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Alineando el talento con la estrategia de negocios

IMG_5465(Un resumen de la conferencia-coloquio sobre “gestión del talento centrada en resultados” impartida por Pedro Calvo en Elche el 25.03, organizada por el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA).

Para enmarcar el tema objeto de la conferencia, Pedro comenzaba diciendo que la orientación a resultados debería ser una prioridad de cualquier empresa, contando con gente maravillosa y comprometida con la compañía, pero esto exige rebobinar en nuestra visión: ¿cuál es el propósito de la compañía?, ¿para qué se creó la empresa?. Este concepto tiene que estar muy vigente en la empresa; los empleados lo tienen que sentir y vivir, lo que solo se puede conseguir sobre valores/principios guía sólidos y arraigados.

Ese es el caldo de cultivo en el que se desarrollará correctamente el talento, que es el recurso estratégico para la innovación, fundamental para conseguir resultados (“si quieres un año de prosperidad, haz crecer grano; si quieres 10 años de prosperidad, siembra árboles; si quieres 100 años de prosperidad, haz crecer a las personas”). En palabras de Kaoru Ishikawa, “ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran”.

Según Nathan Myhrvold, ex director de I+D de Microsoft,  “la diferencia entre los promedios y los mejores no es 1:2 como en el pasado. Es 1:100 o 1:1000”, y sin embargo son muy pocas las empresas que saben quiénes son sus profesionales de mayor rendimiento, y mucho menos, cómo gestionar el talento.

Las perspectivas que definen el talento son:

  • La perspectiva del mercado (el Talento es global y muy difícil de conseguir: es escaso)
  • La perspectiva de la empresa (el Talento “entrega” a la compañía el “poder” para ganar en el mercado)IMG_5472
  • La perspectiva de RRHH (hay que situar a la persona adecuada en la posición idónea, en el momento adecuado … y tener procesos sólidos)
  • La perspectiva individual (dar oportunidades de desarrollo a la persona en áreas críticas de la organización, en un ambiente –clima laboral- que facilite el progreso y las aportaciones de todos los empleados).

El proceso de la gestión del talento en la empresa debe seguir los siguientes pasos:

  • 1º.- Identificar los puestos clave
  • 2º.- Identificar personas con esas fortalezas
  • 3º.- Identificar quién es el jefe capaz de sacar lo mejor de esas personas para alcanzar resultados extraordinarios. Mandos que deben reunir las 4E: Energía (capacidad, fuerza, disposición, …); Energizar (contagiar a otros); Empuje (no hay problemas; hay retos, desafíos); Todas ellas unidas por la Pasión. En una gestión que el ponente definía como “gestión por paseo”: hacer a los directivos visibles a la organización mediante su implicación evidente en las tareas de la empresa. Con un concepto claro: el balance emocional en la relación jefe/empleado debe ser siempre favorable al jefe, con pequeñas cosas, generando sentimiento de confianza y credibilidad, lo que permite al directivo solicitar determinadas aportaciones del empleado cuando sea necesario para alcanzar los objetivos del grupo.

Se trata de un proceso que a nivel global se aborda en cinco fases: Atracción de las personas correctas, retención, desarrollo continuo, plan de sucesiones, asignación de la persona correcta al puesto correcto en el momento oportuno.

IMG_5473Y las palancas que puede manejar el área de Recursos Humanos de la empresa están en relación con

  • Imagen de la empresa (“¿qué piensan las personas de nosotros?”)
  • Proceso de reclutamiento (“¿cómo atraemos a personas de talento?”)
  • Gestión del Desempeño (“¿dónde están nuestros talentos?”)
  • Gestión del Talento (“¿cómo gestionamos nuestro talento?”)
  • Comunicación (“¿cómo comunicamos con nuestros talentos?”)
  • Recompensa y Reconocimiento (“¿qué es lo que mantiene a las personas de talento con nosotros?”).

por supuesto, con una visión estratégica: ¿A qué retos nos enfrentaremos en el futuro? (prioridades estratégicas y prioridades en personas –qué tipo de personas tenemos y necesitamos tener para alcanzar las prioridades estratégicas-)

Por qué nos dejan los clientes

¿Por qué nos dejan los clientes? ¿Y por qué los motivos son tan diferentes si los responde la empresa o el cliente? ¿Por qué esta torre de Babel?

