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Aguas de Alicante presenta una exposición interactiva sobre eficiencia y sostenibilidad de la mano de la UE

Sin títuloEsta iniciativa tendrá lugar los días 10, 11 y 12 en el Centro Cultural de las Cigarreras

Aguas de Alicante, con la colaboración del Ayuntamiento de Alicante y el soporte de la Unión Europea, presentan la exposición “Open Water Days” en el Centro Cultural de las Cigarreras.  Un proyecto que intenta descubrir los retos a los que se enfrenta la sostenibilidad de los recursos hídricos y cómo darles solución desde los hogares.

La visita a la exposición corrió a cargo del Presidente del Consejo de Administración de Aguas de Alicante  y Alcalde de la ciudad, Gabriel Echávarri; del Director General de Aguas de Alicante, Francisco Bartual y el Director del Proyecto DAIAD a nivel europeo y Director del Instituto Tecnológico de Atenas Athanasiou Spiros, así como de otros representantes de la Corporación Municipal y de empresas e Instituciones representativas de la Provincia de Alicante.

Durante los días 10, 11 y 12 de junio, el Centro cultural de Las Cigarreras se ha convertido en un  espacio lúdico y tecnológico, dónde los asistentes podrán interactuar en directo con el proyecto europeo DAIAD y descubrir así la cantidad de agua que hay en el planeta, cómo afecta el cambio climático a la disponibilidad de este recurso, la relación directa entre agua y energía, y la cantidad de agua que se necesita para producir una taza de café o unas botas.

En paralelo a la exposición, el sábado 11, de 10:00 a 18:00 h, tuvo lugar el Workshop “Reto Open Water Days” orientado a estudiantes, profesionales y mentes inquietas. Los participantes desarrollaron por equipos trabajos prácticos relacionados con el agua y la tecnología.

IV Foro PYME

Foro Pyme organizado por Banco Popular y Las ProvinciasOrganizado por el Banco Popular y el periódico las Provincias, el pasado 28.05.15 se celebró en Valencia el IV Foro PYME, con intervenciones a cargo de Inma Shara, Directora de Orquesta, y Javier Fur, Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, al que asistieron en torno a 150 empresarios de toda la Comunidad Valenciana.

Algunas de las ideas desarrolladas por el Presidente del Círculo durante sus primeras intervenciones y en el coloquio posterior, estuvieron relacionadas con

La importancia de las personas en la gestión de la empresa

Al respecto, Javier Fur manifestaba que hoy los clientes pueden decidir desde sus casas, a muy pocos clicks de ratón, qué producto concreto es el que necesitan, dónde lo pueden encontrar y cuál es el mejor precio, el que están dispuestos a pagar, lo que incorpora un elemento de tensión adicional al funcionamiento de las empresas, que tienen que situarse en tasas de eficiencia cada vez más competitivas sobre unos parámetros de calidad excelentes si quieren no ya incrementar, sino solo mantener su capacidad de competir.

La eficiencia, la calidad en el producto y en el servicio, el servicio post-venta, la innovación, la fidelidad del cliente, … son elementos imprescindibles para el éxito. Y son elementos, además, que pasan por el trabajo convencido de todas las personas que forman parte de la empresa. Porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, son elementos necesarios para focalizar a la empresa en la dirección de los objetivos, pero son solo las personas las únicas capaces de alcanzar esos objetivos.

Las políticas de selección de plantillas, formación y desarrollo de los empleados, comunicación interna, retribución, conciliación, etc. son clave para que la empresa avance por el camino correcto.

Y si estamos de acuerdo en que eso es así, ¿por qué la gestión de personas no forma parte en muchas empresas de su estrategia real?. Tenemos que dar el paso de decir que las personas son el principal activo de las organizaciones, a considerar realmente a las personas como el principal activo de las organizaciones.

El talento

Recientemente KPMG hacía público el resultado del III Barómetro Europeo de la Empresa Familiar con datos referidos a las empresas españolas y su comparación con la media europea.

La realidad del segundo semestre 2014 y las expectativas para el primero de 2015 observadas por el Barómetro son prometedoras en prácticamente todas las áreas analizadas: confianza, inversión, internacionalización, financiación, estrategia, … y con evolución en España comparable con la media europea.

Hay un punto, sin embargo, en el que nuestra situación dista de la percepción del resto de Europa. Se trata de los desafíos percibidos por las empresas españolas en comparación con las europeas. En ambos casos se señala que el mayor problema que deben abordar las compañías es el descenso de rentabilidad, pero mientras en el resto de Europa sitúan en segundo lugar, con un 42% de empresas, “la guerra por el talento”, solo un 19% de las empresas españolas perciben este tema como un problema.

Y este, antes o después –seguramente más antes que después- se convertirá en “el problema” porque las empresas son lo que su gente es capaz de conseguir, así que contar con una plantilla cualificada, comprometida, vinculada a la empresa, es la mejor si no la única forma de conseguir clientes fieles, productos adecuados, resultados sostenibles.

No sentir la necesidad de captar y retener a los mejores, a los que hacen latir el corazón de la empresa, es un error imperdonable de los directivos actuales, solo porque ahora parece que tenemos exceso de oferta de trabajadores, confiando en que no perderemos a los que nos interese porque sus opciones son escasas y porque, en todo caso, siempre tendremos alternativas en el mercado.

