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Desayuno Empresarial ‘Reputación Corporativa y del líder: un doble camino para generar valor sostenible’ en tu empresa

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante organiza el próximo 12 de junio, en horario de 9:30 a 11:30h en Glub Center (c/Italia, 22), el desayuno empresarial “Reputación corporativa y reputación del líder: un doble camino para generar valor sostenible” en la que se presentará el 9º Cuaderno de la Fundación CEDE “La reputación del directivo: un valor imprescindible” de la mano de su autora, Sandra Sotillo, fundadora y directora ejecutiva de TrustMaker.

En el actual contexto de cambio e incertidumbre la reputación corporativa es uno de los activos con mayor relevancia para empresas e instituciones, debido a su alta influencia en la toma de decisiones de los stakeholders. Por ello, tanto la gestión profesional de la reputación corporativa, como la de sus Presidentes, CEOs y directivos, es hoy una de las principales oportunidades (y retos) a los que las organizaciones tienen que hacer frente. Temática que ya abordamos en el I Fórum Excelencia Directiva (FEXDIR) y a la que queremos dar continuidad.

Así, y partiendo de una conferencia centrada en la importancia y la influencia de la reputación del directivo en la empresa, ofrecida por Sandra Sotillo, directora del cuaderno, se abrirá una mesa en la que altos ejecutivos de empresas debatirán sobre la importancia de estos intangibles y el modo en que son gestionados en sus instituciones.

PROGRAMA

9:30h Bienvenida a cargo de Javier Fur, presidente del Círculo de Economía Alicante, y EVA Toledo, socia fundadora de Padima y miembro de la junta directiva del Círculo

9:45h Presentación del Cuaderno Fundación CEDE ‘La Reputación del Directivo: un valor imprescindible’ a cargo de Sandra Sotillo, directora del cuaderno, acompañada por Felipe Pulido, director comercial territorial Caixabank en la Comunitat Valenciana

10:15h Debate ¨Reputación corporativa y reputación del líder: un doble camino para la generación de valor sostenible¨ Moderado por Sandra Sotillo con:

  • Gustavo Lubián, director de Innovación y RSC SUAVINEX
  • Josep Mascarell, director de Innovación y RSC BALEÀRIA
  • Francisco Fernández, director fundación GMP

11:00h Networking-coffe con los asistentes

Inscríbete al evento aquí:

Volver a empezar

Van terminando las vacaciones de verano y las empresa continúa seguramente no en el punto en que la dejamos porque el mundo es cambio; mucho más en el entorno económico, con variaciones que a menudo nos sorprenden si miramos solo en el corto plazo; y en entornos turbulentos, si no somos capaces de aislar los efectos puntuales, es frecuente que nos quedemos ahí, en el corto plazo, en la angustia, en las dificultades para corregir efectos imprevistos de acciones que afectan a nuestra empresas y que ni siquiera iniciamos nosotros.

Esto, evidentemente, es un error en el que no deberíamos caer los directivos. El corto plazo es muy importante, pero solo en tanto que va marcando el camino hacia la misión de nuestra empresa. Tenemos que conseguir resultados hoy, lo hemos dicho muchas veces en este blog, pero principalmente porque son imprescindibles para hacer fuerte nuestra empresa y permitir que avance hacia los objetivos a largo plazo, que son los realmente importantes.

Si nuestra referencia es el corto, cualquier error puntual, cualquier impacto negativo no previsto en nuestro negocio o en nuestra actividad puede dar al traste con la empresa.

Es, por tanto, imprescindible tener clara la misión de la compañía, el horizonte al que nos queremos dirigir, y ya iremos ajustando el camino en función del contexto que encontremos o que seamos capaces de construir.

Este es, en mi opinión, el punto crítico de la gestión empresarial: tenemos que ser capaces –al menos debemos intentarlo- de diseñar y construir ese futuro que deseamos incidiendo en las condiciones del contexto que apoyen nuestro objetivo.

