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Entender y transformar las expectativas del cliente en productos/servicios competitivos es clave

(Resumen de la presentación del Presidente del Círculo en la conferencia-coloquio El conocimiento del cliente, clave de competitividad)

Alicante, 8 de Noviembre de 2012

El elevado ritmo de la actividad que requieren los tiempos actuales dificulta en ocasiones tener la tranquilidad necesaria para atender a nuestra propia actualización, la necesaria información y formación para hacer frente a los cambios continuos que ocurren a nuestro alrededor y que afectan de manera importante a nuestras empresas.

Esa adaptación permanente a la evolución del entorno no es, en mi opinión, especialmente compleja si se aborda de manera planificada y de la mano de expertos en diferentes vectores de ese cambio, que nos pongan al día sobre “el estado de la cuestión” de que se trate y con los que podamos debatir acerca de su visión y de las realidades y expectativas que la nueva situación aporta.

Expectativas que no tienen que ser, por supuesto, necesariamente negativas como parece que nos empeñamos en ver en este tiempo, sino, muy al contrario, expectativas que tienen que ver con oportunidades que el mercado nos ofrece y que si somos capaces de entender, interiorizar y convertir en líneas de acción, productos y servicios adecuados a las necesidades de los clientes y a las exigencias del entorno, pueden y deben aportarnos ventajas competitivas que nos permitan tener éxito en tiempos tan complejos como los que vivimos. Una situación que lejos de remitir, probablemente se convertirá en la situación normal de aquí en adelante (no la crisis, de la que sin duda saldremos, sino el cambio, la rápida evolución de los factores que inciden sobre la vida de las personas y de las empresas, que forma parte permanente de nuestras vidas).

Necesitamos, por tanto, estar atentos al entorno, no solo para adaptarnos sino, cuando sea posible, incluso anticiparnos para encontrar esos espacios útiles poco o aún no disputados en los que podamos tomar posiciones de liderazgo y sobre los que construir plataformas de éxito.

Lo más difícil, ya lo decía, es disponer del tiempo necesario para esa actualización  e identificar con claridad esos aceleradores del cambio para, inmediatamente, tratar de focalizar nuestra acción en esas oportunidades que, como también decía, el mercado sigue ofreciendo porque pese a las dificultades que sentimos en nuestro trabajo, las crisis son momentos de cambio en las expectativas, en las necesidades, en las posibilidades de hacer determinadas cosas, y como en todos los cambios, las crisis son también momentos de oportunidades para quienes sean capaces de identificarlas.

Desde el Círculo queremos apoyar la evolución de positiva de ambos factores en todos nuestros socios, el tiempo para la actualización del conocimiento para transformarlo en acción, y la identificación lo más clara posible de los aceleradores del cambio.

El tiempo está relacionado fundamentalmente con la planificación, con la distribución anticipada del disponible de la manera más eficiente; y la identificación de los aceleradores del cambio tiene mucho que ver con la visión de los expertos, de los analistas, de los líderes.

Una forma próxima de abordar este tema creemos que crucial para el éxito de nuestras empresas es lo que hemos llamado LOS JUEVES DEL CÍRCULO, los segundos jueves de cada mes, entre las 18,30 y las 20,30 h., en el salón de actos del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, tendremos una serie de conferencias-coloquio con expertos en diferentes áreas relacionadas con la actividad de las empresas que nos mostrarán el estado de la cuestión y las expectativas de futuro, así como casos de éxito o de fracaso y razones por las que se produjo, u oportunidades por sectores, países, etc., abriendo un debate posterior con el ponente y entre los asistentes que facilite la integración del conocimiento en la realidad de cada empresa, a la vez que apoye el networking entre los participantes lo que, sin duda, es un motivo más de utilidad de cada sesión.

¿Cómo vamos a elegir los temas a debate?, desde el conocimiento agregado que tenemos de la realidad empresarial en la Junta Directiva del Círculo, en la que están representados distintos sectores productivos provinciales, colegios profesionales, entidades financieras y la Universidad, y con las aportaciones de todos los socios; el asesoramiento de la Universidad de Alicante a través de la Cátedra Prosegur integrada en el departamento de Organización de Empresas; así como por nuestra pertenencia a la Junta Directiva de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, lo que nos permite estar en vanguardia de la tecnología, realidad, necesidades y expectativas de las empresas de nuestro país, con una visión que trasciende la realidad nacional para encajar la actividad empresarial en el marco mucho más amplio de la globalización que estamos viviendo.

Hablaremos a lo largo de todos estos Jueves de Clientes, de empleados, de gestión de Procesos y plantillas, de Resultados, de Responsabilidad Social, de Nuevas Tecnologías, de Oportunidades por segmentos, por sectores, por países, …

Y comenzamos hoy abordando uno de los temas inalterables para las empresas que quieran permanecer en el tiempo: conocer las expectativas, las necesidades del cliente, para adecuar a las mismas el producto, el servicio y la actividad de la organización.

