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La Responsabilidad Social Empresarial es la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad

Integridad 16Este es el nuevo concepto con que la Unión Europea identifica la responsabilidad social corporativa de cualquier compañía, independientemente de su tamaño. Y es un concepto mucho más exigente que el vigente hasta ahora de compromiso económico, social y medioambiental de las empresas, ya que implica que las empresas deben ocuparse de todos los impactos que generen en la sociedad, independientemente del ámbito de que se trate. Y es, además, mucho más gestionable, en tanto que se ocupa de concretar en la empresa cual debe ser su orientación y compromiso prioritarios.

Porque en opinión del profesor Joaquín Garralda, decano de IE Business School y secretario de la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas, ahí está la clave del éxito sostenido de las empresas: en manifestar y cumplir el compromiso de prevenir y, en su caso, corregir de inmediato las externalidades negativas que ocasione, a la vez que potencia las externalidades positivas.

En torno a la responsabilidad social corporativa de las empresas y el impacto en la misma del comportamiento directivo, giró la conferencia coloquio ofrecida por el profesor Garralda en el marco del Foro Empresarial Síntesis, con la ponencia “Integridad y directivos”, organizada por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Universidad de Alicante a través de su Máster en Dirección y Gestión de Empresas, y el periódico ABC en su 25 aniversario en la Comunidad Valenciana.

Partiendo de la definición de Integridad entendida como “Hacer honor a la palabra dada”, el ponente comenzaba su intervención notando que el concepto de integridad es políticamente correcto, pero no siempre es fácilmente contrastable, por lo que el profesor Garralda se preguntaba ¿hay vectores que lo transformen en un objetivo personal del directivo?, ¿qué es lo que impulsa realmente a un directivo a ser íntegro?, además, lógicamente, de la convicción personal y la práctica de una serie de valores imprescindibles.

Y llegaba a la conclusión de que existen, en efecto, cuatro vectores que impulsan hacia la integridad:Integridad 1

  • El sistema económico
  • El entorno empresarial
  • La reputación de la empresa
  • El interés del individuo

Con el siguiente análisis:

1.- El sistema económico

Vivimos en un sistema de libre mercado, capaz de asignar eficientemente los recursos para que las empresas estén en condiciones de maximizar el valor que aportan a través de la especialización, la innovación, la mejora continua; y si la empresa atiende también los intereses individuales de las personas que la integran, el éxito está más próximo.

La clave, decía, ha sido históricamente la mano invisible (el mercado no necesita control, los precios se asignan bien en mercados en competencia).

Pero la realidad apunta que cuando el interés propio de las personas se desborda, puede convertirse en avaricia que desvirtúe las reglas de la competencia.

En resumen, el libre mercado está bien, pero el regulador tiene que funcionar, ya que su ausencia expresa o tácita puede favorecer la aparición de posiciones de abuso.

2.- El entorno empresarial

En 1970 Milton Friedman afirmaba que la responsabilidad social de una empresa es incrementar sus beneficios, ganar dinero, así creará empleo, pagará impuestos y contribuirá al progreso social compartido.

En esta misma línea, 10 años más tarde Margaret Thatcher decía que recordamos al buen samaritano porque tenía dinero, además de buenas intenciones, pero no solo por sus bunas intenciones.

IMG_0326Hoy, sin embargo, la situación ha cambiado. Cada día toma más cuerpo en la sociedad –y por tanto en las empresas- el concepto de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial, definida en el libro verde de la Comisión de las Comunidades Europeas en 2001 de la siguiente manera:

“Una empresa es socialmente responsable cuando en la gestión de sus negocios integra de manera voluntaria no solamente criterios económicos, sino que añade otros de naturaleza medioambiental y social”

En estos momentos el concepto está evolucionando a una acepción más exigente:

“RSE es la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad”, con el objetivo de maximizar la creación de valor compartido para sus propietarios y las demás partes interesadas y la sociedad en sentido amplio; debe, por tanto, identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias adversas, y ocuparse en se elemento catalizador del progreso social.

Y esto afecta tanto a las grandes empresas como a la Pymes, cada una en su dimensión.

 

3.- La reputación de la empresa.

Aspecto fundamental en los negocios muy condicionado por la integridad de las personas que la forman. Reputación que se obtiene a partir de una trayectoria consistente de hacer las cosas, y que no se corrige con una campaña publicitaria.

