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No se trata de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor.

(Un resumen del taller sobre Sistemas Retributivos en la Empresa, organizado por la Universidad de Alicante el día 3 de abril de 2014 con la colaboración  del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Wolters Kluwer y AEDIPE).

La sesión comenzó con la ponencia de Josep Capell, socio director de CEINSA, en torno a herramientas para definir, analizar y rediseñar la política salarial de la empresa con una visión clara: evolucionar su consideración desde un factor de coste –visión tradicional desde Administración y Finanzas- a una herramienta de dirección y gestión, como corresponde a la nueva visión desde un planteamiento de los Recursos Humanos como factor de diferenciación de la compañía, capaz de aportar ventajas competitivas a la empresa.

Optimizar la capacidad de la organización para potenciar el talento y el conocimiento práctico de sus personas, alineándolo con la generación de valor añadido a partir de la detección de problemas y oportunidades, generando estrategias de solución y haciéndolo compatible con los procesos operativos normalizados, es una responsabilidad fundamental de la nueva dirección de personas en la empresa, en la que la gestión correcta de la retribución tiene un papel fundamental.

Se trata de gestionar adecuadamente dos áreas de actividad imprescindibles: el área operacional, cuyas prioridades son la eficacia y la eficiencia que garantizan índices de productividad que aseguren su posición en el mercado; con el área estratégica, responsable de la innovación incremental y disruptiva, que es la clave del futuro de la compañía. Y ambas orientaciones deberían ser consideradas dentro de un sistema de retribución que pretenda orientar la compañía al futuro sobre un presente sólido.

No se trata, como apunta el título de este resumen, de pagar más –ni menos-, sino de pagar mejor con el objetivo de asegurar el presente (área operacional) a la vez que preparamos el futuro (área estratégica en la gestión de los recursos humanos), lo que supone retribuir a la persona en función de la contribución de su puesto y la suya individual a la consecución de los objetivos empresariales.

Este planteamiento exige hacer un análisis exhaustivo de los puestos de trabajo y su valoración en función del bagaje profesional exigible para su desarrollo (formación y experiencia), complejidad, responsabilidad, equipo de trabajo, dedicación exigible, etc.; asignación de puntos a cada uno de los ítems relevantes para la empresa y, en comparación con los salarios del mercado (dependiendo del sector, el tamaño de la empresa, ubicación geográfica, etc.), definir la estimación salarial del puesto, fijando niveles y bandas salariales –habitualmente entre 80 y 120% del salario de referencia- por puesto.

Y naturalmente desarrollar un sistema de Gestión por Competencias y/o Desempeño, que permita a la empresa determinar y evaluar la contribución personal de cada colaborador a la consecución de los objetivos de la organización en función del puesto que ocupa.

En este punto es importante, en opinión del ponente, homogeneizar salarios dentro de cada nivel, especialmente entre los que acceden de nuevo al puesto, ya que si están sistemáticamente por debajo de sus equivalentes, acabarán marchándose o desmotivándose, de manera que la política de incrementos debería estar orientada a aumentar más el salario a los que ganan menos y tienen mayor contribución dentro de cada nivel; y los menores incrementos a los que están por encima del 120% del salario de referencia y tienen menor aportación. Siempre, lógicamente, dentro del presupuesto definido para evitar incrementos desproporcionados o insoportables para la empresa.

Hablamos, por tanto, de flexibilizar, de convertir en variable una parte de la retribución, especialmente en los niveles directivos de la compañía, entendida esa retribución variable como “cualquier forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la retribución fija, y que varía de acuerdo con un rendimiento o consecución de resultados determinados, tanto de la compañía como del equipo y de la persona concreta”, de manera que si no se cumplen unas condiciones mínimas en el equipo o en los resultados de la empresa, no se accede a la parte variable del salario, lo que incorpora también el concepto de trabajo en equipo para alcanzar los resultados a diferencia de las comisiones por ventas, que se pactan independientemente de los resultados globales de la empresa (el comisionista, a criterio del ponente, tiene sentido si no se trata de empleados de la empresa).

La retribución variable, por tanto, exige claridad (transparencia en el modelo) y vinculación a objetivos de negocio para todos los puestos de trabajo sujetos a este sistema y no tiene como objetivo bajar los salarios, sino retribuir de manera más justa y orientar mejor la actividad. Un sistema de retribución variable funcionará si las dos partes, empresa y trabajadores, ganan (sistema gana-gana) y aceptan las reglas de juego que el sistema exige.