Y las condiciones para definir y construir ese contexto no cambian, dependen de NOSOTROS, con mayúsculas, de todos los que formamos la empresa, básicamente directivos y empleados, con las aportaciones de todos los demás grupos de interés de la compañía (clientes, socios y proveedores fundamentalmente).

Hablo otra vez de compromiso, implicación, capacidad de todos los integrantes de la empresa: Hablo de fomento de la innovación, de potenciar a los intra-emprendedores; de crecimiento conjunto; de formación y desarrollo de la plantilla. Hablo, en definitiva, de políticas y programas que potencien el factor humano en la empresa (el único capaz de crear y mantener ventajas competitivas realmente sostenibles) y el desarrollo de la acción social de la compañía.

Y esto, que creo que es muy obvio en empresas que pretendan trascender en el tiempo, en ocasiones lo olvidamos en el fragor de la batalla diaria, incluso en las mayores o menores dificultades que la legislación ofrezca a las empresas para regular las relaciones laborales.

La visión de corto plazo en esas relaciones laborales puede tener –y probablemente lo tendrá- un efecto muy negativo a largo plazo vía desmotivación y distanciamiento de los mejores empleados y su salida de la compañía cuando las condiciones sean más favorables para el empleo: el supuesto éxito a corto puede ser el germen de una infección difícil de resolver a largo plazo cuando, en teoría, las condiciones deberían ser mejores para las empresas.

Así que estas últimas semanas del verano pueden ser buen momento para reflexionar con una cierta distancia acerca de nuestra forma de gestión con las personas de la empresa o de nuestra unidad. Sin duda, bien gestionados, 1+1 en la empresa son mucho más que dos.

El Dircom del futuro

Incuestionable. En diez años incrementará la importancia del director de comunicación (Dircom).  Me encontré con el estudio “El Dircom del futuro y el futuro del Dircom”. ¿Y su mayor peso responde a la casualidad? Nada de eso. Se debe a siete factores fundamentales:

1. Se incrementará su función estratégica.

Le robará pedazos de la tarta al dpto. de  marketing, definiendo bajo un paraguas coherente no ya el posicionamiento de marca sino también el posicionamiento comercial.

Clarificador lo que argumentaba J. Manuel Cendoya (director de Comunicación en el Banco Santander):

 “Colocar bajo una misma mano las funciones de comunicación, marketing corporativo, gestión de marca, servicio de estudios, public policy y sostenibilidad permitirá una gestión integral de la reputación de una compañía, como en nuestro caso. Es crucial sumar todos los intangibles que hay alrededor de una marca, pero sin olvidar que lo principal es la excelencia en la gestión de tu negocio”

2. Control de los nuevos medios.

Será el Dircom finalmente la persona que controlará los nuevos (y absoluta moda) canales online. Y el que controle la cartera online tendrá el ministerio de mayor peso. Total consenso.

El futuro Dircom coordinará la relación de los consumidores con las marcas a través de los medios sociales.

3. Globalización de las marcas.

El Dircom es el  responsable de la reputación de marca. ¿Local o mundial? Ya no se estila esta pregunta. El país es el planeta y aquí se multiplica la importancia de este rol y cargo.

  4. Gestión de grandes volúmenes de contenidos.

El contenido es el rey, no seré yo el que lo ponga en duda. La publicidad que se lleva ya no es push. Es pull. Viva el permission marketing. La llave es captar la atención del cliente potencial (lead)  y atraerle de forma sutil, casi delicada.

La difusión organizada y planificada de estos contenidos al mundo exterior debería recaer en nuestra figura de hoy: el Dircom.

Federico Segarra, director de Comunicación y Relaciones Externas del Grupo Damm lo relataba así:

“El Dircom deberá ser además un ideólogo con capacidad de persuadir con sus argumentos y con una gran capacidad de contar historias que enganchen a la marca y a la empresa con sus públicos targets”.