La internacionalización … y la cooperación

Mirar al exterior es muy importante para las empresas españolas. Mirar para vender más, para fabricar mejor, para identificar nuevos segmentos de clientes, para mejorar el producto… pero mirar con ojos nuevos, sin pretender reproducir exactamente lo que hacemos en el mercado interior, adaptando nuestra oferta a las expectativas concretas de las personas de cada nuevo segmento/mercado al que nos dirijamos, lo que exige necesariamente focalizarnos en un número pequeño de nuevos mercados en la primera fase, que podremos ir ampliando a medida que vayamos consolidando los nuevos proyectos.

Y aunque las empresas más grandes disponen habitualmente de más recursos para internacionalizarse, también las PYMES tenemos oportunidad a través de la cooperación con otras empresas complementarias en la cadena de valor, con alianzas en el país de origen y en el de destino, aprovechando las oportunidades de adaptación y la agilidad que facilita el menor tamaño, y apostando claramente por la diferenciación frente a la tentación más fácil del bajo coste, en el que difícilmente se puede competir de forma sostenible con empresas locales del país de destino o con otros jugadores procedentes de países emergentes con costes de producción mucho más bajos que los nuestros.

Y por fin, sin esperar resultados inmediatos, que la internacionalización sostenible no puede ser una vía de liquidación de stocks o una forma de invertir a corto plazo una cuenta de resultados complicada. La internacionalización, especialmente para las PYMES, exige paciencia, constancia, convicción, creación de marca en destino, alianzas, conocimiento y adaptación a la cultura del nuevo segmento/mercado al que nos dirigimos, visión a medio y largo plazo … estrategia.

Liderazgo

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas para conducirlas. Parafraseando al profesor Antonio Leal Millán, Javier Fur decía: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

La cultura empresarial

La velocidad de los cambios que se producen en el entorno competitivo de las empresas –máxime cuando estas tienen centros físicamente dispersos-, hace que sean necesarias reacciones rápidas de sus directivos y de sus empleados ante situaciones no previstas con antelación. Es necesario, por tanto, que existan pautas, criterios generales capaces de orientar la acción de toda la compañía también en esos momentos de incertidumbre.

La ventaja competitiva -que es un objetivo de todas las empresas para definir una posición en el mercado que les permita una identificación clara y positiva por parte de sus clientes actuales y potenciales-, para que sea sostenible en el tiempo, es necesario que se construya sobre elementos intangibles, más difíciles de copiar, y éstos acaban teniendo siempre que ver con las personas de la empresa, sus capacidades, sus formas de hacer y de relacionarse, sus formas de reaccionar frente a los estímulos internos y externos; esto es, su cultura empresarial, que podríamos definir como la “personalidad” de la empresa, sus formas de hacer y de reaccionar ante los estímulos del entorno, la manera en que la empresa fija sus prioridades.

Evidentemente, el logro de beneficios suficientes es condición necesaria para la supervivencia de una empresa, pero ¿cómo pretendemos alcanzarlos?, ¿reforzando la importancia del cliente? (“ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”); ¿mejorando sistemáticamente nuestros costes? (lo que nos permitirá ajustar el precio y por tanto mejorar nuestro margen unitario; o reducir precios, aumentar las ventas y mejorar nuestro margen global); ¿apostando claramente por la innovación para abrir y liderar mercados? (“el que da primero, da dos veces”); etc.

Si la respuesta (o las respuestas, que pueden ser múltiples) a esa pregunta está muy clara y es compartida por todos los miembros de la organización, desde el Presidente hasta todos los empleados, se irá consolidando una forma de hacer, casi una forma de ser empresarial que sobrevolará por todas las actividades de la empresa, dándole un carácter que trascenderá a la propia organización y fijando una imagen reconocible por la sociedad, de manera que si esa imagen es acorde con los principios y las expectativas sociales, sin duda contribuirá a que la empresa pueda avanzar por el camino correcto.

Valores como la ética, la sostenibilidad, la importancia del cliente, la eficiencia o la proximidad (entendida no tanto como proximidad física, que este es un concepto muy relativizado por la tecnología, sino como disponibilidad y capacidad de entender las necesidades del otro, empatía) son imprescindibles para tener éxito hoy en los negocios.

Estos valores y otros más específicos son los que definen en gran medida la cultura de una empresa, compuesta de diferentes rasgos con predominio de alguno de ellos, lo que nos permite hablar de cultura orientada al cliente, al empleado, a la innovación, a la tecnología, a los costes, etc., sin que ninguna de ellas sea necesariamente mejor que las demás; lo realmente importante es que esa orientación sea coherente con la estrategia de la compañía, y que esa estrategia se defina y se implante correctamente y sea capaz de conseguir que la empresa se apropie de una parte del valor que genera para los clientes.

Las Pymes en España

Las PYMES suponen más del 99% de las actividades empresariales en España: a 1/1/2014 –últimos datos contrastados- teníamos en nuestro país 3.114.361 empresas, de las que 3.110.522 (99,88%) son PYMES (entre 0 y 249 asalariados).

En comparación con la Unión Europea, las microempresas (de 0 a 9 empleados) en España suponen el 95,8% del total de empresas, 3,4 puntos por encima de la estimación disponible para el conjunto de la UE en 2013 (92,4%). También hay una diferencia significativa en la representatividad de las empresas españolas pequeñas (3,5%), 2,9 puntos por debajo de la estimación para el conjunto de la UE28 (6,4%).

