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La Fórmula 1 y el SMED

formula1-smed-cesar-cuevasEl 24 de marzo de 2013, durante el gran premio de fórmula 1 de Malasia, el equipo de Red Bull consiguió cambiar las cuatro ruedas de su coche en 2.05 segundos.

Permítanme repetir el tiempo: 2.05 seg. Recuerdo que cuando leí la noticia saqué mi móvil y comprobé con el cronómetro lo que representaba este tiempo. Les animo a que saquen el suyo y hagan lo mismo.

Es posible que se queden tan impresionados como yo, pero si nos quedamos ahí habremos desaprovechado la oportunidad de extraer algo de la lección que nos dieron. Romper récords es simplemente la consecuencia de hacer las cosas muy bien.

¿Cómo lo lograron? Para todo este tipo de cambio, tanto Red Bull como el resto de las escuderías, aplican una metodología sencilla consistente en las siguientes etapas:

  1. Describir las actividades que son necesarias para cambiar las cuatro ruedas y el tiempo que se emplea en cada una de esas actividades.
  2. Señalar las actividades que se hacen con el “coche parado” y las que se hacen con el “coche rodando” por la pista.
  3. Mover todas las actividades posibles que se hacen con el “coche parado” a “coche rodando”
  4. Mejorar las actividades de “coche parado”
  5. Mejorar las actividades de “coche rodando”
  6. Estandarizar esta nueva forma de cambiar las ruedas.
  7. Mejorar todo lo anterior.

Lo anterior es una herramienta que en terminología Lean se conoce como SMED.

La última etapa de las descritas tiene que ver con mejorar continuamente la forma de hacer las cosas: probar con gente distinta, técnicas diferentes, con otras herramientas y equipamientos, etc.

En el caso concreto del cambio de las ruedas que nos ocupa, detectaron e implementaron unas nuevas pistolas neumáticas (las encargadas de desatornillar y atornillar las tuercas de los neumáticos) y cambiaron el diseño de los bujes, las ruedas y las tuercas de forma que las ruedas y sus tuercas quedasen totalmente asentadas. Por supuesto, la perfecta sincronización de todas las personas involucradas resulta fundamental.

Los records son importantes porque muestran los límites, pero más que perseguir tiempos individuales, lo realmente importante para las escuderías es hacer tiempos muy cortos de forma consistente. De poco sirve hacer un récord en una parada si en las otras paradas tardan más que la competencia.

Cuando el equipo de Red Bull efectúa un pitstop, lo que hace es comprobar la hipótesis de partida, es decir, verifica que si sigue la secuencia de actividades establecidas, en los tiempos previstos, realizará el cambio en el tiempo esperado. Como colorario a lo anterior, si el resultado obtenido no se corresponde con el previsto es que alguna de las premisas de la hipótesis ha fallado. Detectarán la causa de la desviación y tomaran las medidas oportunas. Esta forma de proceder tan sólo es posible si la secuencia de actividades está totalmente estandarizada.

En una carrera intervienen muchos factores además del cambio de neumáticos, pero en la actual coyuntura en la que nos encontramos, unas décimas de segundo son las que pueden marcar la diferencia entre ganar y no ganar, es decir, entre triunfar o desaparecer del mercado.

Si las escuderías no estuvieran continuamente mejorando su forma de hacer las cosas, dado que su competencia sí lo está haciendo, muy pronto dejarían de ser competitivos y serían expulsados del mercado.

Me gustaría finalizar con un último comentario con el que posiblemente todos estamos de acuerdo: siempre se puede mejorar…siempre!

Sin embargo esta especie de mantra lo tendemos a olvidar con suma facilidad. Cuando en julio del 2012 McLaren dinamitó el record de pitstop y lo dejó en 2.31 seg. se oyeron muchos comentarios que indicaban que sería prácticamente imposible bajar de ese tiempo.

Como hemos visto, esas predicciones no duraron mucho y un año más tarde, Red Bull lo rebajó nada menos que un 21%.

Y el proceso de mejora no quedó ahí. Siete meses más tarde, Ferrari, lo redujo hasta 1.95 seg., bajando por primera vez de los dos segundos.