Si preguntas a un directivo por que abandonan sus clientes, no dudará. Te observará condescendiente. Guiñará un ojo. Y te responderá que, con certeza, se marchan por:

  • Elevado precio
  • Necesidad de cambio inherente al cliente

Y pedirá un chupito de orujo de hierbas. Porque la responsabilidad de esa deserción acaba de viajar muy lejos de su despacho. A saber:

  • Si se van por un precio elevado es que los clientes son tacaños y low cost. A mí me han enseñado en escuelas de negocio que debo evitar la guerra de precios. Ahí todos pierden. No aspiro a ser el líder de los baratos.

Conclusión: No hago nada.

  • Si se van por necesidad de cambio propia de la condición humana. ¿Quién soy yo, pobre mortal, para influir en el destino? Las personas son antojadizas. No importa que les sirviera de forma excelente. Inevitablemente buscarían la novedad.

Conclusión: No hago nada.

Tras ese momento, se ajustará el cinturón. Y se acomodará en su butaca rancia. A ver pasar las horas.

 

Pero, ¿y la otra verdad?

 

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Sí, sí, la versión de los clientes que se han fugado de la compañía. Tengan a mano un largo vaso de agua porque no tiene desperdicio. Las razones que el cliente esgrime para marcharse son:

  • Mal servicio al cliente.
  • Calidad deficiente.

Aparece ante nuestros ojos una perspectiva completamente distinta. De pronto la empresa (con sus directivos) adquieren el cien por cien de la responsabilidad.

  • Si se van por un mal servicio al cliente, mis empleados de front office no están educados, informados o/y coordinados. Y ojo, porque aquí la empresa es íntegramente responsable de la formación, la evaluación, el desarrollo, la optimización de procesos y el flujo de comunicación dentro de la empresa.

 

  • Si se van por una calidad deficiente del producto, las preguntas sobrevienen como martillos: ¿Quién define, actualiza, desarrolla un producto o servicio con foco en la durabilidad, fiabilidad y superación de expectativas en el consumidor? Evidentemente la organización, liderada por sus directivos.

 

Por todo lo expuesto, sería muy conveniente que la empresa renunciara a la cretina idea de que conoce mejor que sus propios clientes las razones de su abandono.

 

Para empezar, la realización de encuestas de satisfacción a los clientes que se marchan, o pretenden hacerlo, supone un input valiosísimo:

  • Ofrece pistas para mejorar y pulir disfuncionalidades del producto
  • Ofrece pistas a los jefes de producto para nuevas propuestas de valor
  • Posibilita preparar las argumentaciones para mejorar las tasas de retención
  • En definitiva, nos reduce la pérdida de clientes y cuota de mercado

Los resultados de estas encuestas deben fluir por toda la organización informando de los planes de acción asociados. Todos en la empresa deben estar concienciados del por qué nos dejan los clientes.

Debe existir una determinación por convertir estos informes en estratégicos. Es una de las múltiples formas de acercarnos al concepto customer centric.

Ya sé que nos suena, que no es original, que alguna vez lo habíamos pensado, pero… ¿por qué no empezamos ya?

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Employer Branding. ¿Tu marca, es deseable para los trabajadores?. El compromiso del trabajador con la marca.

bea-150x150Una empresa no sólo debe posicionar su marca hacia el exterior, hacia el cliente, sino que debe proyectar también su reputación corporativa dentro de la propia compañía, implicando a sus empleados para que se sientan involucrados y desarrollen una relación de fidelidad, de lealtad. Pues así tendremos a más y mejores clientes.

Esto no es nuevo. El cómo hacerlo hoy, sí.

Abordaremos la estrategia/s de Employer Branding para cualquier empresa que quiera crecer o mantenerse, y qué debe contemplar para atraer a los futuros empleados, comprometer a los que trabajan en la empresa y retener a todos. Estos son los objetivos del Employer Branding, y empieza en la Universidad, y en los centros educativos donde se detecta y comienza a cultivar el talento.

