Etiqueta: stakeholder

El éxito crece cuando se comparte

Hace unos dos años, en un seminario sobre Organización de Empresas, el catedrático de la Universidad de Sevilla Antonio Leal Millán, decía que el conocimiento es una de las pocas cosas que crece cuando se comparte (si yo tengo una idea y tú tienes otra y las compartimos, pasamos a tener dos ideas cada uno).

Yo me atrevería a decir que otra de las cosas que crece al compartirla es el éxito. Y esto tiene que ver con el objetivo de la jornada sobre Responsabilidad Social Corporativa que organizamos recientemente el Círculo y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante.

El compromiso con el desarrollo económico, social y medioambiental es una responsabilidad cada día más exigida a las empresas, que lo van asumiendo progresivamente desde la convicción de que los resultados clave de la compañía, que tienen que ver en gran medida con la obtención de beneficios económicos (sin beneficios suficientes, ninguna empresa es viable en el tiempo), se gestionan a través de la creación de valor para todos sus grupos de interés, especialmente para los clientes (sin clientes satisfechos, que repitan compras con la empresa, que no la sometan en cada operación al contraste con los precios de la competencia, …, difícilmente podrá progresar la compañía), para los empleados (cada día es más importante tener empleados comprometidos, cualificados, capaces de trabajar en equipo para competir con garantías en este entorno tan complejo, dinámico y hostil que nos ha tocado vivir. Recientemente un amigo, en clave de humor, relataba un comentario de un director general al responsable de formación de la empresa: “tanta inversión en formación de la plantilla para que luego se vayan de la empresa”, a lo que el responsable de formación respondía “pues pruebe usted a no formarlos y que se queden”), y por supuesto para el entorno social en sentido amplio que rodea a la empresa: las necesidades, expectativas, inquietudes de las personas con las que la empresa se relaciona.

La cooperación de la compañía en la corrección de cualquier tipo de exclusión y su compromiso con el desarrollo sostenible debería ser un objetivo de cualquier empresa que tenga intención de continuar en el mercado, porque es través de conseguir que el entorno progrese con ayuda de la empresa, como progresará también la empresa (en estos días, hablando de la recuperación, es frecuente escuchar que las empresas empiezan a salir de la crisis, aunque todavía no está llegando el turno a las personas; y eso tiene poco sentido desde un planteamiento de solidez de esa recuperación que necesitamos. La recuperación real y sostenible solo se producirá cuando alcance simultáneamente a personas y empresas).

Y no se trata solo de patrocinar o realizar acciones de marketing con causa (entregar una cantidad de dinero, por ejemplo, de los resultados de una determinada campaña publicitaria a una organización solidaria) con ser, en efecto muy importantes. Se trata de integrar las preocupaciones sociales, éticas, medioambientales en la estrategia básica y en las operaciones ordinarias de la compañía.

Se trata, como decía, de crear valor compartido con la sociedad, de crecer juntos, de alcanzar el éxito simultáneamente las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto. La única estrategia realmente útil en este sentido es la que podemos llamar gana-gana; aquella que procura que el resultado se reparta entre todos los participantes. Es muy difícil crecer contra el entorno, y cuando eso ocurre, es solo a corto plazo. Estrategias gana-pierde, a largo plazo siempre terminan igual, perdiendo todos.

La cooperación está en la clave del éxito de una empresa.

Esta es una de las conclusiones de la conferencia del profesor Santiago García Echevarría sobre “Crecimiento y Competitividad de las PYMES” centrada en el liderazgo efectivo de las organizaciones que organizó el día 3.05 el dpto.. de Organización de Empresas de la U.A. con el apoyo de la cátedra Prosegur, el Círculo y Fundeun; y que estuvo seguida por un ejercicio práctico sobre la aportación del equipo de trabajo a la integración y mejora de los trabajos individuales, dirigido en este caso por la profesora Mª Teresa del Val; ambos catedráticos de la Universidad de Alcalá.