En respuesta a ese tiempo, el equipo de Red Bull tan sólo tardo un mes en volver a hacerlo todavía mejor y en noviembre cambió las cuatro ruedas en 1.923 seg. ¿Se podrá mejorar?

Producir sin errores, a tiempo, contando con todos los empleados y mejorando continuamente los procesos, claves para la excelencia empresarial

IMG_9006De forma muy simplificada, en el título de este resumen intentamos recoger la esencia de la ponencia sobre Lean Sigma que Juan José Rodríguez, uno de los mejores expertos mundiales en implantación de sistemas Lean Management,  ofreció el pasado día 10.12.14 en la jornada “3 claves para incrementar el beneficio”, promovida por el Círculo con la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA; presentada y coordinada por David Rueda, director de Marketing de Necomplus.

Lean, decía Juan José, es la vía para competir en el mercado global, mejorando continuamente la eficiencia de los procesos y fabricando de acuerdo a las necesidades específicas de cada cliente, de manera que se hagan compatibles la personalización y la eficiencia del proceso.

La metodología lean sigma supone la innovación en la gestión de operaciones para lograr una reducción de costes, una gran mejora de la calidad, flexibilidad y plazos de entrega, que nos permita competir en el mercado global, lo que va mucho más allá de la innovación en producto.

España, decía el ponente, es un país creativo, que ha aportado al mundo muchos productos innovadores. Sin embargo no es productor de referencia en la mayor parte de esos productos como consecuencia de que no se ha ocupado especialmente de hacer eficientes los procesos de fabricación (el coordinador de la jornada, David Rueda, comentaba en su presentación, parafraseando a Einstein, “si quieres resultados diferentes, no sigas haciendo las cosas del mismo modo”, que es, sin duda, uno de los conceptos sobre los que se sustenta Lean).

El objetivo que pretende Lean es “conseguir los mejores productos o servicios para nuestros clientes y ofrecer la mejor calidad de vida laboral a nuestros empleados”, desde la convicción de que solo sobre el compromiso de los trabajadores, su formación y capacidad y poder de decisión para abordar las mejoras necesarias, se pueden alcanzar los objetivos más ambiciosos de forma sostenida; y este objetivo se soporta sobre la filosofía de producción Just in Time (justo a tiempo) y la estrategia Jidoka (producir sin errores). Y se aborda a través de identificar los desperdicios en los procesos (MUDA) y corregirlos mediante pequeños proyectos de cambio y mejora (PROYECTOS KAIZEN) y grandes proyectos de rediseño empresarial (PROYECTOS KAIKAKU). Se trata en gran medida, por tanto, de reducir la línea de tiempo de todo el proceso y no solo de producción –que en ocasiones ocupa un periodo mínimo en todo el proceso de fabricación y entrega del producto al cliente (compras, almacén, producción, logística, ventas, …)-.

La primera clave, por tanto, está en encontrar los desperdicios de un proceso (actividades que no añaden valor), que el ponente identificaba con  desperdicios en:

  • Talento: No aprovechar completamente el conocimiento, la experiencia y el talento de los trabajadores (no es visible claramente, aunque se perciben signos de la pervivencia en la empresa; frases como “no te pago para pensar, sino para trabajar” podrían ser su máximo referente).
  • Sobreproducción: Producir demasiada cantidad o antes de tiempo. En cualquiera de los dos casos incurrimos en costes innecesarios, cuando no en costes irrecuperables.
  • Transporte: Movimiento innecesario de materiales, con lo que suponen de consumos de tiempo –muchas veces los mayores costes de la compañía-, posibilidades de errores, deterioros, etc.
  • Defectos: Información errónea o falta de información, que pueden suponer tener que iniciar de nuevo el trabajo.
  • Esperas: Tiempos muertos. Costes, por tanto, muchas veces importantes para la empresa.
  • Sobreprocesamiento: Pasos innecesarios, procesos inapropiados.
  • Movimiento: Movimientos del personal que no añaden valor
  • Inventario: Exceso de inventario, con los costes financieros, de espacio o de deterioro que pueden acarrear.