Los principales beneficios que reporta tener una marca como empleador para la compañía si ésta consigue atraer, seleccionar y generar el compromiso de los mejores son:

  • Mejora la productividad (de todos).
  • Incrementa el nivel de felicidad global de la compañía.
  • Reduce los gastos de reclutamiento.
  • Libera y optimiza el tiempo a los mandos.
  • Aumenta las ventas.
  • Mejora la retención y fidelización de clientes.
  • Genera mayor margen de beneficios.
  • Potencia el deseo de pertenecer a ella.

Dirigido a: Directores/as generales, de RRHH, Finanzas, Comercial, Producto, Marketing, Comunicación, Brand Managers, y cómo no, profesores.

Impartido por: Beatriz Picazo Rodríguez,  Licenciada en sociología por la UA, especializada en Marketing y Publicidad.

MBA oficial 2014 por UMH, especialista en Estrategia e Innovación por FBS 2012, y postgraduada en dirección y gestión de personas por la UA, en 2006 y 2008.

Socia y Brand Human Manager de Iestudio, consultoría de gestión global de diseño y branding 360º en Alicante. Y en marzo de 2014 funda junto a Javier Teba, Lepetit Branding School, primera escuela de Branding de la Comunidad Valenciana, con la ayuda de Fundeun.

Lugar de celebración: Salón de Actos Germán Bernácer. Universidad de Alicante.

Fecha y  horario: miércoles 4 de febrero, de 18 a 20 horas

Jornada gratuita, necesaria inscripción previa aquí

Jornada Organizada por la Fundación Empresa Universidad de Alicante (Fundeun), con la colaboración de la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

Marketing Relacional versus Marketing Transaccional

¿Qué es el Marketing Relacional? ¿Qué significa que ha superado al Marketing de transacciones? ¿Y el CRM qué tiene que ver con todo esto? Pasen y vean.

El marketing relacional es la verdadera orientación de la empresa al cliente. ¿Qué se pretende, en esencia? Cultivar una relación a largo plazo con el cliente. Ahí es nada.

Se asume un mismo nivel de fuerzas. Cliente y empresa son dos agentes que reconocen mutuamente el valor que aporta el otro. En concreto, la empresa gestiona a sus clientes desde un punto de vista consciente y estratégico.

¿Y el CRM? Que, por cierto, sus siglas son Customer Relationship Management. Traducido como la gestión de las relaciones entre clientes y empresa.

Pues el CRM es la concreción y aplicación tecnológica de la filosofía del marketing relacional. Está asociado a procesos, sistemas de gestión, software, … que en definitiva hacen realidad el marketing de relaciones.

En el marketing transaccional, como veremos, en realidad la persona no es importante. Lo crucial es enfocarse en el cortísimo plazo y conseguir una compra tras otra como objetivo último. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A saber, el Marketing Relacional:

– Se enfoca en las relaciones a largo plazo vs transacciones a corto.
– Apuesta por la venta continuada en el tiempo vs la venta puntual de hoy.
– Domina el marketing one-to-one (personalizado) frente a la comunicación de masas.
– Prefiere el marketing directo selectivo e interactivo vs la publicidad above the line
– No está obsesionado por la profundidad del portfolio sino por los servicios añadidos y la postventa.
– Porque entiende que el acento de la calidad ya no es tan técnico sino percibido.
– Porque entiende que la satisfacción de la relación ha ganado terreno frente a las características técnicas del producto.
– Porque entiende que esa relación satisfactoria crea barreras de salida y disminuye la elasticidad a las subidas de precio.
– Porque proclama que la única estrategia no es la captación. También las de cross sell, upgrade, fidelización, retención de clientes, …

Si tuviera que quedarme con los tres factores que más identifican al marketing relacional serían:

– La Relación.

Una transacción no sólo no es el final de nada sino que es el principio de una honesta relación empresa – cliente.

– El Largo Plazo.