La cooperación se basa en la confianza, que se construye sobre un sistema de valores compartido (“vivido” por toda la empresa, decía el profesor Echevarría) que facilite la coincidencia de Objetivos y la integración de la empresa en su entorno económico y social.

Los tiempos han cambiado y el compromiso empresarial con el desarrollo de las personas es una condición imprescindible para mirar al futuro con una cierta tranquilidad.

El profesor García Echevarría comenzaba diciendo que el mundo es diferente por lo que en ese enfoque contingente que debe caracterizar a la economía y a las empresas, es imprescindible desarrollar la gestión pensando en términos de globalidad, con visión, con liderazgo, contando con las personas (“si la economía no da respuestas a los problemas de la sociedad, sobra”, decía) .

Es necesario volver a poner en valor entre todos los ejecutivos el contrato social al que se refería Rousseau hace más de dos siglos (“los líderes deben servir al bien común”) tras una etapa en que se han perdido elementos básicos que siempre debieron guiar la gestión. Sobre los dos tipos de relación que la empresa puede tener con la sociedad:

–       Extractiva: ¿Qué obtengo?

–       Contributiva: ¿Qué aporto?

En los últimos años, el énfasis –al menos desde la perspectiva de muchos líderes empresariales- derivó más hacia la perspectiva extractiva, lo que está en el origen de la crisis que aún soportamos.

Ese concepto, simplificado en su traslación a la gestión, de que la primera prioridad de una empresa es crear valor para sus accionistas tiene una gran responsabilidad en la crisis, ya que definió modos de gestión y retribución a los directivos vinculados al corto plazo, con relajación de los valores que primaban el bien común sobre el resultado individual.

Una empresa lo es si se compromete con todos sus stakeholders (grupos de interés: clientes, proveedores, empleados, sociedad …) y no solo con los shareholders (accionistas). El concepto simple de crear valor para el accionista no es suficiente. Esa creación de valor, para que sea sostenida en el tiempo, tiene que ser consecuencia del valor creado para todos los grupos de interés en la compañía.

Y en tanto que la empresa es reflejo de la sociedad y la economía trata de regular una parte de las relaciones sociales, deberíamos identificar su objetivo en la satisfacción de las necesidades individuales y colectivas de todos los miembros de la sociedad con el fin de lograr el desarrollo humano, esto es, el bien común, de manera que la economía se constituye como una vía para establecer las formas de cooperación en la sociedad, que se pueden dar de dos formas:

–       Contractualista (la realidad económica tiene “cosas”, cuyas relaciones se regulan por contratos y sanciones)

–       Compartir valores (la realidad económica tiene “personas”; las empresas tienen y se relacionan con personas; el futuro no va de jerarquías en sentido tradicional, sino de “compartir”, asociado al desarrollo de las organizaciones: la persona es un ser social que depende de la ayuda de otras personas para cubrir sus necesidades, a la vez que tiene la obligación de coordinar la satisfacción de esas necesidades con las de otras personas y contribuir a cubrir las del conjunto).

Los retos de las empresas hoy están relacionados con las personas y con la productividad (gestión eficiente de los recursos escasos) lo que, a nivel macro, el profesor Echevarría centraba en seis principios:

1.- Primero la economía y después las finanzas. Es necesario recuperar la economía real (la reducción reciente de los tipos de interés por el BCE hasta mínimos históricos no tendrá un impacto relevante si no se traslada el crédito al mundo real, y esto es en gran medida una cuestión de recuperación de la confianza perdida).

2.- Primacía del largo plazo frente al corto. El corto es azar que no tiene en cuenta a las personas y es, por tanto, inconsistente.

3.- Los stakeholders (grupos de interés) deben primar sobre los shareholders (accionistas) como focalización única del valor aportado por la empresa.

4.- Es necesario un cambio importante en los criterios de Gobierno Corporativo, poniendo el logro del bien común en el centro de los objetivos de la empresa.

5.- Es imprescindible un replanteamiento de las retribuciones de los altos directivos de las compañías, acorde con estos conceptos.