5. Gestionar crisis online.

En el futuro próximo (y también mañana mismo) debemos esperar que las crisis online se multipliquen. Habrá que aprender con las caídas y con la sangre. Todas las miradas apuntarán al Dircom: “¿Cómo gestionamos esto?”

 “Cada vez hay más información disponible para el público, y esta información ya no es generada por la empresa, sino por el usuario, con lo que el papel del director de comunicación ya no se limita a lanzar los mensajes oficiales, sino sobre todo a gestionar, matizar, o minimizar la información que viene de los usuarios y otro tipo de fuentes no oficiosas. Por ello, el papel del director de comunicación no sólo tendrá más valor en diez años, sino que es cada día más complicado”, detalla Paula Quirós Medina (directora de Marketing y Comunicación de Panda Security).

6. Mayor exigencia de transparencia.

Claudia Granadeiro Tagliavini (directora de Comunicación de Dow Chemical Ibérica para Iberia) mantiene que:

“La sociedad es cada vez más transparente y las exigencias de los grupos de interés van más allá de la información corporativa básica”.

De otra forma, la transparencia será defendida por el Dircom a capa y espada dentro de las nuevas empresas. ¿Por el bien del Dircom? No, por el bien de las propias empresas…

7. Diálogo con grupos de interés diversos.

Las compañías tienen que relacionarse con la sociedad no sólo a través de los medios de comunicación. También con numerosos grupos de interés a través canales de comunicación más diversos y, en algún caso, más advenedizos.

Miguel García Lamigueiro (director de Comunicación y Responsabilidad Empresarial de DKV) apuntillaba:

“Es posible que su nombre y funciones cambien, en la línea de los cambios que la empresa y la sociedad están experimentando, hacia una figura responsable de mantener y fomentar el diálogo abierto con todos los grupos de interés y de dar respuesta a las expectativas de la sociedad”.

En resumidas cuentas, una explosión del mundo digital que puede llegar a amenazar a algunos. Sin embargo, esta misma explosión puede encumbrar y dar alas al director de comunicación de las empresas.

Si me preguntarais por un puesto directivo con potencial, en el medio plazo, dentro de las empresas, yo apuesto por el Dircom.

 Fuente: estudio “El Dircom del futuro y el futuro del Dircom” by Top Comunicacion & RRPP, Burson-Masteller

Transparencia y sociedad de la información.

(artículo publicado el día 9.01.2014 en ABC)

Decía César Alierta en un encuentro reciente que esta sociedad de la información que estamos viviendo lleva implícita una Revolución Digital que está impactando de manera decisiva en nuestras vidas (cada segundo, por ejemplo, se envían 100.000 twits, se producen 2.000.000 de búsquedas en Google o se comparten 684.478 elementos en Facebook), y por tanto también en las empresas, tanto desde un planteamiento de negocio clásico (nuevos productos asociados a las TIC´s, nuevos mercados, nuevos segmentos diferenciados de clientes), como desde la transparencia necesaria para la evolución correcta de la empresa.

La cantidad de información y su velocidad de transmisión por la red, dificulta el control por la empresa de la información asociada a su actividad, lo que exige estricto cumplimiento de cuantas normas éticas sean de aplicación en cualquier ámbito de la actividad empresarial (existe una expresión asociada a esta sociedad de la información que dice “lo que no quieras que se sepa, ni lo pienses”). Cada día aparecen informaciones en los medios referidas a conductas poco apropiadas o al menos expresiones descuidadas que permiten interpretaciones no siempre aceptables. Y cuando esas expresiones afectan a empresas, el riesgo reputacional puede conducir a situaciones graves.