La metodología Lean Sigma se construye sobre tres pasos básicos y consecutivos:IMG_8998

  • 1º.- Medimos la eficiencia. Nos basamos en indicadores OEE (Overall Equipment Effectiveness o indicadores de Eficiencia General de Equipos), que mejoramos a partir de proyectos Kaizen (pequeños proyectos que vayan mejorando la productividad analizada a través de esos indicadores). En este punto estaríamos en la situación del liderazgo tradicional, que debemos seguir evolucionando hacia la Excelencia Operativa en los dos siguientes pasos.
  • 2º.- Medimos los Costes de No Calidad (CNC, ó en terminología Lean CoPQ – Cost of Poor Quality), a través de proyectos Six Sigma.
  • 3º.- Medimos la Producción Basada en la Demanda (Sistemas Kanban. Es la petición del cliente la que tira de la producción y no la disponibilidad de materias primas o el plan maestro de producción basado en previsiones, que habitualmente son erróneas), y lo abordamos a través de proyectos Kaikaku de rediseño completo de los procesos empresariales. Esta tercera fase define el entorno Lean puro y supone un salto cuántico de la empresa, que le permite competir con los más eficientes con los estándares de calidad al más alto nivel, de manera que se consiguen los tres objetivos que pretende la metodología: reducción de costes, mejora de la calidad y producción basada en la demanda –en base a una gestión muy eficiente de los procesos y los stocks-, y esto es aplicable tanto a grandes empresas como a PYMES.

Un apunte sobre los Costes de No Calidad: son los costes en que incurre la empresa debido a cualquier situación en la que no hay fiabilidad al 100% en los productos, información o servicios, y pueden ser debidos a

  • Costes de Prevención: para reducir fallos.
  • Costes de Evaluación: para determinar el grado de conformidad de las necesidades del cliente.
  • Costes de fallos: por defectos internos o defectos que no detecta el sistema y llegan al cliente.
  • Costes de desperdicio: debidos a insuficiencias estructurales que no añaden valor al producto que se entrega al cliente.

Los 10 mandamientos del kaikaku (extraidos de “Norman Bodeks Book Kaikaku: The Power and Magic of Lean):

1.- Olvida y desecha todos los conceptos tradicionales de manufactura.

2.- Piensa como el nuevo método o proceso va a trabajar, no por qué no puede trabajar.

3.- No aceptes excusas, niega totalmente el status quo.

4.- No busques la perfección absoluta; si puedes implementar el 50% y lo puedes hacer de inmediato, hazlo ahí mismo.

5.- Corrige los errores en cuanto los encuentres.

6.- No gastes capital en el Kaikaku, invierte.

7.- Los problemas te ofrecen la oportunidad de utilizar tu cerebro.

8.- Pregúntate “por qué” cinco veces.

9.- Las ideas de 10 personas valen más que el conocimiento de una sola.

10.- el Kaikaku no tiene límites.

En definitiva, una aplicación correcta y consistente de la estrategia Lean aporta a la empresa beneficios muy relevantes relacionados con:

  • Reducción en tiempos de entrega del producto al cliente
  • Mejoras de la productividad
  • Reducción de inventario
  • Mejora de la Calidad
  • Utilización más eficiente del espacio disponibleIMG_9010

PYMES, Competitividad y Lean Sigma

(Resumen de la jornada sobre PYMES, Competitividad y Lean Sigma, desarrollada el 10.10.2013 en el marco de los Jueves del Círculo en la sede de COITIA con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la U.A., dirigida por César Cuevas)

El éxito de una empresa depende en gran medida de su capacidad para atender y sorprender positivamente, de manera eficiente, las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y potenciales, lo que implica ofrecer un producto/servicio idóneo con una relación calidad precio adecuada para nuestro segmento de clientes objetivo.

Tenemos que trabajar, por tanto, en la calidad del producto y en la mejora constante de la productividad de todos los factores de producción, incluidas especialmente las personas; esto es, sobre los factores que más influyen en la productividad: Organización de la producción y del trabajo, Innovación, Sistema educativo y de formación permanente, Infraestructuras, y calidad directiva, y es aquí donde actúa Lean Sigma, que es, según definía el ponente, el mejor método para disminuir los costes, aumentar la calidad y reducir el tiempo de proceso con el fin de aumentar la competitividad y la rentabilidad.