6.- Hay que volver a definir de manera correcta lo que debe resolver el Estado y lo que debe resolver el Mercado. Esta es la clave del debate actual, ¿dónde se favorece mejor la cooperación necesaria para avanzar?.

Decía el presidente de la asociación de empresarios de Alemania: “Yo estoy a favor de los valores y que de mi boca salgan palabras como decencia. He aprendido lo que vale un apretón de manos”.

El cambio, por tanto, es una realidad y la forma de abordarlo desde las empresas pasa por definir e interiorizar por todos sus miembros de un sistema de valores que permitan la integración de la compañía en su entorno económico y social como un interlocutor respetable y respetado por su contribución al desarrollo de la sociedad.

GESTIÓN DE LA CALIDAD. La Calidad. CUARTA ENTREGA. 9.01.2012.

Decíamos en el post anterior que para que el concepto de calidad sea útil en la gestión empresarial, es necesario trasladarlo y adecuarlo a las características específicas de cada empresa. Y es necesario objetivarlo.

Es necesario, por tanto, implantar un sistema en la empresa que nos permita objetivar, controlar y mejorar continuamente la calidad de nuestro producto, de nuestro servicio, de nuestros procesos… en definitiva, mantener un sistema de gestión de la calidad a través del cual podamos conocer nuestra situación en cuanto a calidad, tanto en términos absolutos como en relación con nuestros competidores, que la gestión de la calidad no es tanto llegar a la perfección –probablemente imposible de conseguir, pero que en todo caso requeriría tales esfuerzos que harían inviable la compañía- como hacer las cosas un poco mejor que aquellos con los que competimos. Y hacerlo permanentemente (ya decíamos que la calidad es dinámica).

Un Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto formado por una estructura organizativa (Comité de Calidad, Jefe de Calidad, etc., que no tiene por qué ser amplia, y que se basará en todo caso en la ordinaria de la empresa) y de responsabilidad, los procesos, los procedimientos que los describen (documentación) y los recursos (humanos, técnicos y económicos) involucrados en la obtención de los productos y en la prestación de los servicios por la empresa, con el objetivo de garantizar el nivel de calidad comprometido, superar cuando sea posible las mejores expectativas de los clientes, y aportar ventajas a la empresa en la dinámica competitiva ordinaria.

Se trata, por tanto, de conseguir determinados niveles de calidad y mejorar continuamente (calidad en el producto, en el proceso, en el servicio, en la tecnología, en la gestión, en las personas, …).

El sistema de gestión de la calidad, si se implanta correctamente, nos permite, pues, definir una ventaja difícilmente copiable. Es una de las escasas ventajas realmente sostenibles que puede plantearse una empresa, ya que la relación entre liderazgo, personas, procesos, clientes, … es algo habitualmente implícito en la empresa y muy difícil de replicar por otras organizaciones, que no son solo sus personas, sus productos, sus procesos, sus clientes …; más allá de todo esto –que sin duda forma parte fundamental de las empresas-, las organizaciones son relaciones, comunicación, formas de hacer y de comportarse, ideologías empresariales compartidas, y todo eso forma parte de un know how muy difícil de copiar.

Esto significa que, siguiendo cauces objetivos y normalizados de implantación, la gestión de la calidad no puede ser algo estandarizado, sin implicación real de la dirección de la compañía y la plantilla. Si la calidad no se vive realmente en la empresa, no suele tener continuidad. Es una moda, y como tal moda, es pasajera, lo que resulta incluso contraproducente porque errores graves en la implantación de un sistema de gestión de la calidad, lo desacreditan para una larga temporada, lo que puede hacer perder a la empresa capacidad futura de competir. La implantación a medida –en un marco objetivo, como ya se ha explicado- es la única forma, adaptada a la realidad de la empresa, con participación de todos los miembros de la organización y, en un paso más allá, incluiremos a todos los grupos de interés en la empresa (“stakeholders”), que la calidad no se concibe, por ejemplo, sin los clientes, ni es posible sin la participación activa de los proveedores.