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La rentabilidad y la competencia, nuestro reto

2016-febrero-OPI-Circulo-Economia-Javier-Fur-231x300Leía hace unos días en el Barómetro Europeo de la Empresa Familiar, que no podemos olvidar que estas compañías suponen el 66 % de la actividad empresarial y el 60 % del empleo en nuestro país y que sus tres grandes inquietudes son la incertidumbre legal o política, la rentabilidad y la competencia.

Rentabilidad y competencia son, sin duda, nuestro reto; el reto de las empresas alicantinas. Son dos caras de la misma moneda. Consecuencia del poder creciente del cliente, de su mayor capacidad de elección entre productos y servicios proporcionados por empresas cada día más eficientes procedentes de lugares muy diversos, lo que exige ser muy estrictos en un servicio excelente proporcionado por una empresa.

La nuestra, comprometida con su entorno, social y económicamente muy eficiente, para proyectarnos desde nuestro ámbito local y poniendo en valor las fortalezas que nos han permitido consolidarnos aquí –adaptadas a las necesidades y expectativas de otras áreas, otras personas y otras culturas–, competir en otros mercados.

Si queremos tener éxito en este mundo global, debemos poner a cada cliente en el centro de nuestra actividad y facilitar la satisfacción de sus necesidades de mejor manera que nuestros competidores. Decía Peter Drucker que no debemos olvidar que los mejores resultados de una empresa no están en el interior de sus paredes; el resultado de un buen negocio es siempre un cliente satisfecho. Es la única forma de asegurar el futuro y conseguir resultados sostenibles.

La estrategia sigue siendo fundamental pero ahora, más que nunca, la flexibilidad tiene que formar parte de nuestro ADN, al mismo nivel que el comportamiento ético exigible a todos los miembros de la organización y a todos los estamentos de la sociedad.

Todo esto desde la convicción de que las administraciones tienen un papel de catalizador que favorezca esta actividad empresarial.

Lo tenemos muy complicado cuando a los retos de la rentabilidad y la competencia, que son a los que podemos hacer frente con los argumentos de la empresa, tenemos que unir la incertidumbre legal o política, no entendida como el cambio en las opciones políticas gobernantes, que esa es la esencia de la democracia, sino a posibles decisiones poco coherentes con criterios generalmente aceptados sobre los que se han construido certidumbres que han impulsado el emprendimiento empresarial.

Algunos aspectos de la vida en común como la educación, la sanidad o, en nuestro caso, el papel de las empresas en el desarrollo de nuestro estado del bienestar no deberían ser moneda de cambio entre las diferentes opciones políticas y mucho menos en ámbitos locales en los que habitualmente se plasman o no las iniciativas empresariales.

 

Artículo de opinión de Javier Fur (presidente Círculo de Economía de la Provincia de Alicante) publicado en la revista Economia3

Si de verdad quieres saber, pregunta

Solo un breve comentario a raíz del último taller del Círculo “Cómo captar lo que quieren los clientes”.

Este no es un tema más entre los elementos que es necesario gestionar correctamente si queremos tener éxito en nuestra empresa. Es “el tema”: identificar las necesidades y expectativas de los clientes para estar en condiciones de satisfacerlas adecuadamente.

Las empresas solo se justifican en función de que sean capaces de desarrollar y vender productos y servicios útiles para sus clientes objetivo. Y para eso tienen que desarrollar múltiples actividades, pero todas orientadas a conseguir la satisfacción del cliente y, cuando sea posible, su lealtad. El motor, ya digo, el cliente.

Viene bien recordar en este punto una definición de calidad sobre la que hemos debatido en diferentes momentos en el blog del Círculo: “adecuación constante y eficiente de nuestro producto/servicio a las expectativas de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente sobre nuestros competidores”.

El cliente, por tanto, en el centro de la actividad constantemente. La pregunta es ¿cómo conseguimos diseñar y venderle el producto que se adapta a sus necesidades cambiantes?. Y la respuesta a esta pregunta depende de cuál sea la orientación y la estrategia de la compañía: O eres el mejor, o eres diferente o eres el más barato. Y seguramente la aspiración a ser el más barato es poco sostenible en un mundo tan global.

