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No se trata de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor.

(Un resumen del taller sobre Sistemas Retributivos en la Empresa, organizado por la Universidad de Alicante el día 3 de abril de 2014 con la colaboración  del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Wolters Kluwer y AEDIPE).

La sesión comenzó con la ponencia de Josep Capell, socio director de CEINSA, en torno a herramientas para definir, analizar y rediseñar la política salarial de la empresa con una visión clara: evolucionar su consideración desde un factor de coste –visión tradicional desde Administración y Finanzas- a una herramienta de dirección y gestión, como corresponde a la nueva visión desde un planteamiento de los Recursos Humanos como factor de diferenciación de la compañía, capaz de aportar ventajas competitivas a la empresa.

Optimizar la capacidad de la organización para potenciar el talento y el conocimiento práctico de sus personas, alineándolo con la generación de valor añadido a partir de la detección de problemas y oportunidades, generando estrategias de solución y haciéndolo compatible con los procesos operativos normalizados, es una responsabilidad fundamental de la nueva dirección de personas en la empresa, en la que la gestión correcta de la retribución tiene un papel fundamental.

Se trata de gestionar adecuadamente dos áreas de actividad imprescindibles: el área operacional, cuyas prioridades son la eficacia y la eficiencia que garantizan índices de productividad que aseguren su posición en el mercado; con el área estratégica, responsable de la innovación incremental y disruptiva, que es la clave del futuro de la compañía. Y ambas orientaciones deberían ser consideradas dentro de un sistema de retribución que pretenda orientar la compañía al futuro sobre un presente sólido.

No se trata, como apunta el título de este resumen, de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor con el objetivo de asegurar el presente (área operacional) a la vez que preparamos el futuro (área estratégica en la gestión de los recursos humanos), lo que supone retribuir a la persona en función de la contribución de su puesto y la suya individual a la consecución de los objetivos empresariales.

Este planteamiento exige hacer un análisis exhaustivo de los puestos de trabajo y su valoración en función del bagaje profesional exigible para su desarrollo (formación y experiencia), complejidad, responsabilidad, equipo de trabajo, dedicación exigible, etc.; asignación de puntos a cada uno de los ítems relevantes para la empresa y, en comparación con los salarios del mercado (dependiendo del sector, el tamaño de la empresa, ubicación geográfica, etc.), definir la estimación salarial del puesto, fijando niveles y bandas salariales –habitualmente entre 80 y 120% del salario de referencia- por puesto.

Y naturalmente desarrollar un sistema de Gestión por Competencias y/o Desempeño, que permita a la empresa determinar y evaluar la contribución personal de cada colaborador a la consecución de los objetivos de la organización en función del puesto que ocupa.

En este punto es importante, en opinión del ponente, homogeneizar salarios dentro de cada nivel, especialmente entre los que acceden de nuevo al puesto, ya que si están sistemáticamente por debajo de sus equivalentes, acabarán marchándose o desmotivándose, de manera que la política de incrementos debería estar orientada a aumentar más el salario a los que ganan menos y tienen mayor contribución dentro de cada nivel; y los menores incrementos a los que están por encima del 120% del salario de referencia y tienen menor aportación. Siempre, lógicamente, dentro del presupuesto definido para evitar incrementos desproporcionados o insoportables para la empresa.

Hablamos, por tanto, de flexibilizar, de convertir en variable una parte de la retribución, especialmente en los niveles directivos de la compañía, entendida esa retribución variable como “cualquier forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la retribución fija, y que varía de acuerdo con un rendimiento o consecución de resultados determinados, tanto de la compañía como del equipo y de la persona concreta”, de manera que si no se cumplen unas condiciones mínimas en el equipo o en los resultados de la empresa, no se accede a la parte variable del salario, lo que incorpora también el concepto de trabajo en equipo para alcanzar los resultados a diferencia de las comisiones por ventas, que se pactan independientemente de los resultados globales de la empresa (el comisionista, a criterio del ponente, tiene sentido si no se trata de empleados de la empresa).

La retribución variable, por tanto, exige claridad (transparencia en el modelo) y vinculación a objetivos de negocio para todos los puestos de trabajo sujetos a este sistema y no tiene como objetivo bajar los salarios, sino retribuir de manera más justa y orientar mejor la actividad. Un sistema de retribución variable funcionará si las dos partes, empresa y trabajadores, ganan (sistema gana-gana) y aceptan las reglas de juego que el sistema exige.

Algunas ventajas de un sistema de retribución variable, son:

–          Posibilita desarrollar alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de la política retributiva. Estimula el rendimiento y la eficacia.

–          Permite individualizar y personalizar la remuneración, desde una concepción de equipo.

–          Es una herramienta para reforzar o modificar valores de la cultura organizativa.

–          Ayuda a que los empleados compartan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial como los riesgos de la misma, teniendo la consideración de “socios” del negocio.

–          Es un instrumento para flexibilizar los costes salariales en función de los resultados de la empresa.

Es, en consecuencia, un elemento que ofrece importantes posibilidades en las políticas de gestión de Recursos Humanos de la empresa.

Las retribuciones fija y variable constituyen el núcleo fundamental del sistema retributivo, pero no podemos olvidar otra parte que en ocasiones es un motivo muy importante de atracción o retención de los trabajadores: la retribución extrasalarial: especialmente en épocas de crisis, los beneficios no monetarios, condiciones de trabajo, posibilidades de formación, etc. cobran incluso más importancia porque los empleados buscan una empresa solvente, que les ofrezca garantías de permanencia y posibilidades de salir reforzada de la crisis (“intente crear vínculos de compromiso –decía el ponente-. Una empresa que puede demostrar a sus trabajadores que es sensible a su vida personal, creará un compromiso de los mismos hacia la empresa”).