En este punto, el ponente hizo especial énfasis en los que llamó Contratos Incompletos:

El contrato es un medio eficaz, en general, en la compra-venta de productos físicos; peor en muchos casos, especialmente en servicios, es más difícil que ese contrato recoja todas las situaciones posibles, de manera que muchos se acaban firmando por La Confianza, que se concreta en 16 atributos que se agrupan en cinco campos de actuación que, por orden decreciente de importancia, son:

  • Compromiso (escuchar las necesidades del cliente, tratar bien a los empleados, priorizar a los clientes por encima de los beneficios, y comunicar el estado de la empresa con frecuencia y honestidad)IMG_9036
  • Integridad (prácticas empresariales éticas, adopción de acciones responsables para abordar un problema, prácticas empresariales abiertas y transparentes)
  • Productos y Servicios (proporcionar productos y servicios de alta calidad, innovar para ofrecer productos, servicios o ideas nuevas)
  • Objetivo (trabajar para proteger y mejorar el medio ambiente, abordar las necesidades de la sociedad en su actividad cotidiana, crear programas que repercutan positivamente en la comunidad local, asociarse con ONG´s, gobiernos y terceros para abordar necesidades sociales)
  • Operaciones (la dirección superior goza de amplio reconocimiento y admiración, figura en la relación de las grandes empresas mundiales, brinda una sólida rentabilidad financiera a inversores)

La reputación facilita el progreso de las buenas noticias de la empresa y ofrece un cierto blindaje ante las malas noticias. La reputación –la buena reputación- es, pues, rentable para las empresas, y en ella, como hemos visto, una de las claves es la integridad de los directivos de cada compañía.

4.- El interés del individuo

Pero las empresas están formadas por personas y los intereses individuales pueden condicionar de manera muy importante la marcha de la compañía.

A las personas a las que se reconozca un comportamiento íntegro se le atribuirán, en cualquier circunstancia, respuestas previsibles, coherentes con sus opiniones y convicciones (que expresan con claridad) y, por tanto, susceptibles de generar confianza.

Integridad 8La integridad, por tanto, tal como se ha expuesto al principio de este resumen, es sinónimo de hacer honor a la palabra dada. Y si en este entorno en continuo cambio surgen imprevistos que impiden poder mantener la palabra, deberemos expresarlo claramente en cuanto los constatemos, procurando corregir los daños que el cambio pudiera producir.

Estos cuatro vectores (sistema económico, entorno empresarial, reputación de la empresa e interés del individuo), en las condiciones explicadas, impulsan hacia la integridad que es, sin duda, clave para el desarrollo de negocios sostenibles.

Y en esa línea tenemos que avanzar, lo que en muchas ocasiones no resulta fácil porque el beneficio es a medio/largo plazo. Pero es un camino imprescindible en el que nos queda mucho recorrido por cubrir (el ponente ilustraba este concepto con una frase de Las Mocedades del Cid –Guillén de Castro, 1618- atribuida al Conde de Orgaz : “Procure siempre acertalla el honrado y principal; pero si la acierta mal, defendella y no enmendalla”. Algunos aún están en el siglo XVII).

 

Que el éxito no te pille con cara de póker: Los 4 movimientos para ganar tu partida y dar el salto

Cristina de ArozamenaOrganizado por la Fundación Empresa Universidad (Fundeun), la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el próximo día 20.01.15, a las 18 h., en el salón de actos del Edificio Germán Bernácer, en el campus de San Vicente, tendremos la oportunidad de contar con Cristina de Arozamena en el taller “Que el éxito no te pille con cara de póker: Los 4 movimientos para ganar tu partida y dar el salto”, sin coste previa inscripción en el enlace al final de esta convocatoria-

 

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

¿Sientes que trabajas mucho y tienes pocos resultados? A lo mejor te mueves sin poner tu energía en el foco adecuado. No solemos prestar mucha atención a cómo nos movemos y cómo se mueve nuestro entorno. A veces nos dejamos llevar por el “síndrome del microondas” y jugamos partidas importantes sin estrategia ni un plan rentable.

Con esta jornada a puertas abiertas descubrirás 4 movimientos inteligentes para ganar y dar el salto hacia el éxito.

¿Qué beneficios te aportará esta jornada?

1 .- Cambiarás tu forma de “jugar” en tus proyectos y en tu vida con movimientos inteligentes.

2.- Integrarás una nueva forma de salir de tu zona de confort a la zona mágica, sin pasar por  la zona de pánico.

