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La Fórmula 1 y el SMED

formula1-smed-cesar-cuevasEl 24 de marzo de 2013, durante el gran premio de fórmula 1 de Malasia, el equipo de Red Bull consiguió cambiar las cuatro ruedas de su coche en 2.05 segundos.

Permítanme repetir el tiempo: 2.05 seg. Recuerdo que cuando leí la noticia saqué mi móvil y comprobé con el cronómetro lo que representaba este tiempo. Les animo a que saquen el suyo y hagan lo mismo.

Es posible que se queden tan impresionados como yo, pero si nos quedamos ahí habremos desaprovechado la oportunidad de extraer algo de la lección que nos dieron. Romper récords es simplemente la consecuencia de hacer las cosas muy bien.

¿Cómo lo lograron? Para todo este tipo de cambio, tanto Red Bull como el resto de las escuderías, aplican una metodología sencilla consistente en las siguientes etapas:

  1. Describir las actividades que son necesarias para cambiar las cuatro ruedas y el tiempo que se emplea en cada una de esas actividades.
  2. Señalar las actividades que se hacen con el “coche parado” y las que se hacen con el “coche rodando” por la pista.
  3. Mover todas las actividades posibles que se hacen con el “coche parado” a “coche rodando”
  4. Mejorar las actividades de “coche parado”
  5. Mejorar las actividades de “coche rodando”
  6. Estandarizar esta nueva forma de cambiar las ruedas.
  7. Mejorar todo lo anterior.

Lo anterior es una herramienta que en terminología Lean se conoce como SMED.

La última etapa de las descritas tiene que ver con mejorar continuamente la forma de hacer las cosas: probar con gente distinta, técnicas diferentes, con otras herramientas y equipamientos, etc.

En el caso concreto del cambio de las ruedas que nos ocupa, detectaron e implementaron unas nuevas pistolas neumáticas (las encargadas de desatornillar y atornillar las tuercas de los neumáticos) y cambiaron el diseño de los bujes, las ruedas y las tuercas de forma que las ruedas y sus tuercas quedasen totalmente asentadas. Por supuesto, la perfecta sincronización de todas las personas involucradas resulta fundamental.

Los records son importantes porque muestran los límites, pero más que perseguir tiempos individuales, lo realmente importante para las escuderías es hacer tiempos muy cortos de forma consistente. De poco sirve hacer un récord en una parada si en las otras paradas tardan más que la competencia.

Cuando el equipo de Red Bull efectúa un pitstop, lo que hace es comprobar la hipótesis de partida, es decir, verifica que si sigue la secuencia de actividades establecidas, en los tiempos previstos, realizará el cambio en el tiempo esperado. Como colorario a lo anterior, si el resultado obtenido no se corresponde con el previsto es que alguna de las premisas de la hipótesis ha fallado. Detectarán la causa de la desviación y tomaran las medidas oportunas. Esta forma de proceder tan sólo es posible si la secuencia de actividades está totalmente estandarizada.

En una carrera intervienen muchos factores además del cambio de neumáticos, pero en la actual coyuntura en la que nos encontramos, unas décimas de segundo son las que pueden marcar la diferencia entre ganar y no ganar, es decir, entre triunfar o desaparecer del mercado.

Si las escuderías no estuvieran continuamente mejorando su forma de hacer las cosas, dado que su competencia sí lo está haciendo, muy pronto dejarían de ser competitivos y serían expulsados del mercado.

Me gustaría finalizar con un último comentario con el que posiblemente todos estamos de acuerdo: siempre se puede mejorar…siempre!

Sin embargo esta especie de mantra lo tendemos a olvidar con suma facilidad. Cuando en julio del 2012 McLaren dinamitó el record de pitstop y lo dejó en 2.31 seg. se oyeron muchos comentarios que indicaban que sería prácticamente imposible bajar de ese tiempo.

Como hemos visto, esas predicciones no duraron mucho y un año más tarde, Red Bull lo rebajó nada menos que un 21%.

Y el proceso de mejora no quedó ahí. Siete meses más tarde, Ferrari, lo redujo hasta 1.95 seg., bajando por primera vez de los dos segundos.