Hay pocas cosas que la sociedad no perdona, y una de ellas es el engaño, el atajo para conseguir objetivos individuales poco coherentes con el bien común, la competencia desleal, máxime cuando la misma lleva aparejada la explotación injustificable con criterios éticos de personas y recursos. Y estos comportamientos, tal como decía, hoy trascienden a gran velocidad impactando directamente en la reputación de las empresas o, lo que es lo mismo, en su capacidad para convertirse en un miembro respetado de la sociedad que la capacite para desarrollar negocios que impulsen su desarrollo.

En un entorno de la responsabilidad social corporativa (compromiso con el desarrollo social, económico y medioambiental del entorno de la empresa), el comportamiento justo y transparente adquiere importancia competitiva capital. El respeto a todos los grupos de interés en la empresa, más allá de lo exigible legalmente,  es clave para el éxito.

Transparencia con la plantilla, con los clientes, con los proveedores, … con la sociedad, es la única base sobre la que se pueden construir negocios útiles y sostenibles en el tiempo.

Enrique Javier Fur Quesada

Presidente Círculo Economía de la Provincia de Alicante

La Responsabilidad Social Empresarial. Sobre la salida de la crisis (3)

Vivimos en un mundo global, interconectado y muy competitivo, en el que –como hemos repetido de diferentes maneras en este blog- el beneficio económico no puede ser la única medida del éxito de una compañía.

Las empresas necesitan obtener beneficios económicos, sin duda. Es su única forma de sobrevivir y aproximarse a su misión, cualquiera que sea. Pero ese beneficio económico, para ser sostenible, debe basarse en una gestión y una realidad empresarial que se sustente sobre tres pilares básicos en la función empresarial: los empleados, los clientes y la sociedad entendida en sentido amplio (todos los demás grupos de interés en la compañía: accionistas, proveedores, administraciones, comunidad –especialmente la más próxima, aunque con la globalización y el impulso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, construir una reputación global o, al menos, una reputación positiva que avance y se extienda con la empresa, es fundamental- etc.).

De manera que el beneficio económico, para ser sostenible como decía, debe construirse sobre empleados comprometidos, clientes satisfechos y entorno que entienda y valore el compromiso social de la empresa y su propuesta global y específica de valor compartido.

Decía en mi post anterior sobre la salida de la crisis que un factor imprescindible de sostenibilidad de aquí en adelante será, sin duda, la ética en los negocios. Y es tremendo que tengamos que dar un valor especial a este concepto, cuando debería estar en los fundamentos de cualquier proyecto empresarial. Nada es sostenible si se hace contra algo o contra alguien. La sostenibilidad exige compartir, crecer juntos.

Ese sigue siendo el camino, que ahora identificamos más específicamente en lo que conocemos como responsabilidad social corporativa o empresarial, que no es otra cosa que la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones laborales, sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores (accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general), más allá del cumplimiento estricto de la legislación aplicable.

No se trata, pues, tanto de promover acciones esporádicas de patrocinio o marketing con causa (campañas a favor de causas sociales vinculadas a la venta de productos por la empresa), como de integrar los conceptos de sostenibilidad y solidaridad en la actividad diaria de la empresa y en sus objetivos a largo plazo, procurando la creación de valor compartido con todos sus grupos de interés; lo que, adicionalmente, contribuirá a conformar una reputación corporativa como consolidación de una imagen de marca positiva construida sobre un comportamiento excelente en el tiempo, que actuará como catalizador de unas relaciones fluidas empresa/entorno, base de la fidelización de clientes y proveedores, integración social y consolidación de la empresa.

Esta visión de la empresa construida sobre valores positivos y comprometida con su desarrollo armónico con la sociedad –independientemente del tamaño de la compañía, cada uno en su dimensión-, en la que es una figura central, alejada de burbujas y búsqueda del beneficio fácil y a corto plazo –que están en los cimientos de la crisis actual- es, por tanto, otra pieza fundamental para definir el modelo a seguir, que en mi opinión es ya el que la sociedad demanda y aún demandará más en el futuro.

La ética en los negocios. Sobre la salida de la crisis (2).