Es la fusión de Lean, que surgió en Toyota a principios de la 2ª mitad del siglo pasado para ordenar los elementos de la empresa que añaden valor a la producción, eliminar desperdicios, aportación de las personas al proceso; y se completó con Six Sigma, desarrollado por Motorola y perfeccionado en la década de los 80´por General Electric, que incorporaba análisis de variabilidad de comportamiento en procesos, trabajo profundo de los datos y la información asociada a los procesos de producción, y análisis estadístico.

Lean Sigma es en estos momentos el sistema de gestión de procesos más extendido en las grandes empresas multinacionales –especialmente en el sector del automóvil-, y aunque su aplicación es exactamente igual de útil en Pymes, lo cierto es que está mucho menos desarrollado, lo que supone una oportunidad para aquellas empresas que decidan abordarlo con seriedad y con la participación de toda su plantilla (algunos países, como Nueva Zelanda, han lanzado programas nacionales para implantar Lean en sus empresas, especialmente en las Pymes, con el objetivo de impulsar la productividad y el crecimiento sostenible).

Para conseguir sus objetivos, Lean Sigma cuenta con una serie de herramientas que, desde la estrategia, permiten a la empresa revisar permanentemente todas las áreas y procesos, de manera que está siempre en condiciones de aportar focalización en el cliente y máxima eficiencia y, por tanto, rentabilidad, alineando todos los recursos en la dirección correcta.

Las herramientas, no obstante, siguiendo el modelo del Iceberg, son solo el 10% del esfuerzo Lean. La sostenibilidad la aportan elementos difícilmente perceptibles sin un análisis más profundo de la empresa: El soporte real y la sostenibilidad del sistema Lean Sigma está en la Estrategia y el Alineamiento de todos los recursos, el Liderazgo, y el Compromiso de las personas de la compañía.

Algunas de esas herramientas son:

1.- Estrategia – Modelo A3

Parte de las necesidades de la compañía con el análisis de la situación actual, el diseño de la situación deseable y el diseño de acciones capaces de evolucionar la empresa hasta esa situación futura que cubra las necesidades detectadas.

Se trata de un modelo estructurado para trabajar sobre los cuatro vértices del “diamante” de la mejora de procesos: Coste, calidad, Seguridad y Tiempo.

2.- Trabajo estandarizado

Modelo para revisión, actualización de estándares y mejora de procesos que consta de los siguientes componentes básicos: Secuencia de trabajo (orden en que se hacen las diferentes operaciones), Tiempo de ciclo (tiempo necesario para realizar una actividad), Diagrama de flujo (representación esquemática del movimiento de personas, materiales e información en el proceso), subdividiendo la actividad en unidades más simples, medibles e identificables, más fácilmente mejorables por el acuerdo entre las propias personas que hacen el trabajo (solo la revisión visual de estos tres elementos ya facilita en muchos casos la detección de problemas y focaliza las posibles soluciones).

La estandarización del trabajo aporta ventajas importantes para la empresa, como asegurar una calidad homogénea, facilitar la formación de los trabajadores, las nuevas incorporaciones y el cambio de tarea, así como la aportación y comunicación de mejoras.

3.- Kaizen

Mejora continua de procesos, a través de la metodología de los 10 pasos:

–       Identificar y entender las necesidades.

–       Fijar objetivos iniciales y fecha de finalización (calidad, coste, seguridad y tiempo).

–       Establecer recursos: humanos, económicos, materiales, información.

–       Analizar la situación actual: toma de datos, cómo se está realizando actualmente el proceso (diagrama de flujo).

–       Generar ideas de mejora (tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, listado de ideas, …) descartando el pensamiento rígido, cuestionando las prácticas actuales con participación del equipo.

–       Implementar ideas en entornos controlados y verificarlas.

–       Generar nuevas ideas y verificarlas.

–       Una vez asegurada la utilidad de las nuevas soluciones, extenderlas y estandarizar el nuevo proceso.

–       Resultados obtenidos: resumen y conclusiones.

–       Reconocimiento.