Ser capaces de entender esas expectativas, en ocasiones no del todo expresas, de los clientes actuales y potenciales de la empresa y transformarlas en productos y servicios eficientes capaces de satisfacerlas, es la primera condición para el éxito de la compañía.

Y aunque es necesario que cada organización defina su propia estrategia al respecto, conocer como están evolucionando esas expectativas a nivel global puede ayudarnos a comenzar a redefinir de manera más adecuada la orientación de nuestra actividad.

Contamos con un ponente excepcional, Adolfo López Rausell, Economista, diplomado en Marketing con una trayectoria profesional muy amplia tanto en la gestión directa en la empresa como desde el ámbito de la consultoría, muy centrado en el conocimiento del cliente como factor clave para definir la capacidad de competir de las empresas.

Adolfo ha sido Product Manager en Chocolates Valor, Director de Marketing de Kyko Internacional, Director de Estudios de la empresa de investigación de mercados Emer-Gfk, Director de KMC Consultores, empresa dedicada a Investigación de Mercados y Consultoría de Marketing, y actualmente es Director de Marketing y Comercial de INVEST GROUP.

Mantiene colaboraciones docentes periódicas con diferentes Universidades y compagina sus actividades profesionales con el compromiso con la colaboración entre profesionales para mejorar sus capacidades conjuntas e individuales, siendo en estos momentos Presidente del Club de Marketing de Valencia y miembro de la Junta Directiva de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, entre otros cargos.

Finalmente, quiero destacar que Adolfo es un muy buen amigo del Círculo que ha aceptado encantado nuestra invitación para abrir este nuevo programa que seguro que vamos a consolidar con el transcurso del tiempo.

Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo.

Organizado por la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante con el apoyo, entre otras entidades, del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, se ha desarrollado el Taller de CEGOS: “Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo”, con Oscar Miralles, director de CEGOS para la Comunidad Valenciana.

El objetivo del taller -al que asistieron más de 100 personas entre alumnos de la Universidad, empresarios y directivos- en palabras de la directora de la Cátedra Prosegur, profesora Reyes González, era ayudar a posicionar la empresa en este entorno tan competitivo, a través del desarrollo del talento directivo y del talento de todos los trabajadores ya que, según apuntaba, el factor clave de diferenciación es, en estos momentos, el que aportan las personas de la compañía.

Y en esos términos se desarrolló el taller partiendo de un breve análisis del contexto para centrar el contenido en las claves de gestión de las personas, capaces de dar respuesta a situaciones complejas que a partir de ahora serán las habituales en las empresas.

En ese análisis del entorno que afecta a las empresas, el ponente apuntaba que ante el cambio producido y la constatación de que ese seguirá siendo el signo de nuestro tiempo, el foco es necesario ponerlos en las personas, por lo que para tener éxito resulta imprescindible contestar correctamente a las preguntas, “¿cómo podemos gestionar a las personas de la empresa para obtener ventaja competitiva?”, “la forma en que hacemos habitualmente las cosas, ¿es siempre la mejor forma?”.

En el análisis del contexto, el ponente planteaba que hoy la mayor parte de los mercados son de oferta, existen muchas posibilidades de elección para los clientes, muchas ofertas de productos iguales o alternativos en entornos muy próximos (la tecnología está prácticamente toda disponible, por lo que no es, en general, un factor diferencial), lo que provoca que la diferenciación, más que en el producto, esté vinculada al servicio asociado a ese producto (presentación, atención, cualificación de empleados, servicio post venta, etc.), lo que exige empleados implicados, comprometidos con la empresa, con capacidad de decisión en situaciones complejas. En estas condiciones, solo la cualificación, la confianza en las personas y el compromiso marcan el camino, y esa es la función básica de los gestores de personas en las empresas hoy: transmitir ilusión a su gente, convicción, pasión por lo que hacen, y transmitirlo desde el ejemplo.

Este concepto genérico de gestión es necesario concretarlo para que resulte útil a las empresas, lo que se puede conseguir a través de 10 claves:

1.- Deja claro el rumbo. Asegúrate de que todas las personas conocen los objetivos globales y los que les afectan directamente (la visión compartida es fundamental en las empresas y, sin embargo, poco frecuente).

Aún es habitual el concepto de que la estrategia y los objetivos deben ser determinados y compartidos solo por la alta dirección, cuando para la eficacia en su aplicación en la empresa es necesario contar con la participación de todos en la elaboración, sin menoscabo de la responsabilidad final que sobre ambos temas tiene la dirección de la compañía, pero conseguir que todos en la empresa hagan suyos sus objetivos supone muchos pasos avanzados en el camino del éxito.

Algunas recomendaciones para aplicar esta primera clave, son:

–       Antes de decidir, pregunta a tu gente.

–       Comunica la estrategia y los objetivos (no es necesario el documento completo del análisis realizado, pero si las conclusiones más importantes. Transmite a la plantilla las decisiones relevantes y no confidenciales de la Dirección).