“La relación entre las empresas y la sociedad ha cambiado, pasando de ser una relación contractual a ser una relación de confianza.

En una relación de confianza, aquel en que se confía debe pensar, en primer lugar, en los beneficios de quien le otorga dicha confianza. Los beneficios de la empresa deberían ser consecuencia del respeto a los beneficios obtenidos por la sociedad”. Iwao Taka, catedrático de la Universidad de Reitaku.

Tras el análisis reposado de los factores que aceleraron y amplificaron la crisis en que estamos inmersos, y que en alguna ocasión en el blog he identificado más con una crisis de valores que con una crisis puramente económica –sin desdeñar, en absoluto, el tremendo impacto que ha tenido y sigue teniendo sobre nuestra economía y gran parte de las economías occidentales-, la preocupación por las cuestiones éticas se ha extendido de manera importante en la práctica empresarial, tanto por convicción de las propias empresas como, en muchos casos, por presiones de la sociedad que cada vez es más exigente y vigilante con la actividad empresarial, que ya no se puede limitar a producir bienes y servicios de manera eficiente; la sociedad exige de las empresas un componente ético que contemple la responsabilidad social con sus grupos de interés en un sentido amplio en todas sus actuaciones, más allá de las exigencias legales.

Factores como la globalización, la pérdida de confianza depositada en determinadas empresas o en sectores enteros –la relajación de determinados valores, que comentaba al principio del post-, o la necesidad de armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus grupos de interés internos y externos, han impulsado también que la ética empresarial (valores, normas y principios que pretenden facilitar una mayor sintonía de la empresa con la sociedad a través de la búsqueda del progreso conjunto) pase a un primer plano en el contexto empresarial.

La ética, por tanto, es un concepto que más allá de un valor adicional a la actividad empresarial, trata de impregnar todas las actividades, programas, actitudes de la empresa y sus personas. Es un enfoque de gestión; es dirigir y administrar teniendo en cuenta a  los accionistas pero también a los clientes, a los empleados y a la sociedad en general; es valorar dimensiones y percepciones que compensarán con una relación a largo plazo basada en la confianza y la lealtad entre todas las partes que confluyen en la realidad empresarial.

Frente a los indicadores tradicionales de volumen, margen y ventas, por citar algunos, tan asentados y  fáciles de interpretar, el terreno ético es intangible, no existen indicadores claros y sólo se aprecian los resultados en el medio y largo plazo, frente a la inmediatez de los indicadores tradicionales.

Y sin embargo, la visión de corto plazo de determinados bonus de directivos vinculados a los indicadores financieros, ha sido el polvo que nos ha traído en muchas ocasiones el lodo en forma de crisis, promoviendo malas prácticas que se justificaban y perpetuaban por estar basados en la consecución de objetivos, en el crecimiento rápido y poco planificado. Los escándalos empresariales que hemos visto a lo largo de la historia reciente son reflejo de esta falta de políticas de integridad, o de incumplimiento sistemático de códigos éticos o de conducta.

Por el contrario, un modelo de empresa basado en la construcción de un proyecto a medio y largo plazo sobre relaciones sólidas y éticas con el cliente, con el empleado y con todos los grupos de interés, resulta, además de una fuente sostenible de beneficios, la mejor defensa ante las crisis que seguirán ocurriendo, y el mejor argumento para salir de ellas cuando se producen.

Sobre el fin común de la empresa

En reiteradas ocasiones, hemos planteado desde este blog la necesidad de considerar a la empresa como un proyecto común capaz de integrar a todos sus grupos de interés; un  espacio en el cual cada uno de sus participantes tenga la oportunidad de alcanzar sus objetivos individuales.

Por supuesto, cuando hablamos de este concepto no queremos expresar que los objetivos de la empresa son la suma de los objetivos individuales de cada uno de sus integrantes o de sus stakeholders, sino que a través de alcanzar el objetivo conjunto, cada integrante pueda conseguir su objetivo personal.