3.-  Gestionarás tu energía para potenciar tu iniciativa personal y profesional.

4.- Entenderás los móviles de elección de tus clientes y entorno: porqué te eligen a ti y no a otros y porqué eligen a otros y no a ti.

5.- Te llevarás una herramienta para ganar la partida YA!.

Impartido por:

Cristina De Arozamena es una mujer inquieta e innovadora, muy luchadora que tras profundizar en la Filosofía y más tarde en la Dirección Comercial y Marketing, viajó a Florida donde tuvo la oportunidad de tener su primer contacto con el Coaching y la filosofía de Thomas Leonard, uno de los padres del Coaching. Tras formarse en varias escuelas y adquirir la aptitud de coaching americana y europea, crea MotionSfera de movimiento inteligente con una metodología propia de Coaching Intratégico. Es a partir de ahí cuando concilia su pasión por el Coaching Profesional con sus diferentes representaciones empresariales como presidenta de la Asociación de Empresarias entre otros cargos. Directora del Instituto de Coaching Empresarial de la Cámara de Comercio de Alicante en el último año ha formado a 7 promociones de coaching empresarial, 2 de coaching personal y profesional y más de 60 actividades y jornadas específicas. Ha formado a más de 3.000 personas en coaching, desarrollo profesional y mentoring, por toda España. Es Head Coach and Máster de KeyCoaching International y Top Trainers School, conferenciante y dinamizadora.

Emprendedora y empresaria desde hace más de 20 años obtuvo el premio a la Cooperación Empresarial de la Comunidad Valenciana y en noviembre 2014 ha sido premio BOCOPA.

Es presidenta y fundadora de AFYDE Empresarias de Alicante desde 1995. Coach Intratégico personal y ejecutiva además de formadora en diferentes organizaciones y con diferentes personas del mundo empresarial, cine, de la educación y político. Generadora del método “Key“ y programas “DINAMIZA”.

Su último logro es el PROGRAMA WAS© We Are Solutions aplicado al entorno empresarial y personal y el Transforma: Formar para transformar. En estos momentos viaja por toda España con programas “Key”: Plan AKTION: “Cómo hacer que las cosas ocurran con un plan de 7 pasos de iniciativa personal©” con herramientas innovadoras como la “Statusline” , “TáKTICA” y “KAOS”

Lugar de celebración: Salón de Actos Germán Bernácer. Universidad de Alicante.

Fecha y  horario: martes 20 de enero, de 18 a 20 horas

Jornada gratuita, necesaria previa inscripción aquí 

Lo importante son los mercados

IMG_8996Con esta frase comenzaba su exposición sobre Optimización del departamento Comercial, el experto en dirección comercial Francisco J. Ruiz Torre; ponencia incluida en la conferencia-coloquio “Tres claves para incrementar el beneficio”, organizada el pasado 10 de diciembre en colaboración entre el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de la Provincia de Alicante (COITIA).

La idea subyacente en la exposición de Francisco, o mejor la referencia que guiaba su discurso, está recogida en la frase de Paul G. Hoffman: “Es iluso pensar que se puede reindustrializar un país construyendo fábricas; la clave de la reindustrialización es construir mercados”, en referencia, sin duda, al origen de cualquier actividad industrial en nuestro tiempo: no se trata de ponernos a fabricar y pensar después en cómo y a quien vender nuestro producto; hoy debemos empezar por entender cuáles son las necesidades y expectativas de nuestros clientes objetivo para, a partir de ahí, definir la mejor forma de satisfacer esas expectativas aportando un valor diferencial apreciado por esos clientes. Debemos empezar, por tanto, construyendo mercados para, a continuación satisfacerlos mejorando otras alternativas.

Y una vez definida correctamente nuestra opción, vender, vender, vender … optimizar las ventas, eliminar la grasa, lo superfluo, en el proceso de ventas, para lo que es necesario identificar y minimizar los costes de no-calidad en ventas, que podemos identificar en la gestión de vendedores, el diseño del propio proceso de ventas, los canales, la definición de objetivos, la orientación de los vendedores, la forma de establecer prioridades, el tiempo útil de ventas, … y entre ellos destacaba especialmente dos: la actitud del vendedor y el tiempo útil dedicado realmente a vender.