En respuesta a ese tiempo, el equipo de Red Bull tan sólo tardo un mes en volver a hacerlo todavía mejor y en noviembre cambió las cuatro ruedas en 1.923 seg. ¿Se podrá mejorar?

PYMES, Competitividad y Lean Sigma

(Resumen de la jornada sobre PYMES, Competitividad y Lean Sigma, desarrollada el 10.10.2013 en el marco de los Jueves del Círculo en la sede de COITIA con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la U.A., dirigida por César Cuevas)

El éxito de una empresa depende en gran medida de su capacidad para atender y sorprender positivamente, de manera eficiente, las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y potenciales, lo que implica ofrecer un producto/servicio idóneo con una relación calidad precio adecuada para nuestro segmento de clientes objetivo.

Tenemos que trabajar, por tanto, en la calidad del producto y en la mejora constante de la productividad de todos los factores de producción, incluidas especialmente las personas; esto es, sobre los factores que más influyen en la productividad: Organización de la producción y del trabajo, Innovación, Sistema educativo y de formación permanente, Infraestructuras, y calidad directiva, y es aquí donde actúa Lean Sigma, que es, según definía el ponente, el mejor método para disminuir los costes, aumentar la calidad y reducir el tiempo de proceso con el fin de aumentar la competitividad y la rentabilidad.

Es la fusión de Lean, que surgió en Toyota a principios de la 2ª mitad del siglo pasado para ordenar los elementos de la empresa que añaden valor a la producción, eliminar desperdicios, aportación de las personas al proceso; y se completó con Six Sigma, desarrollado por Motorola y perfeccionado en la década de los 80´por General Electric, que incorporaba análisis de variabilidad de comportamiento en procesos, trabajo profundo de los datos y la información asociada a los procesos de producción, y análisis estadístico.

Lean Sigma es en estos momentos el sistema de gestión de procesos más extendido en las grandes empresas multinacionales –especialmente en el sector del automóvil-, y aunque su aplicación es exactamente igual de útil en Pymes, lo cierto es que está mucho menos desarrollado, lo que supone una oportunidad para aquellas empresas que decidan abordarlo con seriedad y con la participación de toda su plantilla (algunos países, como Nueva Zelanda, han lanzado programas nacionales para implantar Lean en sus empresas, especialmente en las Pymes, con el objetivo de impulsar la productividad y el crecimiento sostenible).

Para conseguir sus objetivos, Lean Sigma cuenta con una serie de herramientas que, desde la estrategia, permiten a la empresa revisar permanentemente todas las áreas y procesos, de manera que está siempre en condiciones de aportar focalización en el cliente y máxima eficiencia y, por tanto, rentabilidad, alineando todos los recursos en la dirección correcta.

Las herramientas, no obstante, siguiendo el modelo del Iceberg, son solo el 10% del esfuerzo Lean. La sostenibilidad la aportan elementos difícilmente perceptibles sin un análisis más profundo de la empresa: El soporte real y la sostenibilidad del sistema Lean Sigma está en la Estrategia y el Alineamiento de todos los recursos, el Liderazgo, y el Compromiso de las personas de la compañía.

Algunas de esas herramientas son:

1.- Estrategia – Modelo A3

Parte de las necesidades de la compañía con el análisis de la situación actual, el diseño de la situación deseable y el diseño de acciones capaces de evolucionar la empresa hasta esa situación futura que cubra las necesidades detectadas.

Se trata de un modelo estructurado para trabajar sobre los cuatro vértices del “diamante” de la mejora de procesos: Coste, calidad, Seguridad y Tiempo.

2.- Trabajo estandarizado

Modelo para revisión, actualización de estándares y mejora de procesos que consta de los siguientes componentes básicos: Secuencia de trabajo (orden en que se hacen las diferentes operaciones), Tiempo de ciclo (tiempo necesario para realizar una actividad), Diagrama de flujo (representación esquemática del movimiento de personas, materiales e información en el proceso), subdividiendo la actividad en unidades más simples, medibles e identificables, más fácilmente mejorables por el acuerdo entre las propias personas que hacen el trabajo (solo la revisión visual de estos tres elementos ya facilita en muchos casos la detección de problemas y focaliza las posibles soluciones).