–       Pregunta a clientes y proveedores, que forman parte imprescindible de tu cadena de valor y te pueden aportar muchas ideas para adaptación de la empresa al entorno.

–       Relaciona (explica) cualquier decisión importante en relación con la estrategia de la empresa, de manera que se entienda claramente la coherencia de la actuación.

2.- Apuesta por la transparencia. Haz que las personas sepan qué está ocurriendo.

Frente al concepto anterior de que la información es poder y que compartir la información nos hace vulnerables, se impone el nuevo paradigma: la confianza en las personas, la transparencia, es la clave del éxito.

Para ello,

–       Es necesario crear un sistema periódico de información interna para que todos los empleados sepan qué está pasando (un cuadro de mando que permita que toda la empresa conozca la evolución de los indicadores básicos de gestión).

–       Publica y difunde entre empleados, clientes y proveedores tus cuentas anuales.

–       Rompe reinos de taifas en tu organización (crea grupos de trabajo interdepartamentales).

3.- Crea espacios de participación. Sin implicación no hay compromiso, lo que exige hacer realidad en la empresa la aplicación del concepto –evidente, pero no siempre entendido- de que quien mejor conoce un puesto de trabajo es el empleado que lo desempeña que es, por tanto, quien más puede aportar para su mejora.

Algunas recomendaciones para su concreción en la empresa, son

–       Que los directivos pasen un tiempo en la línea (cuando se incorporan a la empresa y en diferentes momentos de su trayectoria profesional). Es la forma de tomar el pulso real al negocio.

–       Implica a los empleados en la mejora efectiva de los sistemas de trabajo (buzones de sugerencia, círculos de calidad, equipos de proyecto, etc.).

–       Genera canales de comunicación “abajo-arriba”, de manera que las percepciones, inquietudes, éxitos y problemas detectados por los empleados puedan llegar a los ámbitos de dirección de la empresa.

4.- Haz de la responsabilidad personal el principal estilo de actuación.

Frente al concepto más extendido de la importancia de contar con buenos líderes que arrastren a los empleados –que no hay que descartar, por supuesto- lo realmente importante hoy es contar con un liderazgo compartido, con empleados cualificados y capaces de tomar las decisiones oportunas en su puesto de trabajo.

Para ello,

–       Implanta sistemas de evaluación del desempeño. Constata que las personas hacen lo que deben hacer.

–       Adecúa la retribución a la aportación de cada empleado. Evita sistemas de retribución a todos por igual. El salario debe ser variable dentro, lógicamente, de la legalidad vigente, y asociado al trabajo y aportación que realiza cada trabajador.

–       Implanta la política de la “no justificación” (prohibido utilizar expresiones como “es que ….”. Las cosas que ocurren son responsabilidad de cada uno).

5.- Se amable y exigente. Se amable y exigente. Practica el reconocimiento y la sinceridad para buscar la mejora.

Evita el concepto ya superado de que “para hacerte respetar, se distante” y confía en las personas. Los procesos, los recursos, las estrategias … ayudan a avanzar hacia los objetivos, pero solo las personas los consiguen. Los resultados dependen de las personas, por lo que en función de lo que esperes de las personas, obtendrás de ellas.

Algunas pautas en este sentido, pueden ser

–       Acércate a las personas y mantén un estilo coloquial. Un leve cambio en tu tono o en el gesto ya muestra que algo pasa.

–       Las dificultades ayudan a crecer. Pon a las personas ante retos y actuaciones retadoras.

–       Fomenta el aprendizaje basado en el esfuerzo personal.

6.- Cuestiona constantemente la forma de hacer las cosas. No te conformes.

Pon en duda el concepto de que cuando las cosas se han hecho siempre así es por alguna razón, que no hay que cambiar lo que funciona. Implanta la mejora continua en la organización. Ten la humildad de pensar que las cosas se pueden hacer de otras maneras que quizás mejoren tus prácticas actuales.

Para ello,

–       Genera sistemas de calidad.

–       Escucha a tus clientes (ten en cuenta que ninguna empresa tiene derecho a subsistir; ese es un tema que hay que ganarse día a día).

7.- Convierte la política de gestión de personas en un socio del negocio.

Desde la gestión de personas, es necesario acompañar a los colaboradores para que consigan resultados de negocio, para lo que es imprescindible trabajar en su motivación reforzando las buenas prácticas y reorientando las mejorables, para lo que es imprescindible

–       La gente de RRHH deben entender del negocio de la empresa.

–       Los objetivos de RRHH deben ser traducibles a resultados de negocio.

–       Las herramientas de gestión deben ser entendidas, también en su aportación a la empresa, por todos los empleados.

–       Descentraliza la gestión de personas en sus responsables directos (la función de RRHH debe ser la planificación la orientación, la definición de políticas, dejando la aplicación concreta, las tácticas, la responsabilidad primera en la gestión de los responsables directos de las personas. No se trata, decía el ponente, de repartir el pan, sino de facilitar la levadura para que cada unidad prepare su pan).