Respecto a la actitud, el ponente identificaba dos posiciones: Actitud de Compra (no existe venta, sino compra por parte del cliente; no se obtienen conclusiones para mejorar, captar nuevos clientes, abrir nuevos mercados … lo que a largo plazo pude ser grave si se pierden algunos clientes relevantes) y Actitud de Venta (búsqueda de soluciones específicas para cada cliente: el mayor valor de una venta –decía Francisco- no es el dinero sino … la información).

La empresa debe buscar siempre alternativas, complementos, nuevas vías, a lo que tiene evitando, en general, excesiva concentración en un cliente, un país, un producto … para evitar que una crisis no anunciada tenga un impacto muy grave en su continuidad.IMG_4666

Es necesario pasar, por tanto, de la Actitud de Compra –mucho más frecuente de lo que parece- a la Actitud de Venta, y la única forma de hacerlo en empezar a trabajar “en modo cliente”, pensar permanentemente en lo que interesa al cliente y no solo a la empresa, conocer sus expectativas y mostrarle soluciones, no intentar venderle directamente productos, y esto por cualquier canal que usemos: venta presencial, on line, correo electrónico, venta telefónica, etc.

Y sobre el Tiempo útil de venta incidía en su optimización tanto para los vendedores como para los empresarios o los responsables comerciales.

Respecto a los vendedores, apuntaba en la necesidad de identificar previamente al cliente objetivo y sus necesidades específicas, con el fin de no perder el tiempo con alternativas sin capacidad de decisión o de influencia, no cerrar operaciones a la primera oportunidad, imaginar progresos en la negociación con el cliente sin datos objetivos que lo avalen (sin contrato, sin compromisos expresos, sin información completa, …) y priorizar.

Pero también los directores comerciales tienen que hacer un esfuerzo en aumentar su dedicación real a sus vendedores  a los que, según los datos aportados por el ponente, solo dedican un 18% de su tiempo (7% a la formación de vendedores; 6% a acompañamiento de vendedores; y 5% a reuniones con vendedores), con el 82% del tiempo dedicado a tareas burocráticas, reuniones con Publicidad, planificación, reuniones con otros departamentos o con su jefe, etc.

Y por supuesto los empresarios, muchos de los cuales en realidad no pisan la calle, no conocen a sus mejores clientes salvo por la informaciones en ocasiones interesadas de sus empleados. Es importante que también el empresario conozca directamente el pulso de sus clientes mediante reuniones directas y periódicas con algunos de esos mejores clientes. Todo el trabajo de la empresa se justifica si finalmente se vende el producto a los clientes en condiciones que faciliten la continuidad de la empresa, y por tanto los primeros responsables de la compañía tienen que vivir directamente la realidad del mercado.

IMG_8998Finalmente, tras pasar muy rápidamente por la orientación de la formación en ventas, Francisco se centró a los errores más frecuentes de la Dirección en Ventas, focalizando su desarrollo básicamente en tres errores a corregir:

  • No trabajar orientados a resultados (dedicar la mayor parte de su tiempo a tratar de mejorar a los peores, olvidando a los mejores –a los que en realidad habría que dedicar ese tiempo porque los resultados serán mucho mejores-
  • Centrarse básicamente en la elaboración del Plan de Ventas y no en su ejecución
  • Delegar en los vendedores, agentes, representantes … la responsabilidad de la ventas, cuando la responsabilidad real es del Jefe de Ventas, que debe conocer, facilitar, seguir, formar, acompañar, tomar decisiones … para cumplir unos objetivos que son realmente suyos, para los que cuenta con el apoyo de los vendedores.

Y terminaba con una cita de Confucio “El hombre que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro error mayor”.

El secreto está en las preguntas (2)

Decíamos en el post anterior que los resultados que vamos obteniendo en nuestras vidas tienen que ver con las preguntas que nos hacemos. Las preguntas generan respuestas y las respuestas, resultados.

Cuando nos vemos enfrentados a una situación complicada, un bloqueo, un fracaso, tratamos de encontrar soluciones, respuestas. Pero es inútil. No encontraremos respuestas adecuadas si no cambiamos las preguntas que nos llevaron a esta situación.

Según Marilee Adams, en su libro “Change your questions, change your Life” (no está publicado en castellano) ante las situaciones desfavorables existen dos tipos de actitudes: la del Aprendiz y la del Juez. En cada momento de nuestra vida, elegimos una de las dos.