Algunas ventajas de un sistema de retribución variable, son:

–          Posibilita desarrollar alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de la política retributiva. Estimula el rendimiento y la eficacia.

–          Permite individualizar y personalizar la remuneración, desde una concepción de equipo.

–          Es una herramienta para reforzar o modificar valores de la cultura organizativa.

–          Ayuda a que los empleados compartan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial como los riesgos de la misma, teniendo la consideración de “socios” del negocio.

–          Es un instrumento para flexibilizar los costes salariales en función de los resultados de la empresa.

Es, en consecuencia, un elemento que ofrece importantes posibilidades en las políticas de gestión de Recursos Humanos de la empresa.

Las retribuciones fija y variable constituyen el núcleo fundamental del sistema retributivo, pero no podemos olvidar otra parte que en ocasiones es un motivo muy importante de atracción o retención de los trabajadores: la retribución extrasalarial: especialmente en épocas de crisis, los beneficios no monetarios, condiciones de trabajo, posibilidades de formación, etc. cobran incluso más importancia porque los empleados buscan una empresa solvente, que les ofrezca garantías de permanencia y posibilidades de salir reforzada de la crisis (“intente crear vínculos de compromiso –decía el ponente-. Una empresa que puede demostrar a sus trabajadores que es sensible a su vida personal, creará un compromiso de los mismos hacia la empresa”).

Josep Capell terminaba su exposición haciendo mucho énfasis en la correcta negociación y comunicación interna del plan de retribución variable de la empresa. Asegúrese –decía- que su modelo de gestión se entienda; si es demasiado complejo puede ser difícil de “vender” a los empleados; dedique tiempo a vender su plan. Piense si es necesario realizar una acción de Markting Interno para que el plan se convierta, de verdad, en un plan de todos los miembros de la empresa a los que afecte (idealmente, a todos los empleados).

A continuación, moderada por José Antonio Carazo, director de Capital Humano, se desarrolló una mesa redonda con participación de Esther Blat, directora de RRHH de Bonnysa; Jorge Couto, director de RRHH del Grupo LAM; Francisco Candela, subdirector general de RRHH e infraestructuras de GTT; y Francisco Balboa, director de RRHH de TELECO.

Comenzó Esther Blat que, tras presentar Bonnysa, explicó que comenzaron a implantar su sistema de retribución variable en 2012 con los objetivos de retribuir de forma más justa, premiar el trabajo bien hecho, alinear a los colaboradores con la estrategia empresarial y retener el talento.

Para ello partieron de un estudio detallado de su estructura salarial y crearon cinco bandas salariales para toda la empresa en las que ubicaron a los empleados no por su salario sino por su función y responsabilidad, con objetivos individuales y lo que llamaba “efecto candado”  (si la empresa no alcanza objetivos, no hay parte variable) para empleados anteriores a la implantación, o sin efecto candado para nuevos empleados o promocionados, para los que el variable individual se pacta en contrato.

Esther reforzó la importancia del plan de comunicación interna tendente a la implicación de todos los colectivos de empleados afectados (en estos momentos todo el personal directivo por encima del Convenio Colectivo; en Convenio se ha comenzado incorporando un incentivo vinculado a absentismo), imprescindible para el éxito, así como en la necesidad de disponer de herramientas de control  que incorporen transparencia y objetividad al sistema.

Siguió Jorge Couto que explicó la política retributiva en Levantina -el mayor grupo de piedra natural del mundo- tras la reestructuración llevada a cabo en 2008 con motivo de la crisis que en sus inicios afectó de manera importante a la empresa.

Se diseñó un sistema de retribución flexible que tratara de ordenar y hacer coherente con el mercado la gran dispersión salarial que tenía la empresa, con dos premisas:

–          En retribución fija se busca la competitividad externa –pagar al menos en línea con el mercado-, pero eso no ofrecía ningún problema porque estaban por encima de mercado.

–          En retribución variable se pretende la equidad del sistema, con objetivos individuales que permiten acceder a la parte variable a partir de alcanzar el 90% de los objetivos marcados (con el 90% de los objetivos se accede al 60% del incentivo, y con el 140% de objetivo al 200% del incentivo).

A esta retribución Levantina añade lo que llama retribución emocional (conciliación, seguro médico, teletrabajo, formación interna, gestión del talento o programas de la Fundación Levantina).