En España hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.

Somos, por tanto, un país de PYMES y, aún más, de Microempresas.

 

La PYME española tiene una particular importancia en su contribución a la

generación de empleo, ocupando cerca del 66% del total de trabajadores. En particular, las empresas de menor dimensión son las que emplean un mayor número de trabajadores. Las microempresas y las pequeñas empresas, representan respectivamente el 32,6% y el 18,6% del empleo total.

España –y la Comunidad Valenciana en particular- es, por tanto, un país de PYMES.

Somos imprescindibles para el desarrollo económico y social de nuestro país, decía el presidente del Círculo. Estamos en todas partes, constituimos un tejido capaz de mantener nuestro estado social. Somos próximos, eficientes, conocemos a nuestros clientes, … somos diferentes. Estoy convencido de que las PYMES, si cooperamos, ampliamos nuestra visión, trabajamos permanentemente por la profesionalización de nuestra gestión, apostamos por la gente y nos comprometemos con el desarrollo social, económico y medioambiental de nuestro entorno, tenemos un gran futuro.

 

Sector Inmobiliario

Sobre el sector inmobiliario, tal como recoge el periódico Las Provincias , Enrique Javier Fur, apostó por un sector inmobiliario muy alejado al que se vivió antes de la crisis y donde los nuevos proyectos se ajusten a las necesidades de la sociedad. «Se puede construir pero no masivamente. Hay que ser respetuoso con el entorno y adaptarse a esta sociedad cambiante por lo que lo que no se puede hacer es confiar en los macroproyectos. Hay que analizar todos los casos e introducir mucho valor añadido».

Con esta nueva forma de entender la construcción de viviendas, Fur Quesada desveló: «Estamos haciendo proyectos inmobiliarios y sabemos que no se pueden construir más viviendas si no se aporta valor añadido. Hay que saber a qué público te diriges».

Demandas a las nuevas administraciones

En cuanto a demandas empresariales a las nuevas administraciones locales y autonómicas que salgan de los pactos que puedan producirse, el presidente del Círculo las centró en:

  • Mejora continua de las administraciones: simplificación de trámites para creación y desarrollo de empresas.
  • Financiación autonómica acorde con nuestras necesidades y nuestra aportación a la caja común del Estado (somos una autonomía de las peor financiadas de España)
  • Apoyos efectivos y eficientes a las PYMES para su internacionalización (coordinación Cámaras, ICEX, IVACE, Embajadas, etc.)
  • Dotación de recursos para la Investigación, Desarrollo e Innovación y su transferencia a las empresas de nuestra Comunidad, para mejorar la competitividad de nuestro tejido industrial.

La realidad hoy incorpora retos nuevos que exigen nuevas respuestas

IMG_9187Es tiempo de nuevos liderazgos centrados en la persona, de incorporar las capacidades conjuntas de las organizaciones para hacer frente a la nueva realidad. No podemos seguir haciendo las cosas de siempre, como siempre. Debemos afrontar el futuro mirando de frente y no con el retrovisor. Las viejas recetas ya no sirven.

Esta es una de las tesis que defendía Elena Pisonero, presidenta de Hispasat,  en la sesión del Foro Empresarial Síntesis organizada por el Círculo, la Universidad de Alicante a través del Máster en Dirección de Empresas, y el periódico Abc Alicante en su 25 aniversario, con el tema “Liderazgo necesario”.

El signo de los tiempos es el cambio, decía Elena. La trayectoria está bien, pero el pasado pasó; el futuro lo empezamos a construir constantemente, y solo sabemos que será diferente al pasado, lo que exige estar observando constantemente el entorno para actuar, con una visión global porque nuestro entorno ya no es el tradicional más próximo: la globalización, condicionada por las comunicaciones, hace que lo lejano impacte aquí y ahora, en lo local. No tenemos tiempo que perder.

La velocidad de los cambios incorpora riesgos, pero también importantes oportunidades, teniendo en cuenta que terminaron los negocios fáciles; para hacer las cosas complejas no hay atajos: son necesarios el esfuerzo, la perseverancia, el trabajo duro, y poner en valor el conocimiento individual y agregado de las organizaciones.

Las cosas, por tanto, están cambiando y lo están haciendo a toda velocidad, rompiendo algunos esquemas sobre los que habíamos construido nuestro modelo de sociedad:

  • A mitad de los años 40 del siglo pasado comenzó una etapa brillante de desarrollo occidental: se ordenó el terreno de juego ampliando el mercado, sentando las bases de la globalización económica. Un mercado, sin embargo, que cada día es más asimétrico como consecuencia de la mejora de las comunicaciones.IMG_9198
  • El mercado se organizó a través de un conjunto de instituciones que funcionaban correctamente, pero al final del siglo XX este orden empieza a quebrarse con la entrada de nuevos jugadores –países emergentes- que son polos de poder que hacen que se replantee el orden mundial. Aparece la multipolaridad sin instituciones globales de referencia. El mundo se vuelve más incierto, con más riesgos.
  • En estos últimos años, la crisis hace que sigamos ensimismados en Europa tratando de entender qué nos ha pasado, mientras que otros países están avanzando mucho, sobre todo construyendo sobre el nuevo entorno digital que los emergentes han adaptado directamente, saltando todo el aprendizaje y la sustitución progresiva que hemos ido construyendo en nuestro entorno occidental y supuestamente más avanzado.