Veamos primero la del Juez. Se trata de una actitud reactiva. Cuando estamos en ella, nos hacemos preguntas orientadas casi siempre hacia el pasado y defensivas: ¿por qué ha pasado esto? ¿Qué ha salido mal? ¿En qué he fallado? ¿De quién es la culpa? ¿Cómo puedo demostrar que tengo razón? ¿Por qué esta persona es tan frustrante? ¿Cómo puedo recuperar el control? ¿Para qué preocuparse?…

Este tipo de preguntas nos lleva a respuestas limitantes y poco creativas. No nos abren nuevas puertas. Nos obligan a seguir mirando el problema con la misma mentalidad que teníamos cuando lo creamos, como decía Einstein.

Por el contrario, la actitud del Aprendiz es una actitud proactiva. En ésta, nos hacemos preguntas orientadas al futuro y al aprendizaje: ¿qué funciona bien? ¿De qué parte soy yo responsable? ¿Qué quiero lograr? ¿Qué puedo aprender de esto? ¿Cuáles son los hechos y qué es útil sacar de ellos? ¿Qué piensa, siente o quiere la otra persona? ¿Qué es posible hacer? ¿Qué perspectiva debo tomar? ¿Conozco alguien que haya pasado por esto y me pueda aconsejar?…

Este tipo de preguntas nos lleva necesariamente a la búsqueda de respuestas en lugares donde antes no habíamos mirado y nos sitúa en una posición distinta: la de la capacidad de elegir y de hacer.

Todos tenemos las dos actitudes, a veces varias veces en el mismo día, y nos hacemos los dos tipos de preguntas. Unas nos llevan a nuevas oportunidades y las otras no. Lo importante es saber que tenemos el poder de elegir qué tipo de preguntas hacernos a cada momento y de cambiar a la actitud del Aprendiz cuando nos pillamos a nosotros mismos siendo Jueces.

Y recuerda algo que decimos los coaches: “no elegir ya es elegir”. Si estás pensando que tú no eliges conscientemente el tipo de preguntas que te haces, aquí tienes la respuesta.

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Mejora de la eficiencia empresarial

El ámbito a tener en cuenta cuando se quiere mejorar en eficiencia es el de las áreas y puestos indirectos. Se trata de aquellos departamentos no vinculados directamente a resultados como contabilidad, tesorería, administración general, control de gestión, informática, administración comercial, marketing, administración de compra, gestión de operaciones, oficinas de almacenes y de producción, ingeniería, jurídico y fiscal o las secretarías.
En este tipo de áreas cuya actividad no está directamente vinculada a resultados, y en donde su contribución es de difícil medición, la mejora de la productividad es especialmente complicada.
La eficiencia de estas áreas relacionadas con la gestión diaria de la actividad de la empresa hay que valorarla desde varios ángulos. Es necesario estudiar aspectos técnicos y tecnológicos como procesos, actividades, procedimientos, cargas de trabajo, tiempos de dedicación, así como sistemas y tecnologías utilizados; aspectos económicos como los costes asociados a cada actividad en relación al valor que aportan y a los costes de mercado; y aspectos de factor humano tan importantes como la adecuación de la persona a su puesto de trabajo.

(Fuente: http://www.directivoscede.com/opiniones/detail.php?id=2319)

Programa de desarrollo de habilidades profesionales

En colaboración con la Cátedra Prosegur, el Observatorio de Inserción Laboral y el Máster en Gestión y Dirección de Recursos Humanos, durante los próximos días 24, 25 y 26 de julio colaboramos en la organización de un programa de verano de desarrollo de habilidades directivas necesarias para los profesionales actuales.

Con un enfoque experiencial, el Programa de Desarrollo de Habilidades trabajará sobre 4 habilidades que son demandadas a los profesionales en el actual mercado, así como a emprendedores que estén en fase de lanzamiento y maduración de su idea de negocio.

De la mano de 4 profesionales de primera línea se pondrán en práctica a través la metodología learning by doing estas 4 habilidades, dotando al participante de las capacidades necesarias para llevarlas a la práctica en su día a día.

Adicionalmente, es programa es de especial interés para estudiantes de la Universidad, en tanto que está reconocido con dos créditos de libre configuración de la U.A.

“Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acerca al lugar en el que quieres estar mañana.”  Walt Disney

PROGRAMA

24 de julio | 9:00 – 14:00 | Equipos ganadores, alcanzando resultados extraordinarios.

Emilio Ronco.

25 de julio | 9:00 – 14:00 | Iniciativa y proactividad, claves para diferenciarte en entornos de alta competitividad.