Francisco Candela comenzó explicando la estructura de la empresa y su implantación nacional, con diferentes convenios de aplicación, lo que dificulta tener un único sistema de gestión salarial para toda la empresa.

En estas condiciones, su estructura retributiva, en grandes líneas, está formada por una parte fija (convenio), una parte flexible (asociada al puesto de trabajo efectivo que desarrolle el empleado), y una parte variable (incentivo), que solo afecta al 19% de la plantilla y no se pretende extender mucho más allá, al menos mientras la recuperación económica no sea una realidad evidente también en las administraciones públicas que constituyen el público objetivo de GTT (Gestión Tributaria Territorial).

Francisco Balboa, de Teleco, explicó las dificultades para incorporar la retribución variable en empresas consolidadas (el momento ideal para incorporar la retribución variable es el de la creación de la compañía, decía), y su empresa lo tuvo que hacer en los tres últimos años en un proceso difícil de reestructuración y ajuste con motivo también de la crisis, con un ERE que afectó a 100 personas, y en el que era imprescindible pactar un cambio en el sistema retributivo con los empleados para pasar a lo que la empresa definía como una retribución adecuada que suponía una reducción en el paquete retributivo, mayor flexibilidad en jornada, sistema de incentivos basado en la calidad del trabajo realizado, etc., con el objetivo de pagar de manera adecuada por trabajar mejor (no más horas) y esfuerzo importante en formación de la plantilla, especialmente por la evolución del sector de las comunicaciones desde el cobre a la fibra óptica.

En 2014 la compañía ha extendido la retribución variable a toda la plantilla, incluidas las personas de Administración Central.

La confianza. Sobre la salida de la crisis (5).

Hace unos días tuve la oportunidad de asistir a la Jornada Anual CEDE 2013, que se desarrolló en Málaga con el lema “Estrategias para la recuperación: el valor del directivo” y sobre todos los temas interesantes que se trataron, destacó especialmente el concepto de confianza como motor de esa deseada recuperación.

Y por fin parece que empieza a haber consenso. No se habla de brotes verdes, que es un concepto desgastado de tanto usarlo en estos últimos años con no demasiado fundamento, sino de optimismo cauteloso sobre las perspectivas de la economía española, según lo definía Isidro Fainé en la clausura, recogiendo las percepciones manifestadas a lo largo de la jornada por prácticamente todos los participantes, tanto nacionales como extranjeros (en este último caso inversores relevantes, que empezaban a apreciar síntomas positivos en nuestra economía que volvían a hacerla objeto de deseo de capital extranjero).

Tal como apuntaban estos inversores extranjeros, ya no hay desconfianza global en el país. Existe capital para invertir en España en proyectos viables y con equipos profesionales: con equipo directivo capacitado, con visión de futuro, comportamiento transparente y ético, como apuntaba uno de los inversores (el consejero delegado, decía otro de los participantes en la mesa, transmite más que el balance de la empresa), o sentido común en la generación de valor, en palabras del moderador de esa mesa de inversores, Fernando Barnuevo.

Pero aún hay muchos retos pendientes y enseñanzas que debemos interiorizar para evitar cometer errores pasados. Entre los primeros, el más importante sin duda es el de iniciar un proceso consistente de creación de empleo de calidad, única forma de asegurar una recuperación sólida no de la economía global, sino de cada una de las empresas y de cada una de las personas de nuestro país (en realidad, esto es de Perogrullo aunque habitualmente hacemos el planteamiento al revés: es la recuperación de las empresas la que propiciará la de las personas, y todos juntos, personas y empresas, la del país. La función de las diferentes administraciones es la de actuar como facilitadores de esa solución).

El problema estriba en cómo creamos empleo de calidad, estable, atractivo, … productivo. La clave está, en mi opinión, en la visión clara del cliente, la focalización en los negocios adecuados (combinación óptima de productos y mercados) y en la mejora continua de la productividad, con el objetivo no tanto de competir en precio como en calidad, diferenciando positivamente nuestra solución a las expectativas del cliente (no vendemos productos, sino emociones, satisfacemos necesidades expresas o tácitas de los clientes).