Existen en estos momentos, apuntaba Elena, seis grandes tendencias a nivel global:

1ª.- Geopolítica: las reglas están por escribir. Los criterios empiezan a no ser los “nuestros” (en 2030, cinco de las 10 mayores economías del mundo serán emergentes actuales).

2º.- Economía global: coherente con la tendencia anterior, en el mapamundi con el que trabajamos, el centro empieza a situarse en el Pacífico, desplazándose desde el Atlántico.

3º.- Innovación: el nuevo paradigma de producción está en la innovación y el talento. Se empieza a hablar de una nueva revolución industrial que va a generar desigualdad. Es necesario definir un sistema social nuevo con soporte en la educación, en el talento de las personas.

IMG_91794º.- Estructuras sociales: se detecta una tendencia creciente al individualismo con hiperconexión. Tiene ventajas e inconvenientes.

5º.- Demografía: con la aparición de nuevas clases medias en los países emergentes, e incremento de la presión sobre los recursos naturales.

6º.- Sostenibilidad: a consecuencia de las presiones demográficas, incremento de las crisis climatológicas y necesidad de conciencia creciente de sostenibilidad ambiental en un mundo diferente, en el que los jugadores nos son los acostumbrados.

Todo esto en un contexto muy condicionado por la tecnología, especialmente la relacionada con internet que en algún momento nos ha llevado a hablar de la realidad digital. Pero no hay una realidad física y una realidad digital; se superponen, se mezclan hasta formar una única realidad en la que vivimos: hoy 4.000 millones de personas tienen acceso a la Red de una manera cada vez más próxima y natural; estamos iniciando la tercera etapa de internet, la Internet de las Cosas, lo que aporta muchas oportunidades para todos. Tenemos capacidad y herramientas para gestionar con rapidez procesos mucho más complejos, con participación de todos. Lo digital hace que nadie esté ya en la periferia (Elena lo identificaba como conectividad ubícua).

Tenemos, por tanto, herramientas, medios, recursos y conectividad. Estamos en las mejores condiciones para abordar esos asuntos complejos, pero no hay atajos, se necesita trabajo y cooperación (“solos no vamos muy lejos”).

El liderazgo ya no se entiende mesiánico; la visión hoy tiene que ver con unir todos los recursos disponibles alineados en la misma dirección. El futuro, en opinión de la presidenta de Hispasat, está en manos de las organizaciones que giren en torno a las personas, que sitúen a las personas en el centro, que miren al frente y que tengan un tamaño competitivo porque, decía Elena, la iniciativa privada es la mejor para crear empleo, riqueza, para crecer, pero es necesario reforzar el músculo de nuestras empresas porque en este mundo global “el tamaño importa” (el tamaño medio de las empresas españolas es de 4,5 empleados, con un 95% con menos de 10 empleados. Necesitamos ganar tamaño para pasar de pequeñas a medianas empresas –más de 50 trabajadores-; ese es el punto que marca la diferencia; a partir de empresas medianas, nuestra capacidad para competir aumenta de manera considerable).IMG_9184

Y en este punto son imprescindibles las administraciones, que tienen que cambiar: es necesario que apoyen a los autónomos, la creación de empresas, pero con ambición de crecer. No se puede penalizar, como ocurre ahora, el aumento de tamaño.

Pero no es solo un problema de la administración. También necesitamos una evolución de algunos paradigmas básicos de nuestra cultura: necesitamos actitudes positivas y emprendedoras desde una visión de colaboración para crecer (necesitamos mejorar mucho el trabajo en equipo) de manera que ya en el coloquio Elena decía que no debemos tener miedo a fracasar; es importante aprender y volver a intentarlo, con liderazgos basados en la Empatía (saber escuchar, sin prejuicios, entender la posición del otro); en una Actitud de aprendizaje permanente, dispuestos a ampliar la visión tantas veces como sea necesario; con Respeto al otro, sin prejuzgar; y, por supuesto, Trabajando en equipo, única forma de reducir la incertidumbre en este entorno cambiante que es, sin duda, el signo que mejor identifica el tiempo que nos toca vivir.

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Solo las personas pueden hacer a las empresas sostenibles en el tiempo

(Intervención del Presidente del Círculo en la jornada : “Los Recursos Humanos en la empresa. Retos en la empresa Alicantina. Valor y Valores”, desarrollada el 21.05.14 en Elche)

Bienvenidos a esta jornada sobre gestión de personas en la empresa, que hemos organizado conjuntamente entre el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, AEDIPE, la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, Fundesem y el CEU, desde la convicción de que si hay un elemento capaz de diferenciar a las empresas por encima de ningún otro, ese elemento es la gestión de las personas de la compañía.