8.- Promueve pasión y entrega. La diferencia la marcan las personas. Haz que lo hagan posible.

Algunas recomendaciones en este punto, son

–       Los modelos de presencia deben dar paso a sistemas de objetivos.

–       Exigir entrega no es explotar. La entrega es dedicar el tiempo necesario para hacer las cosas bien a la primera.

–       Mantén el equilibrio entre la vida personal y profesional de los empleados.

–       Ten en cuenta que los errores de intención (que permiten el aprendizaje rápido) son mejores que los aciertos mediocres.

9.- Practica el lenguaje claro y meditado. Habla sin  dar rodeos pero explicando el por qué de las cosas, para lo que debes tener en cuanta

–  A la hora de dar una instrucción, explica por qué y para qué.

– Cuando tengas que dar feed back, no des rodeos. Se asertivo, respeta y se constructivo, pero claro.

Las personas exigen personas honestas que digan lo que piensan.

10.- Disfruta de los resultados, genera un ambiente positivo y de ilusión, frente al paradigma antiguo de que mantener la tensión y la amenaza ayuda a obtener resultados positivos.

Para ello, es importante

–       No dar por normales los resultados positivos. Carga las pilas de positividad para cuando sea necesario gestionar problemas a resolver (agradece lo normal y felicita lo extraordinario).

–       Vigila el lenguaje, elige palabras positivas.

–       La amenaza solo es útil un tiempo.

Y una conclusión final: Somos espejo y ejemplo para nuestros empleados. Las palabras pesan muy poco comparadas con lo que pesa el ejemplo.

Emprendedores: hay motivos para el optimismo

El informe GEM 2011, observatorio internacional que proporciona datos sobre la tasa de actividad emprendedora (TAE), reveló que este índice en España pasó del 4,3% en 2010 al 5,8% en 2011. Es verdad que, en muchos casos, este crecimiento fue consecuencia de la falta de empleo, por lo que no sería muy positivo tomarlo como un dato optimista, pero el informe también revela que el porcentaje de personas que decide emprender para mejorar su situación es mayor que el número de quienes lo hacen por necesidad. Además, deberíamos plantearnos qué es más importante, la cantidad de empresas nuevas que se crean o la calidad de esos proyectos. De nada sirve que cada año se formen 200 nuevas empresas si, en un corto espacio de tiempo, desaparecen. En este sentido en España tenemos motivos para ser optimistas, ya que el informe GEM muestra que, aunque nuestro país tiene una TAE más baja que otros lugares, su tasa de consolidación es muy elevada.

El principal problema de los que se atreven a emprender en nuestro país es la falta de inversión, y para paliar esta traba, nuestro mercado de capital riesgo debe potenciarse hasta el nivel de otros países europeos. Es prioritario facilitar el acceso de los proyectos innovadores al capital humano y financiero, fomentando la cultura emprendedora y la atracción del talento y el capital, eliminando las barreras burocráticas en la creación y administración de empresas, así como mejorar la eficacia de la inversión pública en innovación, enfocándola a las empresas y creando una cultura orientada a los resultados.

(Fuente: Isabel Echevarría Aburto, Directora de Relaciones Institucionales de la Fundación José Manuel Entrecanales en http://www.invertia.com/noticias/emprendedores-espanoles-hay-motivos-optimismo-2758963.htm)

Evaluación de la formación a nivel micro. Séptima entrega.

Lo que no se mide no se conoce y en el caso de la formación, esa medición, con ser importante a nivel macro por lo que supone de orientación global de la compañía, es necesario llevarla a nivel de cada empleado, de cada acción, de cada unidad, con el fin de conocer la cualificación real de cada empleado para dirigir correctamente su desarrollo profesional, adecuar su función a esas capacidades, etc.; la aportación de la acción formativa a la mejora de la compañía; o la capacidad de una unidad concreta para abordar determinadas acciones comerciales, su compromiso agregado con los valores de la empresa, etc.

Y aunque en general es conveniente para hacer la evaluación esperar a la impartición de todos los cursos de una serie que tiene objetivos comunes, en ocasiones resulta difícil evaluar una serie impartida durante mucho tiempo: la relación causa efecto se hace más confusa con el paso del tiempo ya que cuanto más largo es el periodo, pueden influir más factores en los cambios de comportamiento que pretendíamos con la acción formativa.

Y también es difícil evaluar una función entera, como el desarrollo de la dirección o la formación técnica. La evaluación se suele realizar por acciones individuales o series limitadas de acciones con objetivos comunes.

Evidentemente, la evaluación a la que nos referimos es la agregada de los rendimientos individuales de cada unidad de trabajo o participante en el curso de formación, en áreas como la productividad, la calidad, los costes, el tiempo, y en otras áreas de datos intangibles, como la satisfacción del cliente.