Y entre las enseñanzas de la crisis, una muy importante que nos afecta en tanto que líderes y por tanto primeros responsables de la evolución de las empresas que dirigimos, es la orientación al largo plazo también en todas las políticas y prácticas de gestión de los recursos humanos de la compañía, y de manera específica en los criterios de retribución especialmente de los directivos, que nunca deberían centrarse en el corto plazo y en el individuo, al menos en su parte fundamental, sino en el largo plazo de la empresa y en el trabajo del equipo (el crecimiento descontrolado a corto plazo, impulsado por incentivos inmediatos e individuales ha sido el causante de deterioros empresariales en ocasiones irresolubles, incluso en el deterioro de sectores enteros que no son fáciles de recuperar).

Pero de estos temas seguiré hablando en próximos posts.

Cuando expatriarse es la única opción

Para muchos ejecutivos expatriarse ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación. La crisis económica ha reducido considerablemente los rechazos a las ofertas de expatriación: el miedo de los candidatos a perder su actual empleo y la falta de perspectivas en los países de origen lleva incluso a muchos profesionales a presentarse voluntarios. Además, ya no se ofrecen mejoras retributivas del mismo nivel que antes.

Estas son algunas de las aportaciones del informe «Políticas de expatriación en el contexto económico actual. Visión de las empresas», que he elaborado junto con Ernst & Young Abogados a partir de entrevistas y encuestas a directivos de treinta empresas multinacionales, el 83% españolas.

(Art. de Sandalio Gómez en El País)

La creación de valor compartido empresa/empleado. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (10).

Hablaba en el post anterior de la importancia de la creación de valor compartido con clientes y proveedores como un factor clave para el éxito de la empresa a largo plazo: el beneficio de uno a costa del otro termina rápido con la relación y limita la capacidad futura de generar resultados a los dos. Este mismo concepto es aplicable a la relación empresa/empleado.

La sobreexplotación de las capacidades del empleado sin el consenso necesario, como el aprovechamiento de las facilidades de la empresa sin la aportación acordada, tienen un recorrido corto que siempre termina en la rescisión de una relación que probablemente en el inicio se planteaba mucho más equilibrada y deseada por ambas partes.

Es lo que en muchas ocasiones hemos identificado en este blog como el compromiso, la necesaria implicación del empleado en el desarrollo de la empresa. Pero para que esto sea posible, es necesario que también la empresa muestre ese mismo compromiso con el empleado y la realidad que le rodea, en una relación que idealmente debería ir más allá de los vínculos estrictamente laborales que se establecen entre empleador y empleado.

Por supuesto que ambas partes deben cumplir con todas las condiciones pactadas en el contrato de trabajo, pero el éxito sostenido se produce cuando esa relación va más allá, cuando cada parte procura el desarrollo completo de la otra de acuerdo con sus posibilidades.

La formación, el desarrollo profesional, la posibilidad real de desarrollar una carrera profesional satisfactoria dentro de la compañía, el reconocimiento al esfuerzo y al trabajo bien hecho, una retribución justa interna y externamente, y explicable cuando sea necesario (un concepto sobre el que merece la pena reflexionar es el que está cada vez más extendido de que a igual trabajo, igual salario, que quizá habría que redefinir como a igual trayectoria profesional, igual salario, ya que el salario acaba conformándose de manera justa en nuestro país –hasta ahora, al menos- como consecuencia de una trayectoria profesional consolidada a la largo de periodos largo de relación empresa/trabajador. Pero este tema merece un post específico), … son elementos que contribuyen a ese compromiso, a esa creación de valor compartido empresa/trabajador que está en la base de una relación productiva para ambas partes. Es la misma relación gana-gana que se debe producir, como explicaba en el post anterior, en las relaciones empresa/cliente o empresa/proveedor.

Y en este punto, merece una mención especial un elemento sobre el que se habla bastante menos en las relaciones contractuales: la conciliación de la vida laboral y personal del trabajador y que, en mi opinión, resulta fundamental para conseguir ese compromiso necesario del trabajador con la empresa.

Por encima de las relaciones contractuales, la relación empresa/trabajador debe basarse en la confianza recíproca sobre la que construir una relación estable y útil para ambas partes, capaz de conseguir el progreso de la empresa y el progreso profesional y personal del empleado. Una relación basada en el temor o en el desarrollo de la tarea mínima imprescindible para mantener el puesto de trabajo no puede tener continuidad.