Así lo defendemos en el Círculo, y así lo queremos plasmar en esta jornada.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación empresarial sin ánimo de lucro con una trayectoria de más de 40 años en la provincia de Alicante desde nuestros orígenes en el Club de Marketing y en el Club de Alta Dirección Empresarial de Alicante; integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos,  específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

Pretendemos, además, consolidarnos como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones y esta jornada conjunta en la que hoy participamos es un prueba de esa orientación, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, claves en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación y consolidación; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Queremos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Creemos, por tanto, en las personas, en su función en las empresas y en su capacidad para identificar, entender y resolver los problemas y las expectativas de los clientes objetivo, desde perspectivas viables y originales sobre las que las empresas puedan construir ventajas competitivas que las ayuden a tener éxito en este mundo complejo, global y muchas veces imprevisible en el que debemos convivir.

Una propuesta como la que hoy les hacemos a través de esta jornada: “Los Recursos Humanos en la empresa. Retos en la empresa Alicantina. Valor y Valores” encaja perfectamente en la visión que compartimos en el Círculo acerca de la importancia estratégica de las personas en las compañías.

Las grandes ideas son capaces de poner en marcha una empresa de éxito, pero solo las personas pueden hacer ese éxito sostenible en el tiempo. Y nosotros apostamos por la sostenibilidad, por la viabilidad y continuidad en el tiempo de las empresas, que constituyen uno de los pilares básicos de nuestro modelo social, fundamental para reconstruir confianzas que apoyen la salida de esta crisis cuya salida queremos empezar a vislumbrar.

La marca de una empresa está en manos de las personas

Este podría ser un buen resumen del taller sobre “El Talón de Aquiles de las empresas: su Marca”, desarrollado por el publicitario y profesor de creatividad en la Universidad de Alicante Miquel Poveda el pasado 2.04.14 en colaboración entre el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Cátedra Prosegur de la U.A. y el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante.

La marca es la esencia de la empresa, pero el valor de ese activo tan importante no depende de ella; está en manos de las personas: una marca es lo que consiga impactar en la gente; su alcance los fijan los consumidores. Las Marcas, por tanto, están en poder de las personas.

La marca es un intangible que puede dar un gran valor a la empresa, pero podría derivar en nada si se volatiliza: las personas te lo pueden dar todo y las personas te lo pueden quitar. Debes evitar que la marca se convierta en humo. Y no es fácil de gestionar. No existen recetas. Hay indicios, cosas que han funcionado bien y cosas que no han funcionado. En realidad es más fácil saber lo que no deberíamos hacer.

Y hay tres cosas que no deberíamos hacer:

1.- Creer que la gente está interesada en las marcas y que desea relacionarse con ellas. No debemos confundir nuestros deseos con la realidad. Y la realidad es que existen fans, aunque son volátiles; lo habitual es que la gente no esté enamorada de las marcas; la gente es infiel, actúa por su propio interés.

Decía Martin Weigel, responsable de Wieden+Kennedy, agencia responsable de Nike, que fracasar es fácil; simplemente hay que pensar que:

–          La gente está interesada en las marcas y quiere mantener una relación con ellas.

–          Los fans son los consumidores más valiosos de las marcas (el error es no considerar a los demás, no tener un público objetivo más amplio, porque los fans serán siempre una minoría)

–          Todo el mundo quiere participar (pensar que la gente no tiene nada que hacer más que relacionarse contigo)

–          Los consumidores buscan los contenidos que las marcas ponen a su disposición (cuando la realidad es que los consumidores buscan los productos que resuelven sus expectativas y no lo que las marcas les quieren vender).

–          Es más importante tener unos cuantos clientes fieles que muchos consumidores ocasionales (la clave está en tener un mix equilibrado entre clientes exclusivos y ocasionales).

“No soy tu amigo, tan solo eres mi champú”, se titulaba aquella conferencia, en la que Martin abogaba, para los gestores de la marca, en que “Nuestra misión es superar la indiferencia de la mayoría, y para ello debemos intentar formar parte de lo que le interesa a la gente, darle más de lo que recibimos y adoptar una postura, tener un discurso, coherente. Hay que ser realistas. Nuestras reglas creativas no deben pretender nutrir el entusiasmo de unos pocos, sino superar la indiferencia de la gran masa”.

2.- Imponer nuestra presencia a toda costa. Invadiendo, incluso, espacios que la gente considera suyos, sin su permiso.

Esto es algo que en los últimos tiempos está tomando auge, y no está clara su utilidad (nombres comerciales a estadios de futbol, estaciones de metro, etc.).

Es necesaria más imaginación, vincular las marcas con experiencias inolvidables … y menos intrusión.

3.- Considerar que todo vale para llegar a la gente. Cuando la realidad es que lo necesario es que la comunicación tenga “alma”, interese al público objetivo al que se dirige la marca. El objetivo de la marca debe ser compartir con la gente y no montar acciones solo para mayor gloria de la marca; estas solo tienen impactos puntuales tan efímeros como, en el mejor de los casos, la duración de la promoción.

No todo vale. Conseguir la participación de la gente no significa necesariamente que la acción favorezca a la marca.

Y hay algunas cosas que sí hay que hacer con la marca:

1.- Desarrollar cosas que resulten útiles: del “storytelling al storydoing”.

Según Fernando Vega Olmos, exdirector creativo mundial de JWT, los cinco principios evolutivos que engloban el concepto de dejar de decir para pasar a hacer, son

–          La experiencia define a la marca y no viceversa.

–          Crear productos que comuniquen, en vez de comunicar productos.

–          Construir una marca por utilidad, en vez de construir una marca por notoriedad.