Por supuesto, no son igualmente evaluables los programas de formación a los cinco niveles descritos en posts anteriores, por lo que las empresas más avanzadas se plantean una meta para cada nivel de evaluación, estableciendo qué porcentaje de programas debe ser medido en cada nivel, con el consenso siguiente:

Nivel 1: Reacción y Satisfacción…………….90-100% de los programas formativos.

Nivel 2: Aprendizaje……………………………40-60% de los programas formativos.

Nivel 3: Aplicación al puesto (conducta)……30-50%  de los programas formativos.

Nivel 4: Impacto (Resultados)………………..10-20%  de los programas formativos-.

Nivel 5: ROI…………………………………….5-10% de los programas formativos.

Los niveles de evaluación de Kirkpatrick. Evaluación de la Formación. Cuarta entrega. 26.06.2012

El primero en abordar científicamente la evaluación de la formación fue Donald L. Kirkpatrick en 1959. Profesor de la Universidad de Wisconsin, autor, conferenciante, formador y consultor en el ámbito de la formación y desarrollo profesional, su libro “Evaluación de Acciones Formativas” es un estándar utilizado por profesionales de todo el mundo.

Kirkpatrick plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que representan una secuencia coherente de evaluar las acciones formativas.

Cada nivel es importante y tiene un impacto sobre el nivel siguiente. Según se avanza y se pasa de un nivel a otro, el proceso se hace más difícil y conlleva más tiempo, pero también proporciona información más valiosa. Ninguno de los niveles debería pasarse por alto.

Estos cuatro niveles son:

 

Nivel 1: Reacción.

Nivel 2: Aprendizaje.

Nivel 3: Conducta.

Nivel 4: Resultados.

 

Nivel 1: Reacción.

En este nivel, la evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción formativa, respecto a la formación que acaban de recibir.

Es importante obtener no solo una reacción, sino una reacción positiva, que podría no asegurar el aprendizaje, aunque una negativa, casi con seguridad, reduce la posibilidad de que ocurra.

Se suele instrumentar por medio de encuestas a los participantes inmediatamente después de la acción formativa, con preguntas sobre el interés del curso, las habilidades de comunicación y cualificación del formador, el estado de las infraestructuras (aulas, desplazamientos, comidas, atención, etc.), temas más y menos interesantes, etc., aunque ofrece poca fiabilidad sobre la eficacia de la acción formativa.

Es útil en el caso de jornadas y seminarios de formación externa, fundamentalmente para evaluar la calidad de la empresa organizadora, lo que nos dará criterio para siguientes acciones con la misma empresa. Como la encuesta se suele realizar inmediatamente después de la acción formativa, incluso muchas veces es el propio profesor el que entrega y recoge las encuestas, es fácil que se convierta en una especie de “encuesta de la sonrisa”. De todas formas, por comparación con todas las encuestas recibidas de diferentes acciones, sí podemos establecer una especie de ranking de calidad a partir de un número relevante de encuestas, naturalmente con un valor más conceptual que estadístico.

 

Nivel 2: Aprendizaje.

El aprendizaje se puede definir como la medida en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos y/o mejoran sus capacidades como consecuencia de una acción formativa.

Las acciones formativas que tratan sobre temas como diversidad o igualdad en la plantilla, tienen como objetivo principal un cambio de actitudes; las acciones formativas técnicas pretenden una mejora de las habilidades; y las acciones sobre materias como liderazgo, motivación y comunicación, pueden aspirar a lograr los tres objetivos.

Con el fin de evaluar el aprendizaje, es necesario establecer objetivos específicos: saber a dónde nos dirigimos es imprescindible para conocer si vamos avanzando correctamente.

Podemos evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes antes y después del curso por medio, por ejemplo, de una prueba escrita. Esta evaluación se puede realizar inmediatamente después de finalizada la acción formativa. Es importante, pero aún no estamos hablando de transferencia al puesto de trabajo.

El nivel de aprendizaje Intenta, pues, medir los conocimientos adquiridos por los alumnos a lo largo del curso, fundamentalmente a través de pruebas de control.

Estos controles son imprescindibles en la formación e-learning y en la presencial relacionada con conocimientos técnicos  (en este último caso, junto con el nivel 1). En este nivel, tratamos de conocer si el participante en la acción formativa ha aprendido los contenidos del curso. Exámenes, pruebas objetivas a la finalización del curso, o el contraste posterior en el puesto de trabajo son instrumentos adecuados para conocer si los asistentes a la acción han conseguido ese objetivo básico de la formación, que es adquirir conocimiento nuevo.

Pero esto sigue sin ser suficiente para la empresa.

Estamos hablando de la importancia de la formación continua en cada empresa. Ahora abordamos los dos elementos imprescindibles, los dos objetivos básicos que debe perseguir la empresa al diseñar un plan de formación: la transferencia de los conocimientos y habilidades que deben adquirir los participantes, al puesto de trabajo que cada uno ocupe; y la evaluación del resultados de la formación, tanto en términos de objetivos intangibles como sociales, comerciales o económicos. Son los puntos críticos que justificarán la importante labor del departamento de formación ante la alta dirección de la compañía, y probablemente los que menos se contemplan en el diseño de los diferentes planes de formación de cada empresa, lo que se justifica solo porque son, lógicamente, los más difíciles de medir. Pero eso nunca debería ser una razón, incluso para la reivindicación profesional de los responsables de formación de la empresa.