Elemento fundamental para el éxito de la mejora continua es la capacidad de los equipos para resolver los problemas que se plantean en el puesto de trabajo, asumiendo que el problema es una oportunidad de mejora, y entendiendo como tal una desviación frente al estándar, lo previsto, la expectativa, de manera que si no hay expectativa, no hay problema, lo que convierte en imprescindible tener fijado un objetivo.

El modelo de los 6 pasos puede ayudarnos en este proceso de solución de problemas:

–       Paso 1: Definir el problema.

–       Paso 2: Obtener datos y localizar el Punto de Causa (donde ocurre el problema y puede observarse su efecto)

–       Paso 3: Análisis de la situación y búsqueda de la Causa Raíz (la Causa Directa es la acción que crea el problema: resolverla soluciona momentáneamente el problema, pero no garantiza que no se volverá a producir. La Causa Raíz es la causa última del problema, la causa real, que n caso de ser eliminada, evita la repetición futura del problema). El diagrama de Ishikawa (espina de pescado), es una buena herramienta en este punto.

–       Paso 4: Identificar la solución y plan de acción.

–       Paso 5: Implementar el plan y comprobar su efectividad. Y una vez comprobada la utilidad …

–       Paso 6: Estandarizar la solución.

4.- DMAIC

Metodología para mejora de procesos en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improvement) y Controlar.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan, se fijan indicadores y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, toma de datos y contraste indicadores para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos obtenidos en la fase anterior, se identifican las causas potenciales de la variabilidad del proceso, así como las oportunidades de mejora para eliminar la causa raíz.

En la fase de mejora el equipo diseña y cuantifica soluciones potenciales para optimizar el proceso, selecciona y verifica la solución final y desarrolla el plan de implementación..

En la fase «control» se extiendo la mejora, a la vez que se diseñan y documentan los controles e indicadores necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios.

5.- SMED

Acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

  • Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
  • Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

SMED de 6 etapas:

1.- Medir el tiempo total de cambio.

2.- Determinar las actividades internas y externas.

3.- Transformar en la medida de lo posible actividades internas a externas y mover las externas a antes o después de la parada.

4.- Mejorar las actividades internas.

5.- Mejorar las actividades externas.

6.- Estandarizar el nuevo procedimiento.

6.- El método de las 5 S.

Procedimiento en 5 etapas, por el que es frecuente que comience la implantación de lean sigma porque muestra la utilidad del orden y la limpieza, a la vez que incorpora de manera natural la disciplina en la realización del trabajo como forma más eficiente de desarrollo de la actividad:

S-1.- Organización (clasificación): identificar los elementos necesarios en el área de trabajo, separando los innecesarios y comprobando que se dispone de todo lo necesario.

S-2.- Orden: establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales para que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos (se usan métodos de gestión visual para facilitar el orden: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”).

S-3.- Limpiar e identificar fuentes de suciedad.

S-4.- Estandarizar: detectar situaciones anómalas mediante normas sencillas y visibles; crear un “check list” de orden y limpieza.

S-5.- Disciplina: verificar el cumplimiento del “check list” y corregir desviaciones, sin olvidar que el método es un medio y no un fin (no se trata de manía por el orden, sino de facilidad para desarrollar el trabajo).

Entrevista a César Cuevas, experto en Lean Sigma

Entrevista al nuevo colaborador del Círculo César Cuevas, ingeniero industrial, MBA, investigador en la Universidad de Alicante y experto en temas de Lean Sigma, Productividad y Estrategia.

Las ventajas competitivas son más fácilmente construibles sobre los factores más difíciles de copiar en la empresa. Las personas son probablemente el más importante de esos factores difíciles de copiar, y también de ellas depende en gran medida la construcción de una empresa Lean Sigma.

¿Qué es el Lean Sigma?

– Simplificando podemos decir que es el mejor sistema creado hasta este momento para analizar las necesidades de nuestra organización, los procedimientos formales e informales con los que nos organizamos, y una vez analizados, mejorarlos continuamente.

Este análisis se realiza en cuatro bloques: El trabajo de las personas en cuanto a su contenido, secuencia, tiempos y resultados esperados. La relación cliente-suministrador, tanto interno como externo. Los canales de información y de materiales, y el último, la mejora continua de los anteriores.