Facilitar al trabajador la posibilidad de desarrollar una vida personal plena, compatible con su actividad profesional, tiene que ver con contribuir a su felicidad, que está en el origen de un trabajo bien hecho, de la aportación de lo mejor del trabajador a la empresa, más allá de ese contrato de mínimos del que hemos hablado.

Conseguir que nuestra empresa sea “el mejor lugar para trabajar” y que sea percibida así por nuestros empleados, es un paso imprescindible para el compromiso capaz de crear el valor compartido del que hablaba al iniciar el post. Tanto en tiempos de bonanza como en tiempos de crisis (es más importante, incluso, en tiempos de crisis, cuando más se requiere la aportación de todos para salir adelante. Y no podemos olvidar que el concepto de crisis –más allá de la actual depresión- entendido como cambio, será una constante de aquí en adelante en todas las organizaciones).

La retribución. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (7)

De manera muy simplificada, una visión prosaica de la actividad profesional podría hacer referencia a la compensación del trabajo con la retribución correspondiente. Es una cantidad concreta para cada trabajador que, sin embargo, tiene una percepción subjetiva que no tiene que ver solo con la cantidad percibida, y es más importante cuanto menor sea su importe.

Evidentemente, si no es suficiente para cubrir las necesidades básicas de la persona (las personas que dependen del trabajador), la cuantía de la nómina se convierte en el punto más importante en la relación empresa-trabajador, pero a partir de que el salario cubre todas sus necesidades razonables, la importancia se relativiza dando paso a nuevas vías de motivación (ver pirámide de Maslow) capaces de crear vínculos mucho más fuertes entre las empresas y sus trabajadores.

En este punto como en ningún otro de los que regulan las relaciones laborales, la comunicación juega un papel fundamental cuando se apoya en una Política Retributiva correcta, que es el marco en el que la Dirección de la empresa toma las decisiones sobre remuneración para todos los empleados. Define por qué, cómo y cuanto quiere pagar la empresa a sus empleados, por lo que objetiva y aclara expectativas en un tema tan sensible como la retribución, evitando percepciones incorrectas a la vez que evita agravios, mantiene la coherencia y contribuye a mantener un clima laboral adecuado.

Y es que la retribución, que como hemos dicho no podemos considerarla siempre como un factor fundamental de motivación, sí puede ser un desmotivador poderoso cuando no es satisfactoria o cuando es percibida como injusta interna (en comparación con la percibida por otros empleados) o externamente (en comparación con puestos similares en empresas fundamentalmente del mismo sector).

Ese concepto de justicia comparativa, además, desde la visión de la empresa tiene otras dos connotaciones: si se paga por encima del sector, podemos perder competitividad salvo que nuestra posición, vía diferenciación, nos blinde en precio –lo que cada vez es menos probable-; si se paga por debajo del sector, en épocas de desarrollo “ordinario” de los negocios (es menos frecuente en tiempos de crisis tan fuerte como los que vivimos), corremos el riesgo de perder a los mejores y, por tanto, de perder de nuevo capacidad de competir.

Tenemos, por tanto, que ser justos con los empleados y con la propia empresa, tratando que la retribución se convierta en un factor de integración, de fomento del compromiso de los trabajadores con la empresa, capaz, en definitiva, de aportar valor a la compañía tanto a corto como especialmente a medio y largo plazo.

En este punto, tal como indicaba recientemente en un post el presidente del Círculo en este mismo blog, la retribución, además de tener en cuenta –en el marco de los resultados económicos de la Empresa- el Convenio Colectivo del sector y los acuerdos internos de empresa, debe contemplar la función y la responsabilidad de cada persona, el grado de desempeño de su actividad (otra vez, este tema debe ser objetivo y conocido y asumido por toda la plantilla), y su aportación a la satisfacción, al valor aportado a todos los grupos de interés con una visión de largo plazo.

Como apuntaba el profesor Santiago García Echevarría (enlace a http://164.138.209.7/~circuloe/empresas-hoy/la-clave-del-exito-de-una-empresa-es-la-cooperacion/) en la reciente conferencia-coloquio en cuya organización participamos, debemos empezar a desterrar el objetivo casi único de creación de valor para el accionista –premisa que dirige a políticas retributivas en directivos que priman el corto plazo y que pueden atentar al largo plazo de la compañía- y sustituirlo por la creación de valor para todos los grupos de interés en la empresa (accionistas, por supuesto, pero ese valor debe ser consecuencia del valor aportado a clientes –que repetirán compras y serán menos sensibles al precio-, a proveedores, a empleados y al entorno social entendido en su concepto más amplio).