–          Reemplazar el contar una historia con emoción, por compartir un significado con acciones.

–          En vez de hacer que la gente quiera cosas, hacer que la gente quiera, porque entonces persuadir se convertirá en compartir.

Y concluía con que “debemos crear soluciones útiles nacidas de la necesidad de la gente”.

2.- Proponer causas de interés común para relacionarse con la gente, para facilitar que la gente se relacione entre sí.

Decía Scott Cook, fundador de Intuit –compañía americana de software para Pymes-, “una marca ya no es lo que le contamos al consumidor. Es lo que los consumidores se cuentan unos a otros que es”, lo que aconseja hacer cosas para fijar la marca en la mente de la gente (siempre se recuerda un buen momento y una sonrisa).

Alex Bogusky, nombrado director creativo de la década por la revista Adweek, considera que “debe existir una nueva relación entre las marcas y las personas basada en la transparencia, la sostenibilidad, la democracia y la colaboración entre empresas y consumidores

Con la concreción de todos estos conceptos a través de distintas propuestas y realidades de campañas de diferentes marcas y el análisis del impacto en la reputación de Coca Cola de la reciente decisión de cierre de algunas de sus factorías de embotellado –entre ellas la de Alicante-, Miguel terminaba con una serie de conclusiones, que reproducimos:

–          En la aparente debilidad puedes encontrar todas tus fortalezas. Si construyes la marca de tu empresa codo con codo con las personas, tendrás abiertas muchas puertas del futuro.

–          Facilita espacios para que la gente hable de tu empresa y tu actividad. Dialoga permanentemente.

–          Nadie tiene ningún compromiso de dedicarle tiempo y espacio a un producto: Hay que ganarse el derecho a estar presente en la vida de la gente.

–          Desarrolla productos útiles y que mejores la realidad cotidiana de las personas.

–          Piensa e productos que comuniquen, no en comunicar productos.

–          Consigue que todo lo que hagas se corresponda con una causa atractiva para las personas.

–          No a los contenidos pensados para el lucimiento de las marcas. Sí a los contenidos que interesen a las personas. Las marcas deben pasar de interrumpir los contenidos que interesan a las personas con sus mensajes comerciales a producir contenidos atractivos para las personas. También se puede vender un suavizante, por ejemplo, de forma inteligente, divertida, diferente contando una historia que sea relevante e inolvidable y que genere contenidos virales. 

La Responsabilidad Social Empresarial. Sobre la salida de la crisis (3)

Vivimos en un mundo global, interconectado y muy competitivo, en el que –como hemos repetido de diferentes maneras en este blog- el beneficio económico no puede ser la única medida del éxito de una compañía.

Las empresas necesitan obtener beneficios económicos, sin duda. Es su única forma de sobrevivir y aproximarse a su misión, cualquiera que sea. Pero ese beneficio económico, para ser sostenible, debe basarse en una gestión y una realidad empresarial que se sustente sobre tres pilares básicos en la función empresarial: los empleados, los clientes y la sociedad entendida en sentido amplio (todos los demás grupos de interés en la compañía: accionistas, proveedores, administraciones, comunidad –especialmente la más próxima, aunque con la globalización y el impulso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, construir una reputación global o, al menos, una reputación positiva que avance y se extienda con la empresa, es fundamental- etc.).

De manera que el beneficio económico, para ser sostenible como decía, debe construirse sobre empleados comprometidos, clientes satisfechos y entorno que entienda y valore el compromiso social de la empresa y su propuesta global y específica de valor compartido.

Decía en mi post anterior sobre la salida de la crisis que un factor imprescindible de sostenibilidad de aquí en adelante será, sin duda, la ética en los negocios. Y es tremendo que tengamos que dar un valor especial a este concepto, cuando debería estar en los fundamentos de cualquier proyecto empresarial. Nada es sostenible si se hace contra algo o contra alguien. La sostenibilidad exige compartir, crecer juntos.

Ese sigue siendo el camino, que ahora identificamos más específicamente en lo que conocemos como responsabilidad social corporativa o empresarial, que no es otra cosa que la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones laborales, sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores (accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general), más allá del cumplimiento estricto de la legislación aplicable.

No se trata, pues, tanto de promover acciones esporádicas de patrocinio o marketing con causa (campañas a favor de causas sociales vinculadas a la venta de productos por la empresa), como de integrar los conceptos de sostenibilidad y solidaridad en la actividad diaria de la empresa y en sus objetivos a largo plazo, procurando la creación de valor compartido con todos sus grupos de interés; lo que, adicionalmente, contribuirá a conformar una reputación corporativa como consolidación de una imagen de marca positiva construida sobre un comportamiento excelente en el tiempo, que actuará como catalizador de unas relaciones fluidas empresa/entorno, base de la fidelización de clientes y proveedores, integración social y consolidación de la empresa.

Esta visión de la empresa construida sobre valores positivos y comprometida con su desarrollo armónico con la sociedad –independientemente del tamaño de la compañía, cada uno en su dimensión-, en la que es una figura central, alejada de burbujas y búsqueda del beneficio fácil y a corto plazo –que están en los cimientos de la crisis actual- es, por tanto, otra pieza fundamental para definir el modelo a seguir, que en mi opinión es ya el que la sociedad demanda y aún demandará más en el futuro.