Para todo ello se dispone de una serie de herramientas a utilizar según la situación y los objetivos.

El resultado es que se reducen los costes, se aumenta la calidad y se realizan los procesos más rápidamente.

Las palabras claves serían objetivos, estandarización, actividades que no añaden valor (lo que llamamos los desperdicios o “muda”), y por supuesto, involucración de todas las personas.

– ¿Puede mencionar alguna de las herramientas más utilizadas?

– Por mencionar alguna, Kaizen para mejorar un proceso, Value Stream Mapping para la el flujo de información y materiales,  Kanban para controlar los inventarios y establecer la comunicación entre los clientes-suministradores internos, SMED para un cambio de utillaje, Poka Yoke para evitar errores, Resolución de Problemas para eso mismo, Takt Time para conectar el cliente final con producción, Heijunka para nivelar la carga de trabajo, Células en U para reducir traslados, 5S para organizar los puestos de trabajo y ser más eficaces.

¿Dónde surgió el Lean Sigma?

– El Lean surgió en Toyota (Japón) después de la Segunda Guerra Mundial y desde entonces es, sin lugar a dudas, el modelo de gestión más analizado y copiado. Toyota es una empresa abierta que recibe miles de visitas todos los años y sobre la que se han escrito miles y miles de libros.

El Six Sigma nació en Motorola en 1985 para mejorar la calidad de sus productos, y posteriormente se mejoró y popularizó en General Electric.

El Lean era el mejor modelo de gestión pero quizás estaba demasiado enfocado a mejorar sus procesos internos. El Six Sigma lo complementó con su enfoque al cliente, la importancia de la toma de datos y del rigor estadístico, y la metodología de proyectos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

¿Cómo empezaría la implantación del Lean en una empresa?

– Dependería de varios factores como la situación de partida, las necesidades, el tamaño de la empresa y la predisposición de sus personas. Pero en general, a nivel de dirección revisaría el plan estratégico y elaboraría un plan de implementación. A nivel operativo recomendaría empezar por las 5S en un área seleccionada de la organización.

Las 5S es una herramienta sencilla que obtiene resultados en muy poco tiempo y va preparando la organización para que acepte los siguientes cambios sin grandes oposiciones. Consiste en cinco pasos sencillos: Clasificar, establecer un Orden, Limpiar y suprimir las fuentes de desorden, Estandarizar y establecer una Disciplina.

El siguiente paso podría ser continuar con un Kaizen y, simultáneamente, replicar las 5S en otra área de la organización.

Con el Kaizen se obtienen dos resultados importantes: motivación y resultados. El grupo de personas que lo componen sienten que están aprendiendo, que trabajan en equipo y que están aportando valor con sus conocimientos y experiencia. Por el otro lado, la empresa empieza a obtener resultados económicos cuantificados.

– Aunque sabemos que no se puede generalizar, ¿cuánto se tardaría en obtener esos resultados económicos con un Kaizen?

– Por dar una estimación de tiempos para un proyecto normal de mejora: si partimos de que se conoce la situación inicial, se han establecido los objetivos y los recursos con los que se va a contar, las etapas y tiempos podrían ser: Análisis de la situación inicial y toma de datos: 1 semana. Tres ciclos de generación de mejoras y verificación de las mismas: 3 semanas. Estandarización de las mejoras y alertas para que no se vuelva a la situación anterior: 1 semana. Presentación de resultados por parte del grupo: 1 semana.

Respondiendo a su pregunta, a las 6 semanas el departamento financiero nos podría informar sobre los resultados que se han obtenido.

Un Kaizen enfocado suele durar entre tres y cinco días.

Mi experiencia me indica que si un equipo no ha terminado su proyecto de mejora a los tres meses, es preferible cerrarlo, y en caso necesario, formar uno nuevo.

– ¿Se pueden estimar los beneficios esperados de esta forma de trabajar?

– Realmente es una carrera a largo plazo con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa.

Lógicamente los beneficios que se obtienen van a dependen de varios factores, pero por dar un indicador general, si pasado un año no se están obteniendo unas reducciones del 10% de los costes totales habría que analizar si algo no se está haciendo suficientemente bien.