Compromiso, emociones y salario.

Ya sabíamos que la retribución no se puede utilizar como un factor motivacional a largo plazo (aunque también es cierto que sí puede ser un elemento desmotivador si está mal gestionada), pero para José Castellanos, director ejecutivo de Page Personnel, ésta incluso se puede volver “irrelevante según el escalón de la pirámide laboral en la que se encuentre, la experiencia adquirida o la situación personal que tenga”.

Esta afirmación la hace en relación a una encuesta elaborada por Manpower y que pone de relieve que a la hora de la búsqueda de empleo se valora más el clima laboral y las posibilidades de desarrollo profesional que la retribución por sí sola y, así, cuando se considera el sueldo se suele hacer dentro del mix retributivo.

Recientemente hablábamos de lo importante que era la transferencia de emociones para la empresa según Santos Fernández Villegas, Presidente Honorífico de AEDIPE. Este autor, en un artículo publicado el 27 de marzo pasado en el periódico Levante, ahonda aún más en esta cuestión y afirma que una “motivación emocional es una diferenciación competitiva”.

Santos Fernández se basa en tres pilares para conseguir este compromiso entre empleado y empresa, que puede llegar a conseguir un aumento del 30% de la productividad y tiene beneficios tanto para la empresa como para el trabajador:

  • La orientación a las personas en la cultura empresarial de tal manera que se perciba, de verdad, que es el principal activo a través de las políticas y procedimientos de recursos humanos y que aportan valor añadido a la empresa.
  • La orientación a resultados de tal manera que los recursos humanos estén perfectamente alineados con el plan estratégico de la empresa a través de la planificación, organización y formación.
  • La orientación hacia la sociedad de tal manera que la ética personal y profesional se perciban como ejes de actuación de todo el personal de la empresa.

En definitiva, se trataría de creer en las personas y hacerlas partícipes de la organización.

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

Ventajas del salario variable

Muchas compañías han congelado o reducido considerablemente los incrementos salariales durante los últimos años, una tendencia que tratan de compensar incrementando el peso de la variable. «Se está haciendo un esfuerzo por diseñar modelos retributivos atractivos, imaginativos y adaptados a la nueva realidad», asegura Gonzalo Barbadillo, director del área Human Capital de Deloitte.
Las ventajas de aumentar el peso de la variable son principalmente dos. «En primer lugar es un ahorro para la empresa. Los meses malos le pagará menos a sus trabajadores, mientras que si tiene que hacer un mayor desembolso es porque estos habrán logrado sus objetivos. Además, este tipo de retribución consigue motivar más a los empleados porque dejas en su mano una parte de su sueldo, una buena forma de retener el talento si no puedes pagar más», sostiene José Castellanos, director ejecutivo de Page Personnel.

(Fuente: http://www.expansion.com/2012/10/23/directivos/1351010049.html)

Retribución: Adiós al superblindaje

Retener a un directivo, salvo excepciones, mediante un gran blindaje parece que ya es historia. La tendencia ahora mismo es proporcionar una protección racional al ejecutivo, la justa para ofrecerle un margen económico para que, en caso de tener que abandonar una empresa, pueda reubicarse en otra. «Ahora prima la austeridad y la revisión de la retribución variable. Estamos en un proceso de reflexión, donde todas estas cuestiones están siendo sometidas a revisión dentro de las prácticas de buen gobierno». Según Yolanda Gutiérrez, socia del área de capital humano de la consultora Mercer, especializada en realizar planes de retribución para las empresas, «veníamos de unos blindajes que podían chocar, unos impactos económicos que en estos momentos no se pueden entender bien».

Lo que se persigue es que la retribución esté vinculada al éxito de la organización.

(Publicado en Cinco Días http://www.cincodias.com/articulo/directivos/hay-proyecto-directivo-anima-cambiar-empresa/20120421cdscdidir_1/#despiece1)

Retribución en función de la aportación

“La retribución no es café para todos. Hay que retribuir mejor a quien más aporte, porque las personas son lo más importante. Se puede copiar un producto o un servicio, pero una persona es lo que nos hace diferentes”.

Eduardo Aznar, director general de Aznar Textil, en la mesa redonda «El talento como motor de la empresa», organizada por el Foro Talent (publicado en RHmedia.es)