UA y Fundación Marjal crean una cátedra internacional para investigar en la aplicación de valores saludables

La Cátedra MARJAL HEALTHY será un núcleo de reflexión, debate e investigación en los distintos parámetros de la vida saludable, sobre todo, en estudios relacionados con residentes internacionales en España, sus necesidades, sus inquietudes y en definitiva su integración en los valores saludables de nuestro territorio. Con estas palabras se ha definido la nueva cátedra creada por la Universidad de Alicante y la Fundación Marjal, ambos socios del Círculo. La firma del convenio específico se ha formalizado por el rector, Manuel Palomar y el presidente de la Fundación, Francisco Gómez Andreu, en el despacho rectoral. El anuncio de creación de esta cátedra, la primera de carácter internacional de la UA, se realizó el pasado mes de julio en el acto de libramiento de la séptima edición del Premio Internacional de Edificación Saludable, que promueven ambas instituciones.

Tal y como se desprende del convenio, la Cátedra MARJAL HEALTHY podrá contar con la colaboración de otras instituciones o empresas nacionales o internacionales y tanto sus acciones como cursos, contarán con un reconocimiento académico. De momento, según han apuntado desde Marjal, “ya hay algunas universidades europeas con las que se venía colaborando y se va a trabajar para incorporar otras a diferentes proyectos”. De este modo, los Premios continuarán siendo “la punta de lanza” de la cátedra, por lo que se seguirá investigando en nuevos materiales y modos constructivos sostenibles que favorezcan la vida saludable.

Según Francisco Gómez, “el grupo Marjal creen en la investigación como mecanismo esencial para la innovación y el avance. Vincularnos a la ciencia y a las universidades nos diferencia y proyecta internacionalmente, y creemos que sería bueno que otras entidades también apostaran por estrechar estos lazos”.

El rector, por su parte, ha destacado la importancia de este tipo de iniciativas porque facilita el intercambio de conocimiento y promueve investigaciones aplicadas que pueden ser de gran rendimiento para el mundo empresarial.

LA INTEGRIDAD DEL DIRECTIVO

La sostenibilidad de las empresas depende de la integridad de sus directivos, es la conclusión del trabajo editado por la Fundación CEDE bajo el título “Integridad del Directivo. Argumentos, reflexiones y dilemas”, que pone en valor la integridad en el desarrollo de la función directiva en aras a conseguir transparencia, confianza y seguridad en las transacciones comerciales, elementos imprescindibles para una evolución correcta del progreso económico y social.

Y es que la integridad (cumplir la palabra dada desde una base ética) comporta seguridad en las respuestas generando, por tanto, confianza en las relaciones sociales y en las comerciales, imprescindible en un mundo cambiante en que la incertidumbre es la situación normal en que nos movemos.

Como apunta Santiago Iñíguez, presidente de IE University en el documento reseñado, si las personas son íntegras en sus comportamientos y las Organizaciones transparentes, el resultado es una buena reputación que genera una confianza positiva en los agentes con los que se relacionan y, por ende, unos resultados económicos sostenibles. Porque ser transparente, indica Jesús Lizano, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, resulta rentable, tanto económica como socialmente. Y en la misma línea, el profesor Michael Jensen explica que la integridad se ha convertido en un factor de producción de primer orden, tan importante al menos como el talento o la tecnología.

En definitiva –concluye el documento- incluir unos criterios de integridad en el diseño de una organización, complementada con unos directivos que perciban que la  integridad es buena para su carrera profesional, hace altamente probable que la empresa desarrolle todo su potencial a largo plazo. La consecuencia es una buena reputación, lo que en el entorno económico actual genera un gran valor para la empresa y para el individuo. En este entorno, el eco de la palabra actúa como un amplificador de las capacidades de la empresa.

(El documento original de la Fundación CEDE está disponible en formato electrónico en www.directivoscede.com, y también lo hemos subido a la pestaña Biblioteca de nuestra web: www.164.138.209.7/~circuloe)

La reconstrucción del progreso.

Nuestra crisis es económica, sin duda, pero esto es solo la consecuencia de una realidad mucho más profunda relacionada en gran medida con los valores que han dirigido la evolución de nuestra sociedad en los últimos años.

El valor para los accionistas como prioridad máxima (y en ocasiones casi única) de compañías que han sido referentes empresariales, ha orientado una gestión con derivaciones poco sostenibles y menos coherentes con el apoyo mutuo necesario para asegurar un crecimiento equilibrado en términos sociales.

Es cierto que la apertura de los mercados trajo el incremento de la competencia como un factor nuevo con el que había que convivir, pero en armonía. Y en lugar de apostar por el equipo como principal argumento competitivo y único sostenible en el tiempo, optamos por el corto plazo, por el personalismo, por un liderazgo casi apostólico, indiscutible y que no veía más allá del resultado inmediato. Una sobrevaloración de las capacidades del líder que ha terminado dándose de bruces con la realidad: nadie es mejor que la suma de las capacidades y el esfuerzo compartido de los equipos.