La clave para avanzar está, sin duda, en fabricar y vender exactamente el producto/servicio que necesita el público objetivo al que nos dirigimos, en las condiciones que esos clientes potenciales pueden aceptar. Y hacerlo de manera diferente a como lo hacen nuestros competidores que, efectivamente, ya no son solo los que tenemos próximos a nosotros, al menos en el sentido tradicional de proximidad entendida como concepto físico.

Con los grandes avances aportados por la rápida extensión de la tecnología y la logística, el concepto de proximidad está en el número de clicks que tengamos que utilizar para llegar al producto que queremos, en las condiciones que queremos.

La diferenciación, por tanto está en el producto y en el servicio y en cómo ambos son percibidos por el cliente, cuestión que no conviene imaginar por los errores en que podemos incurrir, máxime con las facilidades que tenemos para conocer la opinión real de los clientes

Y esa opinión, en efecto,  solo nos la puede dar el cliente si sabemos preguntarle y somos capaces de recoger y utilizar correctamente la información que nos proporciona, tanto en nuevos proyectos empresariales como en la adaptación constante que la empresa tiene que hacer de su producto  a las necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes objetivo.

Disponer de una metodología que nos ayude a abordar profesionalmente este aspecto básico de la gestión empresarial, ha sido propuesta de este taller Cómo captar lo que quieren los clientes, organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante con la colaboración del COITIA y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, e impartido por Josué Gadea, Economista, máster en Dirección de Marketing y gerente de Visual & Game Training.

Resultó realmente útil para todos los que decidimos y pudimos asistir.

La entrevista personal, clave para entender lo que quieren los clientes

Organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante con la colaboración del COITIA y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, el pasado 23.07.2014 participamos en el Taller “Cómo captar lo que quieren los clientes”, impartido por Josué Gadea, economista, máster en Dirección de Marketing y gerente de Visual & Game Training.

La presentación corrió a cargo de Alberto Martínez, Secretario General del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante y miembro del Círculo, que hizo énfasis en que la clave está en identificar correctamente las necesidades y expectativas de los clientes para estar en condiciones de satisfacerlas adecuadamente.

Frente a una visión tradicional de venta de productos, la realidad de los negocios sostenibles se construye sobre la satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes. Esos negocios trabajan más, por tanto, sobre emociones que sobre elementos físicos, aún cuando sean éstos la plasmación más frecuente de la actividad empresarial.

El cliente, por tanto, es la clave, y el objetivo específico del taller es llegar a manejar una metodología que nos permita identificar esas expectativas del cliente para fabricar o adaptar el producto a sus intereses en muchas ocasiones cambiantes.

Comenzaba Josué haciendo una referencia al Cono del Aprendizaje, de Edgar Dale, explicando brevemente el fundamento de la metodología de aprendizaje utilizada en el taller: después de dos semanas tendemos a recordar el 10% de lo que leemos, 20% de lo que oímos, el 30% de lo que vemos, el 50% de lo que vemos y oímos, el 70% de lo que decimos y el 90% de lo que decimos y hacemos. Vamos a terminar, pues, practicando todos los participantes la entrevista personal para identificar esas necesidades del cliente no cubiertas correctamente y que ofrecen oportunidades en nuestro negocio.

Y la metodología que propone Josué es la entrevista personal a grupos seleccionados de clientes (stakeholders en general, en función de la actividad, orientación, segmentación de la compañía, etc.) para, por encima de los requerimientos, detectar las emociones, las motivaciones reales del cliente, que no siempre coinciden con las respuestas directas que podemos obtener de una encuesta dirigida.

Lo realmente relevante es saber que quiere conseguir el cliente con la compra de un producto: el cliente compra para tener resueltas una serie de necesidades que Josué identificaba como Trabajos Funcionales y Trabajos Emocionales (estos últimos subdivididos a su vez en Personales y Sociales).

El objetivo, lo que nos diferenciará de otros competidores,  es atender esos Trabajos Emocionales y eso es lo que tenemos que descubrir en entrevistas personales. Si somos capaces de resolver esos trabajos emocionales del cliente, el precio deja de ser la principal motivación de compra.