De esta forma, el objetivo de la empresa, más que un fin, se convierte en un medio a través del cual se pueden alcanzar metas diferentes en función de los distintos colectivos e incluso de cada una de las personas que se relacionan con ella.

Por centrar algo más el concepto desde un enfoque simplificado (por supuesto, la realidad empresarial es bastante más compleja, pero esta simplificación sirve para aclarar la propuesta): en el desarrollo de una empresa confluyen diferentes grupos con objetivos diferentes que ponen en común conocimientos, esfuerzos, tecnología, … para lograr unos objetivos, en la confianza de que si son capaces de alcanzarlos, cada uno de ellos logrará la meta que se planteó el unirse a aquella organización.

Un ejemplo muy simple: imaginemos una barca que cruza un río con una corriente importante y constituye el único modo de alcanzar la otra orilla para las personas que quieran cruzar. La fuerte corriente obliga a que tengan que ser al menos tres las personas que colaboren para cruzar el río.

Y ahora asociemos esa barca con una empresa y tres personas que coinciden en el punto de salida para cruzar el río: una quiere pasar a la otra orilla para reunirse con un grupo de amigos; otra necesita cruzar para visitar a un médico; y la tercera pretende alcanzar la otra orilla para participar en un evento deportivo. Son por tanto tres personas con objetivos diferentes, que deciden subir juntas al barco para unir sus fuerzas y conseguir llegar a la otra parte del río (objetivo común).

Este ejemplo muestra con claridad la propuesta inicial: el objetivo de la empresa (“cruzar el río”) es el que marca la dirección del esfuerzo común porque es el medio que cada una de las personas que coincidieron en el embarcadero tiene para alcanzar su meta individual (“reunirse con amigos, visitar al médico, participar en un evento deportivo”).

Trasladado el ejemplo al ámbito más complejo de las empresas, y aún de manera muy simplificada otra vez, en la medida en que una empresa cumpla su misión y a través de ella obtenga resultados suficientes (económicos y sociales, de acuerdo con su planteamiento), sus accionistas estarán más satisfechos y seguirán invirtiendo en la compañía, a la vez que atraerán a nuevos inversores, lo que permitirá a la empresa crecer, mejorar su tecnología y sus procesos, entender y atender mejor los requerimientos de sus clientes; elevar su solvencia y atender puntualmente sus compromisos con proveedores y entorno social; cumplir sus obligaciones con los empleados y, más allá, facilitar el desarrollo personal y profesional de todos sus colaboradores; … es decir, a través del objetivo común, la empresa es capaz de facilitar que cada uno de sus componentes y grupos de interés alcancen sus objetivos individuales, definiendo el círculo virtuoso en el que debería convertirse cada uno de los proyectos empresariales, siempre en fase de construcción.

La creación de valor.

Un concepto muy arraigado en muchas empresas es el de la creación de valor para el accionista como paradigma básico de la gestión. Y es cierto, crear valor para el accionista es fundamental para cualquier empresa. Si los accionistas, los propietarios, no consiguen el valor previsto en su inversión, es probable que abandonen progresivamente la compañía en busca de alternativas más rentables o que se adecúen mejor a sus objetivos, lo que, al final, puede dar al traste con la empresa.

Crear valor para el accionista es, por tanto, un objetivo irrenunciable para cualquier compañía.

El problema se plantea cuando ese objetivo se convierte prácticamente en el único objetivo; porque cuando eso ocurre, la empresa se orienta fundamentalmente a corto plazo (es frecuente asociar el valor económico para el accionista con el incentivo a corto para la dirección, y de eso tenemos malas experiencias recientes). Es una orientación muy poco sostenible. El valor para el accionista debe entenderse hoy, mañana y todos los días, y eso exige mucho más que corto plazo.

