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Curso Mentorizado ‘Metodologías para la transformación, diseño de procesos y dirección de proyectos’

Aprender y aplicar las técnicas de gestión de proyectos y diseño de procesos permite transformar las empresas y organizaciones desde un enfoque innovador, creando además equipos eficientes, autogestionados y motivados.

Glub Center, sede del Círculo de Economía Alicante, impulsa un curso mentorizado de 4 sesiones, del 4 al 9 de junio, a través de las que conocer y aplicar técnicas y herramientas que transformarán tu organización en un modelo de negocio flexible, ágil y escalable.

Una oportunidad única para los socios del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante que cuentan con un 10% de bonificación en la matrícula.

CONSULTA EL PROGRAMA COMPLETO

La combinación de enfoques hacia procesos y proyectos, permite introducir la innovación, impulsar la mejora continua, aumentar la productividad y agilizar la toma de decisiones, generando equipos de alto rendimiento, autogestionados y alineados a los objetivos de la organización.

Dentro de los procesos de dirección de una organización, institución o departamento es imprescindible dedicar un espacio para la reflexión y la mejora de los procesos internos. Este formación mentorizada es la oportunidad de conocer, analizar y rediseñar nuestras operativas, aprendiendo al mismo tiempo las principales técnicas y herramientas que facilitan la labor directiva y ejecutiva, tales como BPM, PMP, SCRUM, entre otras, así como la elaboración del plan de implementación de las misma.

Elena

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El puesto de trabajo evoluciona hacia la innovación: la rutina se mecaniza.

En colaboración entre el Círculo, el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, el Grupo SIRHO de investigación de la Universidad de Alicante y la Plataforma Unidos 8 de Marzo, el pasado día 19 de febrero, impartido por el Ingeniero y profesor de la UA César Cuevas, se desarrolló en COITIA un taller sobre “Gestión de Proyectos”, con el objetivo de entender las fases del trabajo en equipo para desarrollo de proyectos, las metodologías básicas y los factores principales de éxito o fracaso de los mismos.

La velocidad de los cambios y la evolución tecnológica apuntan a una progresiva necesidad de adaptación de los puestos de trabajo a nuevas formas, nuevas actividades, nuevas tareas relacionadas con la innovación y el trabajo en equipo para desarrollo de productos únicos o de nuevos productos que después se repetirán, y en esa repetición, las rutinas cada vez se mecanizan más.

Trabajamos cada vez más por proyectos.

Desde el concepto de Proyecto acuñado por el Project Management Institute (“un proyecto es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único”), César comenzó detallando las características básicas de un proyecto (tiene un objetivo específico; una fecha de inicio y una de final; un presupuesto; y consume recursos) y sus similitudes y diferencias con los procesos (ambos, proyectos y procesos, están realizados por personas, tienen la restricción de los recursos limitados, y para su avance necesitan planificación, ejecución y control; y difieren principalmente en que los procesos son continuos y repetitivos y los proyectos son temporales y únicos, sometidos a la triple restricción del coste, el tiempo y la calidad).

La metodología tradicional de gestión de proyectos parte de una iniciativa que da lugar al Inicio del proyecto (en esta fase se fija el objetivo del proyecto, que debe ser específico, medible, ambicioso pero alcanzable, realista, acotado en el tiempo y perfectamente comprendido y compartido por todos los miembros del equipo de proyecto; así como el alcance del proyecto –qué es y qué no es el proyecto-).

La segunda fase en esta metodología tradicional es la Planificación (definición de actividades a realizar, tareas, recursos necesarios, metas –finales e intermedias-, calendario, selección y comunicación al equipo, roles, herramientas a utilizar –cronogramas, diagramas causa/efecto, PERT, etc.-, así como análisis de riesgos –contingencias que pueden ocurrir y provocar que una actividad se desvíe significativamente del resultado esperado- que pueden afectar al proyecto con el objetivo de prevenirlos, asumirlos, mitigarlos o transferirlos vía cobertura de seguros básicamente). En esta fase es fundamental diseñar el plan de comunicación que se generará en torno al proyecto.

A continuación procedemos a la Ejecución (aplicar todo lo previsto en la Planificación). Y aunque todo proyecto sufre cambios durante su ejecución, un proyecto bien gestionado es aquel en que las consecuencias de las desviaciones son mínimas (salvo, naturalmente, que esas desviaciones obedezcan a cambios de criterio del propietario del proyecto, que siempre es el cliente, durante el periodo de ejecución).

En esta fase, y de modo transversal con la fase anterior, es fundamental abordar de manera sistemática el Control y Seguimiento del proyecto a través de indicadores y reuniones periódicas, comparando los resultados que vamos obteniendo con la planificación anterior con la finalidad de aplicar las acciones correctivas a las desviaciones observadas.

El proyecto se cierra, lógicamente, con el Informe Final (contiene la historia del proyecto: justificación, planificación, ejecución y evaluación de todos los aspectos relevantes del proyecto).

Probablemente la principal crítica al sistema tradicional de gestión de proyectos, si no se entiende bien el concepto apuntado de que el propietario es el cliente que lo que necesita –más allá de la perfección de todas las fases del desarrollo del proyecto-, es la aparente rigidez de la metodología tradicional, que se corrige en gran medida con la metodología SCRUM Framework, basada en el diseño y desarrollo progresivo del proyecto sobre una referencia inicial, de manera que dividimos el desarrollo global en proyectos parciales sucesivos cuya definición se va completando en la medida en  que vamos terminando las fases anteriores.

Se trata de una metodología muy útil para gestión de la incertidumbre, que es lo más habitual en las empresas, y que asume desde el principio la necesidad de ir adaptando el proyecto a las necesidades cambiantes del contexto (o a la forma de entenderlo del cliente).

Esta metodología exige interacciones más frecuentes entre los miembros del equipo y de éstos con el cliente, y se plantea como objetivo principal la utilidad del desarrollo realizado (que el proyecto funcione y resuelva la expectativa planteada), por encima de la corrección y consistencia de cada fase de acuerdo con la planificación inicial (esta filosofía está recogida en el Manifesto Agile (http://agilemanifesto.org).

En este punto de metodologías útiles para la gestión de proyectos, César explicó el Ciclo DEMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar –improvement-, controlar), como evolución del más tradicional ciclo de Shewhart (PDCA: Plannificar, Hacer –Do-; Controlar, Repetir –Action-) para la mejora continua de productos, procesos y resolución de problemas empresariales.

El taller terminó con un análisis de las principales causas de éxito y fracaso de los proyectos, centrando las que apuntaban más directamente a las dificultades de progreso del proyecto las relacionadas con: falta de inputs de los usuarios finales (hacemos las cosas sin escuchar al cliente); requerimientos y especificaciones incompletos o cambios frecuentes en los mismos; falta de apoyo de la dirección; etc. Y, al contrario, los principales factores de éxito se centran en: respaldo ejecutivo; involucración de los usuarios; experiencia del director del proyecto –project manager-; objetivos claros; etc.