Esas entrevistas deben llevarnos a unas conclusiones (Resultados deseados y restricciones –por qué el cliente no me compra-) que debemos concretar en maximizar o minimizar un elemento importante para el cliente en una actividad concreta (más rápido, más barato, más popular, menos tiempo, ….), con conclusiones, por tanto, del tipo:

Maximizar – la libertad de movimientos – en el viaje

Minimizar – el tiempo – dedicado a compra de ropa

Etc.

Estas conclusiones permitirán su tabulación, medición y decisión sobre cuáles, cómo y cuándo debemos abordarlas, a través de una tabla de triple entrada que contemple la importancia de esa actividad para el cliente, el nivel de satisfacción actual y las oportunidades que ofrece para la empresa.

Las oportunidades se identifican tabulando en importancia la décima parte del porcentaje de entrevistados que valoran como alto el factor a minimizar o maximizar (en una tabla de tres alternativas: bajo, medio, alto) y en satisfacción el mismo cálculo para el nivel actual de satisfacción de los entrevistados con ese factor, de manera que la oportunidad se define como:

OPORTUNIDAD = IMPORTANCIA + MÁXIMO entre (importancia-satisfacción, 0)

Abordando esas oportunidades en orden decreciente de puntuación a partir de 15 puntos (en ocasiones encontraremos factores con mayor nivel de satisfacción que de importancia, lo que apunta a una “oportunidad inversa”, entendida como reducción de satisfactores en ese punto mejorando el precio al cliente o, en todo caso, la eficiencia del proceso).

En consecuencia, la entrevista debe resultar útil para detectar nuevas oportunidades, redefinir hipótesis actuales, introducir nuevos productos/servicios o rediseñar los actuales.

Un apunte sobre el marco de la entrevista personal.

El entrevistador nunca habla sobre él ni sobre su producto/empresa, sino sobre el cliente: la entrevista debe orientarse a facilitar que sea el cliente el que hable; no hablaremos de nuestro negocio sino de las necesidades del cliente. Y no son necesarias muchas entrevistas: si tenemos claro el objetivo, con 6-8 entrevistas de cada grupo de stakeholders (grupos de interés) seleccionado, debe ser suficiente, ya que a partir de ese número, las conclusiones se suelen repetir.

Para corregir el riesgo de que al dejar hablar libremente al cliente la conversación derive hacia temas poco relevantes en cuanto a conclusiones para nuestro propósito, es necesario contar previamente con una guía de campo que contenga el tipo de respuestas que queremos obtener:

–          ¿Qué quieren realmente los clientes por encima de las palabras? (comodidad, seguridad, libertad, riesgo, …)

–          ¿Cuánto tiempo, dinero, esfuerzo … dedican hoy a conseguir su objetivo y qué les resulta más difícil de soportar?

–          ¿Cómo resuelven estos temas otros operadores?

–          Etc.

Para lo que es importante comenzar con un mapa de empatía del cliente (ponernos en su lugar):

–          Qué piensa y siente el cliente (lo que realmente le importa, sus principales preocupaciones, miedos, inquietudes y aspiraciones)

–          Qué ve el cliente (entorno, amigos, mercado, redes sociales, …)

–          Qué oye el cliente (lo que dicen los amigos, sus jefes, las personas influyentes, …)

–          Qué dice y hace el cliente (actitud en público, aspecto, comportamiento hacia los demás, …)

Y con estas premisas, aborda la entrevista en cuatro fases:

1.- Introducción

                – Firma formulario de autorización, sobre todo cuando se contemplen datos personales protegidos por la LOPD

– Confirma el tiempo previsto (20-30´)

– Explica quien eres y por qué haces la entrevista

– Ten en cuenta de se trata de que hable el interpelado y que no hay respuestas incorrectas (empezar con algún tema distendido que ayude a romper el hielo)

2.- Cuerpo principal (preguntas/respuestas que componen el objetivo de la entrevista

3.- Preguntas ensoñadoras (realizar dos/tres preguntas sobre visión de futuro: dentro de 5 años, ¿cómo crees que habrá cambiado esto?, … que ayudan a detectar motivaciones profundas.