Son los niveles 3 y 4 del modelo de Kirkpatrick.

 

 

Nivel 3: Conducta.

Para que se produzca un cambio de conducta es necesario no solo que la persona quiera cambiar (nivel 1), e incluso que sepa lo que tiene que hacer, cómo y cuándo (nivel 2); además tiene que trabajar en un clima adecuado, debe tener la oportunidad de cambiar e incluso debe ver algún incentivo, no necesariamente monetario, en el cambio.

Para comprobar si se ha producido un cambio de conducta es necesario dejar pasar un tiempo desde la formación (entre 1 y 2 meses) para facilitar que el cambio se produzca, y encuestar o entrevistar a: participantes, supervisores inmediatos, subordinados, clientes/proveedores si corresponde, etc., además de la observación directa del comportamiento del empleado en el puesto de trabajo. Esta evaluación se debe repetir tras 6/12 meses, para comprobar que el cambio es firme.

Este nivel de evaluación es conveniente siempre, e imprescindible en la formación asociada al puesto de trabajo.

En este nivel es en el que se plantean los retos más importantes al departamento de formación de la empresa: la transferencia real de esos conocimientos adquiridos al puesto de trabajo, lo que no siempre es fácil por temas de organización interna, resistencias al cambio, falta de estímulo, etc.

Se trata, por tanto, de un nivel de evaluación mucho más útil a la compañía, puesto que es a partir de aquí cuando la empresa comienza a obtener resultados de la formación, que si estaba bien diseñada y adaptada a las necesidades reales de la empresa, tendrá un efecto rápido sobre la mejora de los resultados empresariales.

Pero este es ya el cuarto nivel.

 

Nivel 4: Resultados.

En este nivel intentamos medir si la acción formativa tiene un impacto efectivo y eficiente en la organización. Este es el nivel más complejo de evaluar. Requiere, además, de un periodo largo para una evaluación correcta, y un seguimiento muy directo de cada uno de los empleados que recibió la formación. Y además no siempre es posible, salvo convenios internos de cada empresa que pueden ser fácilmente desmontables por los contrarios a una determinada acción.

Y sin embargo es muy importante porque habitualmente las altas direcciones de las compañías entienden muy bien el concepto de resultados económicos, pero no siempre –especialmente en tiempos de crisis- otros resultados más asociados al largo plazo, como la motivación, el compromiso, la implicación de la plantilla en la evolución de la empresa. Y en estos aspectos de la actitud de las personas, la formación tiene mucho que aportar, aunque sus resultados a corto se pueden medir con mucha dificultad en términos de aportación directa y positiva a la cuenta de resultados (también aquí sería aplicable la máxima de que si una empresa quiere ser sostenible en el tiempo, nunca la búsqueda de resultados a corto debería perjudicar la obtención de resultados recurrentes, de resultados a largo plazo).

Los resultados finales pueden consistir en: aumento de la producción, mejora de la calidad, menores costes, reducción de la frecuencia y/o gravedad de los accidentes, incrementos de las ventas, reducción de la rotación de la plantilla, aumento de la productividad, mayores beneficios, etc.. Este tipo de resultados son la razón por la que planteamos acciones formativas, por lo que los objetivos finales de cada acción deben estar definidos en estos términos.

No siempre, por tanto, según Kirkpatrick, es posible medir en términos monetarios los resultados de las acciones formativas. Es el caso, por ejemplo, de programas de formación en temas como liderazgo, comunicación, motivación, gestión del tiempo, delegación, toma de decisiones o gestión del cambio. Podemos establecer y evaluar la conducta seleccionada, pero los resultados finales tienen que medirse en términos de mejora de la moral y otros términos no financieros. Se espera que una moral alta o una mejoría en el clima laboral producirán resultados tangibles, pero es muy arriesgada la asociación directa.

En la evaluación de resultados debemos ser capaces de responder a preguntas del tipo: ¿Cuánto mejoró la calidad como consecuencia de la acción formativa?, ¿y la productividad?, ¿la comunicación interna?, ¿el clima laboral?, ¿la producción?, ¿las ventas?…

Pero esto no siempre es fácil y la mayoría de las veces quedan sin contestar porque las evidencias que encontramos solo aportan indicios como máximo, y no una prueba clara de que los resultados se deben en exclusiva a la acción formativa. Frecuentemente debemos quedarnos con esos indicios.

Naturalmente, podemos analizar los resultados en términos absolutos, pero durante el periodo de la acción formativa y en el entorno de la empresa ocurren muchas cosas, muchos cambios, que esa es la situación normal de las empresas hoy: vivimos en el cambio constante impulsado por la tecnología, la evolución de las inquietudes sociales, la acción de los movimientos ciudadanos y su rápida transmisión a través de los instrumentos asociados a las tecnologías de la información, la innovación, la globalización, la competencia creciente entre las empresas, etc..