Para cultivar una relación se requiere confianza. Y ésta se consigue con el tiempo y con la observancia del trato en las múltiples interacciones con la empresa.

– Interactividad.

Se requiere contacto. Comunicación bilateral. La empresa puede sacar ventaja del conocimiento de sus clientes para sorprenderlos con un servicio excelente.

Ahora también oímos hablar del marketing experiencial, que tiene mucho que ver con el marketing relacional. Pero claro, eso es ya otro artículo…

 

 

 

A vueltas con los clientes

Y es que lo único capaz de dar continuidad a las empresas es su capacidad de resolver correctamente, incluso más allá de sus expectativas, los deseos y las necesidades tácitas o explícitas de sus clientes con continuidad en el tiempo; o, lo que es lo mismo,  captar y vincular con sus productos y servicio a sus clientes, atendiéndolos en los distintos momentos de su trayectoria vital o a las sucesivas generaciones si su producto está focalizado en un determinado periodo de la vida de las personas o las sociedades.

Esto al final es lo que entendemos por competitividad, es decir, capacidad de competir, capacidad para captar y retener clientes a través de cuya relación con la empresa podemos crecer justificando la utilidad social de nuestra actividad, que eso es lo que facilita la pervivencia de las empresas en el tiempo: el desarrollo de una actividad útil para sus clientes y solidaria con su entorno.

Llegamos, por tanto, con mucha facilidad a entender qué es lo que mueve a las empresas: sin duda, los clientes, que constituyen el centro alrededor del cual giran –o deberían girar- todas las cosas en la empresa.

Nuestro objetivo, por tanto, nuestra primera prioridad, no son los beneficios, como erróneamente se suele entender –aunque sin beneficios ninguna empresa tiene futuro-; nuestra primera prioridad son los clientes.

Ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”, es una máxima que debería ser de obligado seguimiento en todas las empresas. Cualquier otra orientación solo puede buscar el corto plazo y eso sabemos que atenta contra el futuro de la empresa si no forma parte de una visión a largo plazo que tenga al cliente en el centro de la estrategia. Lo de “pan para hoy y hambre para mañana” es una realidad muy evidente en las empresas que no son capaces de fijar correctamente sus prioridades.

Concepto de cliente que debemos entender en su sentido más amplio. Por supuesto con la mirada puesta siempre en el cliente final, en la persona que finalmente compra nuestro producto, pero haciéndolo extensivo a todas las partes de la organización: todos dentro de la empresa somos clientes y proveedores de otros empleados, de manera que el servicio excelente al cliente final depende no solo de los empleados del front, de la primera línea de la empresa, sino de toda la cadena de empleados que desde dentro de la compañía desarrollan su labor con la convicción de que son piezas fundamentales de un engranaje que requiere de las aportaciones de todos para asegurar la satisfacción de ese cliente final que es el único capaz de asegurar el futuro de la empresa.

Incluso desde la visión del empleado, el concepto que es necesario entender es que el que paga realmente no es el empleador sino el cliente. Sin clientes satisfechos, que repiten compras con la empresa, incluso que prescriben nuestro servicio, al final no hay empresa.

Retención de Clientes: Modelo EMAO

El cliente te dice: “Adiós, te abandono”.

No me confieses que no tienes un plan.

No reconozcas que no tienes una guía.

No digas que no cuentas con un modelo de actuación.

En dicho caso, tranquilo. Déjame contarte el modelo EMAO de retención de clientes. Perfecto para tu front office. Basado en numerosos tropiezos, pruebas y éxitos.

 

 

 

 

 

 

 

 

E: ESCUCHA ACTIVA.

– ¿Qué es la escucha activa? El arte de escuchar y preguntar.
– Nuestro empleado debe evitar hablar sin parar.
– Debe resistir la tentación de despachar rápidamente: “de acuerdo, firme aquí, y ya tiene la baja”.
– Se debe empatizar con el cliente para comprender qué motivos tiene para la fuga, qué desencantos, qué frustraciones, …

 

M: MOTIVO LOCALIZADO.