4.- Recapitulación ( confirmar conclusiones, ¿olvidamos algo?)

Y agradecimiento final al entrevistado por su tiempo y el interés de sus respuestas para mejorar nuestro servicio.

El taller terminó con una práctica por parejas con entrevistas para detectar motivaciones y oportunidades en un negocio concreto: una agencia de viajes. El objetivo, identificar elementos a maximizar o minimizar por la agencia y priorizar su desarrollo por la empresa.

La productividad de las personas

«El aspecto que mejor determina la capacidad productiva de un trabajador es su nivel de satisfacción con las tareas que lleva a cabo en la empresa, el hecho de que se sienta cómodo, a gusto, y de que sienta que tiene cierto nivel de responsabilidad». Como el profesor Sandalio Gómez, del IESE, indica, «si nos sentimos importantes y valorados en nuestro puesto» es más probable que seamos trabajadores productivos «con total independencia de que salgamos a fumar o no nos levantemos de la silla».

«Se dan ocasiones en las que el trabajador realiza labores harto repetitivas en su empresa y en las que la creatividad no es necesaria», indica Gómez. Es pues, en estos casos, en los que el empleado tiende a aburrirse y desconecta de sus labores mirando las redes sociales, hablando con su compañero de al lado… «Sin embargo -prosigue- si la persona en cuestión se siente motivada en su puesto y considera que tiene cierto grado de responsabilidad e integración dentro de su empresa la desmotivación no será tal. Factores externos como salir a fumar, charlar o distraerse ayudan a restar productividad, cierto, pero no son factores determinantes, pues nuestra voluntad y actitud en el trabajo serán cruciales para conseguir objetivos».

(Fuente: http://www.abc.es/economia/20131021/abci-productividad-laboral-trabajo-201310151303.html)

 

Decálogo de las ventas

  1. Conocerás a tu propia empresa
  2. Conocerás las relaciones entre las necesidades del consumidor y tus productos.
  3. Conocerás a tus competidores.
  4. Conocerás la calidad que satisface.
  5. Conocerás los motivos de fidelidad del cliente.
  6. Conocerás precios competitivos
  7. Conocerás como distribuir lo que produces.
  8. Conocerás el ciclo de vida del producto.
  9. Conocerás la promoción más adecuada de tu producto.
  10. Estimarás las ventas.

La focalización. A vueltas con los clientes (2)

En un post anterior hablábamos del cliente en el centro de la actividad de cualquier empresa que pretenda perdurar en el tiempo, lo que exige focalización en esa dirección de todas las personas en la compañía.

Y no solo para atender al cliente (a todos los clientes –internos y externos-) en la cadena de valor que conduce al comprador final con profesionalidad, amabilidad y empatía, que por supuesto que debe ser así, pero eso son valores entendidos. Se trata de ir un paso más allá de la satisfacción (diferentes estudios concluyen que un cliente insatisfecho extiende su experiencia negativa con la empresa al menos entre 30 clientes actuales o potenciales de la compañía); se trata de buscar la confianza, la complicidad del cliente.

Esa focalización debemos entenderla, además, en la necesidad de adecuar constantemente nuestro producto/servicio a las expectativas cambiantes del cliente, de cada cliente, personalizando el servicio desde una estandarización básica que consiga diferenciarlo cuando sea necesario sin perder las ventajas de las economías de escala que necesariamente tenemos que buscar, porque en entornos tan exigentes como los actuales la diferenciación y el precio (y por tanto el coste) tienen que ser cada vez más compatibles.

Instalar en la empresa una dinámica que persiga de manera permanente la mejora continua de la actividad es la única forma de asegurar esa adecuación constante del producto a las expectativas del cliente para mantener, al menos, nuestra participación en el mercado; y contar con las ideas de todos los integrantes de la compañía para encontrar nuevos espacios menos competidos que nos permitan crecer con nuevos clientes y/o aumentando la vinculación de los actuales, son vías necesarias hoy en las empresas.

Lo que nos lleva otra vez, desde la visión del cliente en el centro de la actividad de la empresa, a una gestión de personas que busque la participación, el compromiso, la implicación de la plantilla en el desarrollo de la compañía, al equipo de trabajo, con esa referencia permanente del cliente entendido en el sentido más amplio: el cliente final, el siguiente en la cadena de producción, el compromiso con el entorno social.