La estandarización del trabajo aporta ventajas importantes para la empresa, como asegurar una calidad homogénea, facilitar la formación de los trabajadores, las nuevas incorporaciones y el cambio de tarea, así como la aportación y comunicación de mejoras.

3.- Kaizen

Mejora continua de procesos, a través de la metodología de los 10 pasos:

–       Identificar y entender las necesidades.

–       Fijar objetivos iniciales y fecha de finalización (calidad, coste, seguridad y tiempo).

–       Establecer recursos: humanos, económicos, materiales, información.

–       Analizar la situación actual: toma de datos, cómo se está realizando actualmente el proceso (diagrama de flujo).

–       Generar ideas de mejora (tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, listado de ideas, …) descartando el pensamiento rígido, cuestionando las prácticas actuales con participación del equipo.

–       Implementar ideas en entornos controlados y verificarlas.

–       Generar nuevas ideas y verificarlas.

–       Una vez asegurada la utilidad de las nuevas soluciones, extenderlas y estandarizar el nuevo proceso.

–       Resultados obtenidos: resumen y conclusiones.

–       Reconocimiento.

Elemento fundamental para el éxito de la mejora continua es la capacidad de los equipos para resolver los problemas que se plantean en el puesto de trabajo, asumiendo que el problema es una oportunidad de mejora, y entendiendo como tal una desviación frente al estándar, lo previsto, la expectativa, de manera que si no hay expectativa, no hay problema, lo que convierte en imprescindible tener fijado un objetivo.

El modelo de los 6 pasos puede ayudarnos en este proceso de solución de problemas:

–       Paso 1: Definir el problema.

–       Paso 2: Obtener datos y localizar el Punto de Causa (donde ocurre el problema y puede observarse su efecto)

–       Paso 3: Análisis de la situación y búsqueda de la Causa Raíz (la Causa Directa es la acción que crea el problema: resolverla soluciona momentáneamente el problema, pero no garantiza que no se volverá a producir. La Causa Raíz es la causa última del problema, la causa real, que n caso de ser eliminada, evita la repetición futura del problema). El diagrama de Ishikawa (espina de pescado), es una buena herramienta en este punto.

–       Paso 4: Identificar la solución y plan de acción.

–       Paso 5: Implementar el plan y comprobar su efectividad. Y una vez comprobada la utilidad …

–       Paso 6: Estandarizar la solución.

4.- DMAIC

Metodología para mejora de procesos en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improvement) y Controlar.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan, se fijan indicadores y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, toma de datos y contraste indicadores para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos obtenidos en la fase anterior, se identifican las causas potenciales de la variabilidad del proceso, así como las oportunidades de mejora para eliminar la causa raíz.

En la fase de mejora el equipo diseña y cuantifica soluciones potenciales para optimizar el proceso, selecciona y verifica la solución final y desarrolla el plan de implementación..

En la fase “control” se extiendo la mejora, a la vez que se diseñan y documentan los controles e indicadores necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios.

5.- SMED

Acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

  • Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
  • Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

SMED de 6 etapas:

1.- Medir el tiempo total de cambio.

2.- Determinar las actividades internas y externas.

3.- Transformar en la medida de lo posible actividades internas a externas y mover las externas a antes o después de la parada.

4.- Mejorar las actividades internas.

5.- Mejorar las actividades externas.

6.- Estandarizar el nuevo procedimiento.

6.- El método de las 5 S.

Procedimiento en 5 etapas, por el que es frecuente que comience la implantación de lean sigma porque muestra la utilidad del orden y la limpieza, a la vez que incorpora de manera natural la disciplina en la realización del trabajo como forma más eficiente de desarrollo de la actividad:

S-1.- Organización (clasificación): identificar los elementos necesarios en el área de trabajo, separando los innecesarios y comprobando que se dispone de todo lo necesario.

S-2.- Orden: establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales para que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos (se usan métodos de gestión visual para facilitar el orden: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”).

S-3.- Limpiar e identificar fuentes de suciedad.

S-4.- Estandarizar: detectar situaciones anómalas mediante normas sencillas y visibles; crear un “check list” de orden y limpieza.

S-5.- Disciplina: verificar el cumplimiento del “check list” y corregir desviaciones, sin olvidar que el método es un medio y no un fin (no se trata de manía por el orden, sino de facilidad para desarrollar el trabajo).