La creación permanente de valor exige adaptación e incluso anticipación al cambio, apuesta por la innovación, mejora continua de procesos, compromiso con los clientes y con el progreso de la sociedad y, por supuesto, compromiso con los empleados.

Sin clientes vinculados, satisfechos con nuestro servicio; sin productos permanentemente adaptados a las necesidades, expectativas y capacidad de  esos clientes; sin un entorno social que participe, entienda y comparta nuestra visión, es muy difícil que podamos plantearnos un futuro a largo plazo.

Y todo eso pasa por empleados también comprometidos con la empresa, implicados en la mejora continua de la actividad; capaces; que quieran, sepan y puedan hacer las cosas adecuadas en el momento oportuno. Empleados que vivan la empresa como algo propio durante el tiempo que formen parte de nuestro equipo.

La creación de valor, para que la empresa sea sostenible, tiene que alcanzar, por tanto, a todos los grupos de interés en la empresa, especialmente a empleados, clientes, proveedores y entorno social, porque es a través de ellos como se puede alcanzar el valor para el accionista.

Valor para el accionista, sí, por supuesto. Pero no como único objetivo, sino como consecuencia de la percepción y realidad de valor por los demás stakeholders de la compañía.

La reconstrucción del progreso.

Nuestra crisis es económica, sin duda, pero esto es solo la consecuencia de una realidad mucho más profunda relacionada en gran medida con los valores que han dirigido la evolución de nuestra sociedad en los últimos años.

El valor para los accionistas como prioridad máxima (y en ocasiones casi única) de compañías que han sido referentes empresariales, ha orientado una gestión con derivaciones poco sostenibles y menos coherentes con el apoyo mutuo necesario para asegurar un crecimiento equilibrado en términos sociales.

Es cierto que la apertura de los mercados trajo el incremento de la competencia como un factor nuevo con el que había que convivir, pero en armonía. Y en lugar de apostar por el equipo como principal argumento competitivo y único sostenible en el tiempo, optamos por el corto plazo, por el personalismo, por un liderazgo casi apostólico, indiscutible y que no veía más allá del resultado inmediato. Una sobrevaloración de las capacidades del líder que ha terminado dándose de bruces con la realidad: nadie es mejor que la suma de las capacidades y el esfuerzo compartido de los equipos.

Aquella situación de exigencia de resultados a corto, de crecimiento a costa de lo que fuese, de crecimiento poco coherente con el entorno, ha tenido efectos muy dañinos en dos elementos clave en la gestión empresarial: una pérdida considerable de confianza entre todos los grupos de interés en las empresas (directivos, empleados, clientes, proveedores, grupos sociales en torno a la empresa, …), y la instalación de una especie de egoísmo en la gestión que tenían una salida difícil diferente a esta crisis en que seguimos inmersos.

Ese concepto que comentaba de creación de valor para el accionista casi como única prioridad es uno de los que ha propiciado, al menos en parte, esos dos errores de gestión que tanto han influido en esta crisis; y como la mejor forma de resolver un problema es identificar sus causas y corregirlas desde el inicio, este diagnóstico podría comenzar a darnos pistas para romper la espiral negativa en que nos encontramos:

–       Pérdida de confianza, en tanto que los resultados a corto sin visión sólida y compartida se producen en muchas ocasiones como consecuencia de extensión en la empresa de una cultura orientada al beneficio de manera agresiva marginando al cliente –y al proveedor, y al entono social, …-, que es el juez más inflexible del valor de la empresa en el tiempo.

–       Egoismo en la gestión, con sobrevaloración de la figura del directivo y la asignación de retribuciones a la alta dirección vinculadas al valor de la empresa a corto plazo, sin contemplar los compromisos futuros que esa gestión pudiera acarrear.