– Escuchar con todos los sentidos es crucial… pero no suficiente.
– Existe una finalidad: localizar el motivo real de abandono.
– Únicamente desde ese momento podemos iniciar la argumentación.
– Aviso a los que deben retener. No valdrá que el cliente conteste un neutro “estoy descontento” o “no lo utilizo”. Hay que indagar más.

 

A: ARGUMENTACION

A partir de ahora podremos argumentar de forma relevante. Por ejemplo:

– Si la baja es causada por ausencia de beneficios económicos, al cliente le hablaremos de rentabilidad.
– Si la baja es causada por complejidad del producto, formaremos al cliente.
– Si la baja es causada por no sentirse especial, le dedicaremos más tiempo y atenciones.
– etc.

El fin es que el cliente se sienta aliviado, comprendido o satisfecho.

Esta fase es la de la argumentación cuerpo a cuerpo. No se ofrecerán promociones.

 

O: OFERTA PERSONALIZADA.

Solo si aún el cliente quiere marcharse se le propondrá una oferta personalizada.

Esta oferta reducirá nuestro beneficio. Por ello, debemos haber realizado antes:

– Una segmentación de clientes por rentabilidad potencial o real.
– La elaboración de ofertas distintas a ofrecer a cada tipo de segmento de cliente.

 

¿Y EXISTEN RESULTADOS?

Con el uso del modelo EMAO en el front office, obtuvimos en el 2012 tasas del 40% de retención. En el 55% de estas retenciones, no se incurrió en oferta promocional. Se conectó con el cliente sólo argumentando.

EN RESUMEN

– El modelo EMAO de retención de clientes es práctico, estructurado y optimizador.
– Ofrece a la red comercial una guía clara que les hace sentir seguros.
– Se incurre en gasto promocional únicamente en último extremo y siempre en coherencia con la rentabilidad de cada uno de los clientes.

P.D.: Este post es un extracto muy resumido de un artículo que publiqué la revista Marketing+Ventas (nº 283): “Mi cliente dice adiós, ¿qué hago?. El modelo EMAO de retención de clientes”. 

¿Ha cambiado la crisis la gestión del talento?

Resumen de la ponencia de Deloitte en el marco del Claustro de Profesores del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante

¿Ha cambiado la crisis la gestión del talento?

Esta interesante intervención, llevada a cabo por Ricardo Díaz Sánchez,  Socio de Human Capital de Deloitte y Amalia Gil, Senior Manager Human Capital en Deloitte, nos aportó datos sobre la Gestión del talento en las empresas en el momento actual que estamos viviendo, donde las reglas del juego han cambiado.

Palabras como reestructuración, crisis, recortes, prima de riesgo o reformas acaparan muchas de las conversaciones de nuestro día a día. Ante esta situación, en los últimos años ha quedado poco espacio para hablar del talento. ¿Es posible que la situación actual haya producido que el talento no sea una prioridad para las empresas? ¿Puede ser que los trabajadores hayan dejado de tener inquietudes sobre su  desarrollo, crecimiento o motivación?

Evidentemente esto no es así, y como Directores de Personas, tenemos que esforzarnos en salir de la parálisis que la situación provoca, y tratar de diseñar una Estrategia para la Gestión del Talento que se adapte con claridad a la situación y el entorno actual.  Y sin duda, como hemos cambiado mucho estos últimos años y el entorno con el que nos encontramos es radicalmente diferente al de antes de la crisis (y nunca va a volver a ser igual), no sirven las antiguas estrategias. Debemos plantearnos una Estrategia de Gestión de Personas diferente.

Para tratar de ofrecer algo de luz acerca de cómo están cambiando las Estrategias de Gestión del Talento, Deloitte, junto con Forbes Insights,  inició, en el año 2010, una serie de encuestas realizadas a más de 350 empresas en los 5 continentes, que incluyó la participación de varias empresas españolas.  El objetivo de estos estudios es arrojar luz sobre cómo evolucionan las prácticas de Gestión del Talento en el nuevo contexto en el que nos encontramos y las iniciativas relacionadas con este aspecto que se están llevando a cabo en empresas punteras.  El estudio se denomina Talent Edge 2020, y se publicarán anualmente los resultados que se van obteniendo de las encuestras realizadas.