Es un concepto que quizá pueda entenderse como contradictorio con las modernas teorías de la marca personal, aunque yo creo que no lo es en absoluto. En las empresas tenemos que apostar por el desarrollo personal y profesional de cada uno de los empleados, por el desarrollo de todas las capacidades de cada persona, y hacerlo de manera compatible con el trabajo en equipo, con las sinergias derivadas de la puesta en común del conocimiento individual para el enriquecimiento conjunto y de la compañía en su conjunto, que el conocimiento –como se ha dicho en alguna otra ocasión en este blog- es una de las pocas cosas que se incrementa cuando se comparte.

Objetivo, el cliente.

Incluso en empresas que pretenden poner en primer lugar de todas sus operaciones al cliente, sigue arraigado el concepto “trata a tu cliente como a ti te gustaría ser tratado”.

Y no está mal. Es una buena aproximación, o al menos lo fue cuando el cliente no era demasiado exigente.

En esa etapa de las relaciones comerciales, lo importante era definir y seguir estrictamente una serie de normas de relación y servicio que garantizaran un trato homogéneo a todos los clientes de la empresa.

Pero en la medida en que el cliente tiene más información, más alternativas de elección, consciencia de su poder creciente sobre la empresa, así como necesidades o expectativas específicas por satisfacer, el trato correcto y uniforme deja de ser el paradigma del servicio.

Ahora ya no se trata de dar a cada cliente el servicio en la forma en que a ti te gustaría que te lo dieran. Ahora lo que procede es tratar a cada cliente como ese cliente espera ser tratado.

Pasamos del que podríamos llamar trato colectivo al trato individual, lo que exige conocer cada día mejor al cliente, sus necesidades, sus inquietudes, las expectativas que podemos resolver con el producto o el servicio de nuestra empresa.

Vivimos en la sociedad de la información y eso afecta de manera directa a las empresas, Es posible captar a un cliente por precio, por una buena campaña publicitaria, … pero solo conseguiremos fidelizarlo si lo conocemos y nos adaptamos a sus necesidades expresas o tácitas a lo largo de su relación con la empresa.

Y ese debe ser nuestro objetivo si pretendemos progresar y trascender más allá del corto plazo.

Naturalmente esto exige mucho más que un trato excelente y personalizado a cada cliente. Es necesaria la investigación constante y el desarrollo de nuevos productos, el esfuerzo permanente por mantener nuestro índice de eficiencia al menos en línea con el sector, unos criterios de gestión de personas que consigan el compromiso convencido con los objetivos de todos los empleados, … pero el foco debe estar muy claro: el cliente, nuestros segmentos de clientes objetivo, y en el límite, el cliente individual.

Como decía al principio, ahora el paradigma pasa por tratar a cada cliente como ese cliente espera ser tratado.

¿Cuál es el secreto para la felicidad de los trabajadores?

Las medidas de conciliación de la vida laboral con la personal hacen ganar puntos, pero de nada sirven si la persona no se siente comprometida con su trabajo. Así que primero es necesario asegurar la utilidad del puesto y la idoneidad de la persona que lo ocupa, para que esto tenga un impacto real en la satisfacción del trabajador.

(Fuente: http://www.equiposytalento.com/noticias/2013/01/04/cual-es-el-secreto-para-la-felicidad-de-los-trabajadores)

Reflexión 12.02.2012

¿Recordáis la definición de motivación?: “tener un motivo para accionar”. Las personas que tienen motivación “accionan” voluntariamente – no necesitan que las empujen – y, más importante, “accionan” con gusto, porque el motivo siempre incorpora un elemento propulsor e ilusionante. Y son contagiosas. Los individuos motivados consiguen más y, también, disfrutan más. El logro atractivo, perseguido y conseguido genera satisfacción. La satisfacción genera auto-confianza primero y auto-eficacia a continuación. El individuo construye, así, un círculo virtuoso. Vivir en este círculo es, además, económico – requiere solo un pequeño esfuerzo de mantenimiento”. De Jaime Bacás