Y aunque seguro que tenemos que hacer muchas más cosas para volver a la senda del progreso, comenzar recuperando el concepto de equipo tanto en el interior de la empresa como en la relación con sus stakeholders, redescubrir la misión a largo plazo, el compromiso, el concepto gana-gana con los empleados, los clientes, los proveedores; la responsabilidad social corporativa, la creación de valor, en definitiva, para todos los grupos de interés en la empresa con una orientación de sostenibilidad que trasciende las reacciones a corto plazo que han presidido muchas de las relaciones de los años de la tristemente famosa burbuja, es una forma de comenzar a reconstruir el edificio del progreso sobre las bases sólidas que nunca debimos abandonar.

El liderazgo, factor clave. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (5).

Decía Lao Tse, “cuando el líder hace bien su trabajo, las personas se sienten protagonistas de los resultados”.

En reiteradas ocasiones, los diferentes editores de este blog han coincidido en la importancia del liderazgo para avanzar en la empresa. Pero un liderazgo comprometido no solo con la compañía, sino con cada uno de los grupos de interés que componen la empresa, y es que, al final, no es posible ese compromiso con el futuro de la sociedad si no es compatible con el compromiso con los empleados, con los clientes, con los proveedores, con el entorno social, …

La sostenibilidad de una empresa en el tiempo tiene que ver con el grado de implicación de los empleados; con la confianza de los clientes en los productos, servicios y el proyecto empresarial (que una empresa es siempre un proyecto en fase de construcción en tanto que, en el mundo actual, tiene que estar constantemente adaptando su estructura, su estrategia, su orientación, su actividad, a un contexto que es y probablemente será muy variable); con la transparencia en la relación con los proveedores, base de una relación gana-gana que es la única sostenible realmente; con su capacidad para transmitir y hacer realidad su participación activa en el desarrollo de la comunidad desde una posición no solo de negocio, sino también solidaria y ocupada en aportar a la sociedad una parte del resultado que obtiene y que le facilita ese entorno.

Y esto, lejos de relativizarse en tiempos de crisis, acentúa más su importancia, lo que exige mantener esa visión a largo plazo –aún sabiendo que debemos revisar con frecuencia nuestros planteamientos si la evolución de la sociedad dista de nuestras premisas anteriores- que debe caracterizar a los empresarios y a las empresas que quieren sobrevivir y continuar siendo un pilar en nuestro modelo de sociedad.

Visión que tiene que ver con el liderazgo social de la empresa y con el liderazgo interno en la compañía.

Liderazgo responsable, comprometido, abierto, transparente, participativo, modelo de comportamiento, impulsor, capaz de gestionar situaciones ordinarias y momentos críticos de la empresa y de cada una de sus personas; liderazgo objetivo y transparente, como decía, a la vez que contingente, capaz de adaptar las decisiones a las características específicas de cada situación y de cada persona de la empresa.

Y por supuesto, liderazgo orientado a resultados, sin los cuales la empresa no podrá continuar.

El líder actual, por tanto, debe tener claro que la empresa está para conseguir resultados económicos –que son los únicos que aseguran la continuidad del proyecto en el tiempo-, pero los resultados económicos, para que sean sostenibles, deben basarse en pilares muy sólidos, y esos los fijan el compromiso y la participación activa de los empleados; la confianza, la prescripción, la fidelidad de los clientes y proveedores, o la capacidad no solo de adaptación sino incluso de anticipación de la empresa a sus necesidades y expectativas; la identificación de nuevos colectivos de clientes y de nuevos negocios en los cuales la empresa pueda aportar valor; la mejora continua de la gestión –otra vez con participación de todos los grupos de interés, especialmente los empleados-; y el apoyo a la corrección de desequilibrios sociales, mostrando no solo su capacidad para hacer correctamente su labor empresarial directa, sino su función como miembro comprometido con el entorno social, tal como reconoce el modelo europeo de gestión de la calidad. Este es el enfoque del liderazgo efectivo, en mi opinión, en un entorno tan complejo, dinámico y hoy hostil, como el que rodea a las empresas de prácticamente todos los sectores productivos.