotación del 32% anual, Ford se quedaba en el 1,4%, lo que le aportaba crecimientos enormes de productividad comparada con sus competidores.

–       Era paternalista autoritario y llegó a tener el 56% mundial de cuota de mercado en el sector del automóvil, lo que consiguió con una reducción espectacular del precio de los coches, que mientras en 1909 estaba en 3.000 $, en 1923 pasó a costar 900 $.

En 1908 aparece General Motors, creada por W.C. Durant. Su aportación al sector fue el concepto de que una empresa no puede subsistir a largo plazo con una sola marca; necesita variedad de marcas.

Para la gestión contrató a Alfred Sloan, que tomó el control en 1923 y fijó su visión: un auto para cada bolsillo y propósito: incorporó la segmentación del mercado, que dividió en 5 grupos por nivel de ingresos familiares: Clases Alta, Media-Alta, Media, Media-Baja, y Baja, y para atender a cada una de ellas creó una división (Chevrolet para la clase baja y Cadillac para la Alta), permitiendo también alternativas dentro de cada modelo (amplió la gama), como color, radio, aire acondicionado, etc., de manera que el precio más alto del modelo anterior coincidía con el precio más alto del siguiente modelo, en lo que llamó la “escalera del éxito” porque permitía a la empresa crecer con sus clientes.

Adicionalmente, para no reducir demasiado la eficiencia, usaba los mismos componentes en el interior de sus coches. Y para organizar correctamente la empresa, creó una estructura divisional, normalizando los resultados y dando por tanto, libertad amplia a cada división para alcanzar sus objetivos, salvo en el presupuesto de gastos e ingresos que debía ser aprobado por un Comité presidido por el propio Sloan.

El ascenso de General Motors, la mejora en las condiciones sociales, las ventajas de la diferenciación, obligaron a Ford a revisar su estrategia y fabricar nuevos modelos con tecnologías diferentes, lo que le llevó a cerrar durante un año la fábrica, despedir a 60.000 trabajadores, tirar 15.000 máquinas y reconstruir otras 25.000.

Como conclusión, el trabajo de estos pioneros ha marcado la evolución de las áreas de producción de las empresas, centrando la focalización en el producto en las fase de introducción y declive de la compañía, y la focalización en el proceso en las fases de crecimiento y madurez. Integrar en una sola las tecnologías producto/proceso es el reto futuro de las áreas de producción de las empresas, cuya función resulta básica –como hemos visto en Ford y G.M.- para el éxito de las compañías. Es, de hecho, uno de los elementos básicos para conformar la ventaja competitiva que puede presentar la empresa.