Aquella situación de exigencia de resultados a corto, de crecimiento a costa de lo que fuese, de crecimiento poco coherente con el entorno, ha tenido efectos muy dañinos en dos elementos clave en la gestión empresarial: una pérdida considerable de confianza entre todos los grupos de interés en las empresas (directivos, empleados, clientes, proveedores, grupos sociales en torno a la empresa, …), y la instalación de una especie de egoísmo en la gestión que tenían una salida difícil diferente a esta crisis en que seguimos inmersos.

Ese concepto que comentaba de creación de valor para el accionista casi como única prioridad es uno de los que ha propiciado, al menos en parte, esos dos errores de gestión que tanto han influido en esta crisis; y como la mejor forma de resolver un problema es identificar sus causas y corregirlas desde el inicio, este diagnóstico podría comenzar a darnos pistas para romper la espiral negativa en que nos encontramos:

–       Pérdida de confianza, en tanto que los resultados a corto sin visión sólida y compartida se producen en muchas ocasiones como consecuencia de extensión en la empresa de una cultura orientada al beneficio de manera agresiva marginando al cliente –y al proveedor, y al entono social, …-, que es el juez más inflexible del valor de la empresa en el tiempo.

–       Egoismo en la gestión, con sobrevaloración de la figura del directivo y la asignación de retribuciones a la alta dirección vinculadas al valor de la empresa a corto plazo, sin contemplar los compromisos futuros que esa gestión pudiera acarrear.

Y aunque seguro que tenemos que hacer muchas más cosas para volver a la senda del progreso, comenzar recuperando el concepto de equipo tanto en el interior de la empresa como en la relación con sus stakeholders, redescubrir la misión a largo plazo, el compromiso, el concepto gana-gana con los empleados, los clientes, los proveedores; la responsabilidad social corporativa, la creación de valor, en definitiva, para todos los grupos de interés en la empresa con una orientación de sostenibilidad que trasciende las reacciones a corto plazo que han presidido muchas de las relaciones de los años de la tristemente famosa burbuja, es una forma de comenzar a reconstruir el edificio del progreso sobre las bases sólidas que nunca debimos abandonar.

El liderazgo, factor clave. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (5).

Decía Lao Tse, “cuando el líder hace bien su trabajo, las personas se sienten protagonistas de los resultados”.

En reiteradas ocasiones, los diferentes editores de este blog han coincidido en la importancia del liderazgo para avanzar en la empresa. Pero un liderazgo comprometido no solo con la compañía, sino con cada uno de los grupos de interés que componen la empresa, y es que, al final, no es posible ese compromiso con el futuro de la sociedad si no es compatible con el compromiso con los empleados, con los clientes, con los proveedores, con el entorno social, …

La sostenibilidad de una empresa en el tiempo tiene que ver con el grado de implicación de los empleados; con la confianza de los clientes en los productos, servicios y el proyecto empresarial (que una empresa es siempre un proyecto en fase de construcción en tanto que, en el mundo actual, tiene que estar constantemente adaptando su estructura, su estrategia, su orientación, su actividad, a un contexto que es y probablemente será muy variable); con la transparencia en la relación con los proveedores, base de una relación gana-gana que es la única sostenible realmente; con su capacidad para transmitir y hacer realidad su participación activa en el desarrollo de la comunidad desde una posición no solo de negocio, sino también solidaria y ocupada en aportar a la sociedad una parte del resultado que obtiene y que le facilita ese entorno.

Y esto, lejos de relativizarse en tiempos de crisis, acentúa más su importancia, lo que exige mantener esa visión a largo plazo –aún sabiendo que debemos revisar con frecuencia nuestros planteamientos si la evolución de la sociedad dista de nuestras premisas anteriores- que debe caracterizar a los empresarios y a las empresas que quieren sobrevivir y continuar siendo un pilar en nuestro modelo de sociedad.

Visión que tiene que ver con el liderazgo social de la empresa y con el liderazgo interno en la compañía.

Liderazgo responsable, comprometido, abierto, transparente, participativo, modelo de comportamiento, impulsor, capaz de gestionar situaciones ordinarias y momentos críticos de la empresa y de cada una de sus personas; liderazgo objetivo y transparente, como decía, a la vez que contingente, capaz de adaptar las decisiones a las características específicas de cada situación y de cada persona de la empresa.

Y por supuesto, liderazgo orientado a resultados, sin los cuales la empresa no podrá continuar.

El líder actual, por tanto, debe tener claro que la empresa está para conseguir resultados económicos –que son los únicos que aseguran la continuidad del proyecto en el tiempo-, pero los resultados económicos, para que sean sostenibles, deben basarse en pilares muy sólidos, y esos los fijan el compromiso y la participación activa de los empleados; la confianza, la prescripción, la fidelidad de los clientes y proveedores, o la capacidad no solo de adaptación sino incluso de anticipación de la empresa a sus necesidades y expectativas; la identificación de nuevos colectivos de clientes y de nuevos negocios en los cuales la empresa pueda aportar valor; la mejora continua de la gestión –otra vez con participación de todos los grupos de interés, especialmente los empleados-; y el apoyo a la corrección de desequilibrios sociales, mostrando no solo su capacidad para hacer correctamente su labor empresarial directa, sino su función como miembro comprometido con el entorno social, tal como reconoce el modelo europeo de gestión de la calidad. Este es el enfoque del liderazgo efectivo, en mi opinión, en un entorno tan complejo, dinámico y hoy hostil, como el que rodea a las empresas de prácticamente todos los sectores productivos.