En estas condiciones no es fácil asociar la evolución de una empresa, un resultado determinado, a una acción formativa concreta, por más que esa acción formativa tuviera por objetivo expreso mejorar ese resultado que estamos analizando.

Una buena forma de aproximarnos al menos al impacto real de la formación en la evolución de un resultado concreto es la de identificar un grupo de contraste similar al grupo formado y con comportamientos similares previos a la formación; proceder a la formación de uno solo de los grupos, y contrastar la evolución del resultado de ambos grupos en los meses siguientes a la finalización de la acción formativa. Dos tiendas de la misma cadena en ciudades similares y con ventas anteriores similares pueden ser un buen ejemplo de esta práctica: formamos en una determinada técnica de venta a la plantilla de una de las tiendas y no a la de la otra, y a continuación medimos la evolución de las ventas en ambas tiendas en los siguientes seis meses. Si la no formada mejora un 2% sus ventas, y la que recibió formación los mejora en un 5%, podemos asociar ese 3% de aumento a la formación recibida (si no hubo más elementos que distorsionaran el resultado).

¿Están concienciadas las empresas de la necesidad de utilizar las nuevas tecnologías?

Se conciencian cada vez más de que la tecnología facilita los procesos y agiliza las tareas burocráticas, lo que repercute en la cuenta de resultados y permite disponer de más tiempo para la estrategia empresarial. Las nuevas tecnologías de hardware y software están enfocadas también al ahorro de costes. Disponemos de estudios sobre lo que una compañía puede ahorrar, por ejemplo, en el recibo de la luz cambiando sus servidores, y los resultados son impresionantes, puede llegar a reducir en un 50% su consumo eléctrico.

(Extraido de entrevista a José Antonio Planes, presidente del Grupo Inforges -miembro del Círculo-, en La Opinión de Murcia)

EVALUACION DE LA FORMACION: IMPORTANCIA DE SU TRANSFERENCIA AL PUESTO DE TRABAJO. Primera entrega.

La formación sin un objetivo concreto, la que se realiza de manera rutinaria, resulta poco útil para todos los participantes: la empresa, los trabajadores o el propio departamento de formación.

Para que sea efectiva, la formación debe adaptarse a las necesidades reales de la compañía, a las actuales y a las expectativas de futuro, tanto de la empresa como en relación con cada empleado, lo que exige identificar claramente las necesidades de formación de la empresa, los objetivos concretos de cada acción de formación, seleccionar correctamente los contenidos a transmitir, los empleados idóneos para esa acción y sus carencias sobre el objetivo pretendido, y la metodología idónea para ese programa (presencial, on line, mixta, in o out door, conferencias, método del caso, lecturas recomendadas, role playing, etc.). Y por supuesto, evaluar la formación que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce. El modelo de Kirkpatrick es una excelente herramienta para esta finalidad.

Kirkpatrick plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que representan una secuencia coherente para evaluar las acciones formativas.

Nivel 1: Reacción. La evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción formativa, respecto a la formación que acaban de recibir.

Nivel 2: Aprendizaje. La medida en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos y mejoran sus capacidades como consecuencia de una acción formativa.

Nivel 3: Conducta. En este nivel es en el que se plantean los retos más importantes al departamento de formación de la empresa: la transferencia real de esos conocimientos adquiridos al puesto de trabajo.

Nivel 4: Resultados. En este punto intentamos medir si la acción formativa tiene un impacto real, efectivo y eficiente, en la organización.

Transferir el aprendizaje a la conducta es, por tanto, imprescindible para el éxito de la acción formativa, que en otro caso terminaría siendo un coste inútil para la empresa y desmotivador para el empleado.

Esta transferencia es fundamental para la empresa y para el empleado, tanto por la necesidad constante de la empresa de adaptación al cambio y a las condiciones más exigentes del entorno, como por la actualización de las capacidades del empleado que, como las empresas, tiene que mantenerse competitivo en un mercado laboral igualmente difícil. El concepto de empleabilidad, del que hemos hablado en otras ocasiones en este blog, está cada día más vigente.

Y para el departamento de formación, la evaluación, complementada con la consecución de los objetivos definidos para cada acción formativa, resulta imprescindible porque es la mejor justificación ante la dirección de la empresa de la formación como una inversión necesaria, ya que en otro caso la tendencia al recorte de los gastos en formación es una línea que abordan la mayor parte de las empresas cuando llegan las crisis.

DIRIGIR LA EMPRESA.

“Cuando los líderes hacen bien su trabajo, los trabajadores se sienten protagonistas de los resultados”. Lao Tse.

Dirigir una empresa se parece mucho a dirigir personas, máxime en entornos tan cambiantes como los actuales.