Josep Capell terminaba su exposición haciendo mucho énfasis en la correcta negociación y comunicación interna del plan de retribución variable de la empresa. Asegúrese –decía- que su modelo de gestión se entienda; si es demasiado complejo puede ser difícil de “vender” a los empleados; dedique tiempo a vender su plan. Piense si es necesario realizar una acción de Markting Interno para que el plan se convierta, de verdad, en un plan de todos los miembros de la empresa a los que afecte (idealmente, a todos los empleados).

A continuación, moderada por José Antonio Carazo, director de Capital Humano, se desarrolló una mesa redonda con participación de Esther Blat, directora de RRHH de Bonnysa; Jorge Couto, director de RRHH del Grupo LAM; Francisco Candela, subdirector general de RRHH e infraestructuras de GTT; y Francisco Balboa, director de RRHH de TELECO.

Comenzó Esther Blat que, tras presentar Bonnysa, explicó que comenzaron a implantar su sistema de retribución variable en 2012 con los objetivos de retribuir de forma más justa, premiar el trabajo bien hecho, alinear a los colaboradores con la estrategia empresarial y retener el talento.

Para ello partieron de un estudio detallado de su estructura salarial y crearon cinco bandas salariales para toda la empresa en las que ubicaron a los empleados no por su salario sino por su función y responsabilidad, con objetivos individuales y lo que llamaba “efecto candado”  (si la empresa no alcanza objetivos, no hay parte variable) para empleados anteriores a la implantación, o sin efecto candado para nuevos empleados o promocionados, para los que el variable individual se pacta en contrato.

Esther reforzó la importancia del plan de comunicación interna tendente a la implicación de todos los colectivos de empleados afectados (en estos momentos todo el personal directivo por encima del Convenio Colectivo; en Convenio se ha comenzado incorporando un incentivo vinculado a absentismo), imprescindible para el éxito, así como en la necesidad de disponer de herramientas de control  que incorporen transparencia y objetividad al sistema.

Siguió Jorge Couto que explicó la política retributiva en Levantina -el mayor grupo de piedra natural del mundo- tras la reestructuración llevada a cabo en 2008 con motivo de la crisis que en sus inicios afectó de manera importante a la empresa.

Se diseñó un sistema de retribución flexible que tratara de ordenar y hacer coherente con el mercado la gran dispersión salarial que tenía la empresa, con dos premisas:

–          En retribución fija se busca la competitividad externa –pagar al menos en línea con el mercado-, pero eso no ofrecía ningún problema porque estaban por encima de mercado.

–          En retribución variable se pretende la equidad del sistema, con objetivos individuales que permiten acceder a la parte variable a partir de alcanzar el 90% de los objetivos marcados (con el 90% de los objetivos se accede al 60% del incentivo, y con el 140% de objetivo al 200% del incentivo).

A esta retribución Levantina añade lo que llama retribución emocional (conciliación, seguro médico, teletrabajo, formación interna, gestión del talento o programas de la Fundación Levantina).

Francisco Candela comenzó explicando la estructura de la empresa y su implantación nacional, con diferentes convenios de aplicación, lo que dificulta tener un único sistema de gestión salarial para toda la empresa.

En estas condiciones, su estructura retributiva, en grandes líneas, está formada por una parte fija (convenio), una parte flexible (asociada al puesto de trabajo efectivo que desarrolle el empleado), y una parte variable (incentivo), que solo afecta al 19% de la plantilla y no se pretende extender mucho más allá, al menos mientras la recuperación económica no sea una realidad evidente también en las administraciones públicas que constituyen el público objetivo de GTT (Gestión Tributaria Territorial).

Francisco Balboa, de Teleco, explicó las dificultades para incorporar la retribución variable en empresas consolidadas (el momento ideal para incorporar la retribución variable es el de la creación de la compañía, decía), y su empresa lo tuvo que hacer en los tres últimos años en un proceso difícil de reestructuración y ajuste con motivo también de la crisis, con un ERE que afectó a 100 personas, y en el que era imprescindible pactar un cambio en el sistema retributivo con los empleados para pasar a lo que la empresa definía como una retribución adecuada que suponía una reducción en el paquete retributivo, mayor flexibilidad en jornada, sistema de incentivos basado en la calidad del trabajo realizado, etc., con el objetivo de pagar de manera adecuada por trabajar mejor (no más horas) y esfuerzo importante en formación de la plantilla, especialmente por la evolución del sector de las comunicaciones desde el cobre a la fibra óptica.

En 2014 la compañía ha extendido la retribución variable a toda la plantilla, incluidas las personas de Administración Central.

Ventajas del salario variable

Muchas compañías han congelado o reducido considerablemente los incrementos salariales durante los últimos años, una tendencia que tratan de compensar incrementando el peso de la variable. «Se está haciendo un esfuerzo por diseñar modelos retributivos atractivos, imaginativos y adaptados a la nueva realidad», asegura Gonzalo Barbadillo, director del área Human Capital de Deloitte.
Las ventajas de aumentar el peso de la variable son principalmente dos. «En primer lugar es un ahorro para la empresa. Los meses malos le pagará menos a sus trabajadores, mientras que si tiene que hacer un mayor desembolso es porque estos habrán logrado sus objetivos. Además, este tipo de retribución consigue motivar más a los empleados porque dejas en su mano una parte de su sueldo, una buena forma de retener el talento si no puedes pagar más», sostiene José Castellanos, director ejecutivo de Page Personnel.

(Fuente: http://www.expansion.com/2012/10/23/directivos/1351010049.html)