Los resultados obtenidos en los dos primeros años de investigación nos indican que los departamentos de Recursos Humanos de las empresas punteras en gestión del talento, no sólo se están preocupando por ajustes y recortes en las plantillas sino que la Atracción y Retención de talento son fundamentales, junto con la Sucesión del Liderazgo actual. Estos temas han sido identificados como las principales preocupaciones de las empresas que formaron la muestra estudiada.

En relación a la Atracción y Captación de talento, podemos pensar erróneamente que, debido a las altas tasas de paro existentes, es posible captar a cualquier profesional que necesitemos. Al contrario de esta idea,  existen perfiles que siguen siendo difíciles de cubrir. A esto hemos de añadir un agravante: si el mercado de trabajo es global, necesitamos profesionales globales.

Las principales soluciones que las empresas están poniendo en marcha para enfrentarse a estas dificultades son el diseño de acciones que les sitúen en el mercado para atraer los mejores Currículums y el uso creciente de las nuevas tecnologías, como las redes sociales, que están sustituyendo a los medios tradicionales como canal de reclutamiento.

A la hora de Retener el talento, las empresas no pueden fundamentar su estrategia sólo en el salario que, aunque es importante, no es la única razón que puede inclinar al trabajador a abandonar un determinado puesto. Variables como la falta de liderazgo, de reconocimiento o de plan de carrera son fundamentales en la fuga de talento.

Las empresas punteras en retención, están utilizando estrategias que van más allá de las económicas para asegurar su talento clave, como diseñar planes y acciones específicas de desarrollo para los mejores.

En cuanto a la Sucesión del liderazgo, las empresas punteras están trazando planes para identificar el relevo de sus líderes desde la base, asegurándose el relevo de su Liderazgo Senior.

En definitiva, temas como la Atracción, la Retención y la Motivación, y la Sucesión de Líderes, son cuestiones clave para la superviviencia y crecimiento de las empresas. Son temas que no se improvisan, y es fundamental tener trazada una Estrategia con planes de acción concretos que permitan abordarlos. En el momento en el que vivimos, muchas empresas siguen todavía a la defensiva, abordando planes de restructuración, control de costes, y sin plantearse estas cuestiones que son estratégicas y fundamentales para su futuro.

Te invitamos a reflexionar, en cuanto a tu estrategia de Talento, ¿has pasado a la ofensiva o sigues a la defensiva?

(Publicada también en Campus y Empresa: http://campusyempresa.com/2012/ha-cambiado-la-crisis-la-gestion-del-talento/)

Reflexión 5.03.2012

Los factores que hacen diferente a una empresa son las personas que trabajan para ella.

Factores como el capital, financiación, recursos materiales, producto, precio, incluso las nuevas tecnologías están al alcance de la mayoría. La diferencia está en el personal.

Si usted va a una tienda o a un bar donde le atienden bien, seguro que no iría donde le hacen esperar innecesariamente o tienen un trato desabrido. Ese es el talento de la dependienta o del camarero.

¿Y porque le pongo este ejemplo? Pues porque se tiende a asimilar el concepto ‘talento’ con conocimiento académico. Y no es así. El talento está compuesto por diferentes factores. Está la formación, pero es esencial la actitud, las habilidades y capacidades personales, y también es precisa la identificación con el trabajo que desarrollas, aunque solo sea porque te permite unos ingresos.

¿Cómo se retiene? Haciendo de su trabajo, un proyecto de vida. Si bien sabemos que ‘proyecto de vida’ no es ‘toda una vida’. Es esencial, para lograr esto, que en la empresa encuentre lo que se denomina ‘salario emocional’, que traducido significa: respeto, escucha activa, tratar a los trabajadores como las personas con cerebro que van a aportar valor añadido. Por eso las políticas salariales de un igualitarismo forzado (tarifas o pago por categoría profesional) son tan frustrantes.

(Dolores Ruylópez, Directora del Departamento Jurídico y de Relaciones Laborales de CEOE Cantabria, en el Diario Montañés. 4.03.12)