Todos somos necesarios para que la empresa avance. Es imposible que solo unos pocos directivos puedan diferenciar positivamente a la empresa en el mercado. Son muchos los elementos a gestionar: producto, servicio, cliente, proveedor, espacio físico, ubicación geográfica (con sus implicaciones culturales, e incluso de horarios, en una época en que la internacionalización ha pasado de ser una opción a una necesidad competitiva), … Todos somos necesarios, y conseguir que todos los empleados lo asuman, lo compartan, lo vivan, esa sí es una labor directiva.

Tenemos que conseguir que nuestros empleados quieran, sepan y puedan hacer las cosas. De lo contrario, a medio plazo tendremos problemas.

Apostar claramente por el compromiso, la implicación, las ganas de salir adelante en la empresa de toda la plantilla se convierte en una fuerza casi invencible, sobre todo si va unida al conocimiento, a la cualificación para hacer lo que hay que hacer y a la capacidad para imaginar lo nuevo. Y por supuesto, con los medios necesarios –dentro de las limitaciones lógicas que tenga la empresa- para poder hacer las cosas.

Tenemos que alejarnos de las viejas creencias de que en la empresa unos piensan y otros ejecutan. Es verdad que cada uno tiene que atender a determinadas prioridades y modos de hacer dentro de la organización, pero para avanzar se necesita la aportación de todos, pensando y actuando, porque habitualmente nadie está más capacitado para identificar problemas y soluciones en su trabajo que aquel que lo está realizando.

Y tenemos que apostar por la innovación o, lo que es casi lo mismo, por la creatividad de la plantilla: cualquier cosa, producto, servicio, acción, fue antes una idea en la imaginación de alguien; idea que, convertida en realidad, puede cambiar el futuro de la empresa.

Será mucho más fácil acertar si todos estamos atentos a las señales del entorno, de los clientes, a sus expectativas, que si solo lo está la alta dirección de la compañía que, además, tiene bastante riesgo de no percibir con claridad esas señales porque habitualmente no está en contacto directo con los clientes y recibe la información con filtros conscientes o inconscientes que incorporan sus interlocutores.

“La creatividad -me decía un amigo- es un programa que todos tenemos instalado; solo hay que activarlo”. Depende de la participación, de la libertad, de la confianza de los empleados; exige, por tanto, un clima laboral adecuado, y eso sí es en gran medida responsabilidad directiva.

Apostar por los intraemprendedores, por las personas que desde dentro se cuestionan los procedimientos de siempre; apoyar a aquellos que desde ámbitos constructivos se plantean formas diferentes de hacer las cosas, o hacer cosas diferentes, es una garantía de progreso, lo ha sido siempre –que las empresas siguen ciclos de vida similares a las personas: nacen, crecen, se estabilizan, envejecen y mueren. Con una diferencia fundamental, y es que si en el momento de la estabilización son capaces de renovarse, comienzan de nuevo un ciclo que las puede hacer mucho más que centenarias. Y quienes pueden hacerlo son sus personas.

Por tanto, aunque sean mucho más evidentes los balances o las cuentas de resultados, esos solo hablan del pasado, que es importante como referencia, pero lo que verdaderamente importa hoy en las empresas es el futuro y ese lo escriben las personas.

Optimismo frente a la adversidad

“Si el optimismo era necesario antes en plena bonanza económica, porque a veces por aspectos que hoy nos parecen irrelevantes perdíamos la ilusión, cuanto más en la crisis, este momento en el que los estímulos son extremadamente negativos y nos hacen falta mucha más fuerza y más ánimo para salir adelante.

El optimismo es una cualidad necesaria ante la adversidad, una cualidad necesaria para conseguir resultados, sin optimismo normalmente nos resignamos, nos indignamos o nos adormecemos y no nos movemos adecuadamente para cambiar o salir de la situación”.

(Belén Varela, presidenta de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas –Aedipe- en Galicia, en el Faro de Vigo)

El optimismo en el trabajo (y en la vida).

“Los optimistas no suelen quejarse, son proactivos, flexibles, buscan el afrontar nuevos retos y ante la adversidad, luchan con tesón y perseverancia, aprenden y crecen. En definitiva, solo miran atrás para aprender de sus fracasos, pero con el rumbo siempre señalando nuevos objetivos.

El principal atributo del optimista es tener la esperanza de que va a funcionar lo que está desarrollando, lo que le aporta la confianza en sí mismo para comprometerse a alcanzar sus objetivos. Es una dinámica que además se retroalimenta: la esperanza genera confianza, la confianza genera compromiso y el compromiso genera buenos resultados y, con éstos, se refuerza la esperanza y el optimismo.

En general, parece que las personas más optimistas tienden a tener mejor humor, suelen salir fortalecidos de situaciones estresantes y traumáticas e, incluso tienen mejor estado de salud física. Los beneficios del humor en el trabajo son numerosos: combate el estrés, fomenta la motivación y la creatividad, optimiza la comunicación, une al equipo, atrae y fidelizar al cliente…” Rafael Romero, director de inversiones de Unicorp.