Faus Olmos Grau

26 de julio | 9:00 – 14:00 | Project Management. Hacia la eficiencia, eficacia y efectividad en la Dirección y Gestión de Proyectos.

Ángel Nájera Pérez

26 de julio | 16:00 – 20:30 | Presentaciones de alto impacto y generación de pitches memorables.

Ignacio López de Zamora

Lugar de celebración | Salón de Grados de la Facultad de Económicas de la Universidad de Alicante

Precio | 80€ | Reconocido con 2 créditos de libre configuración por la Universidad de Alicante

Si quieres más información o inscribirte, puedes hacerlo aquí 

Cómo escapar del bloqueo directivo

La presión del mercado es uno de los culpables del bloqueo directivo, pero los buenos líderes saben que sacar los resultados de negocio es intrínseco a su función, incluso en los momentos de adversidad. Echegaray asegura que la mejor manera de conseguir esos objetivos es dando autonomía y responsabilidad a cada uno de los miembros de su equipo: “Para ello es imprescindible que confíe en sus profesionales, y que el jefe transmita también esa confianza que demanda”.

La socia de Be-Up recuerda que hacer menos es más: “Emplear todo el día en hacer mil cosas es un síntoma de vagancia, porque nos dedicamos a acciones indiscriminadas y normalmente de poco impacto. No hacemos lo realmente importante”. Por este motivo recomienda a los directivos buscar la productividad personal dedicando menos recursos para conseguir sus objetivos, “eso pasa necesariamente por la planificación y la reducción de tareas”.

La solución puede ser tan sencilla como saber gestionar recursos y personas, una tarea que muchos líderes tienen enterrada por la urgencia de los resultados de negocio. El socio de Persona apunta que la multitarea no es algo que realmente bloquee al directivo si realmente éste es capaz de delegar en sus equipos.

(Fuente: http://www.expansion.com)

El liderazgo, factor clave. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (5).

Decía Lao Tse, “cuando el líder hace bien su trabajo, las personas se sienten protagonistas de los resultados”.

En reiteradas ocasiones, los diferentes editores de este blog han coincidido en la importancia del liderazgo para avanzar en la empresa. Pero un liderazgo comprometido no solo con la compañía, sino con cada uno de los grupos de interés que componen la empresa, y es que, al final, no es posible ese compromiso con el futuro de la sociedad si no es compatible con el compromiso con los empleados, con los clientes, con los proveedores, con el entorno social, …

La sostenibilidad de una empresa en el tiempo tiene que ver con el grado de implicación de los empleados; con la confianza de los clientes en los productos, servicios y el proyecto empresarial (que una empresa es siempre un proyecto en fase de construcción en tanto que, en el mundo actual, tiene que estar constantemente adaptando su estructura, su estrategia, su orientación, su actividad, a un contexto que es y probablemente será muy variable); con la transparencia en la relación con los proveedores, base de una relación gana-gana que es la única sostenible realmente; con su capacidad para transmitir y hacer realidad su participación activa en el desarrollo de la comunidad desde una posición no solo de negocio, sino también solidaria y ocupada en aportar a la sociedad una parte del resultado que obtiene y que le facilita ese entorno.

Y esto, lejos de relativizarse en tiempos de crisis, acentúa más su importancia, lo que exige mantener esa visión a largo plazo –aún sabiendo que debemos revisar con frecuencia nuestros planteamientos si la evolución de la sociedad dista de nuestras premisas anteriores- que debe caracterizar a los empresarios y a las empresas que quieren sobrevivir y continuar siendo un pilar en nuestro modelo de sociedad.

Visión que tiene que ver con el liderazgo social de la empresa y con el liderazgo interno en la compañía.

Liderazgo responsable, comprometido, abierto, transparente, participativo, modelo de comportamiento, impulsor, capaz de gestionar situaciones ordinarias y momentos críticos de la empresa y de cada una de sus personas; liderazgo objetivo y transparente, como decía, a la vez que contingente, capaz de adaptar las decisiones a las características específicas de cada situación y de cada persona de la empresa.

Y por supuesto, liderazgo orientado a resultados, sin los cuales la empresa no podrá continuar.

El líder actual, por tanto, debe tener claro que la empresa está para conseguir resultados económicos –que son los únicos que aseguran la continuidad del proyecto en el tiempo-, pero los resultados económicos, para que sean sostenibles, deben basarse en pilares muy sólidos, y esos los fijan el compromiso y la participación activa de los empleados; la confianza, la prescripción, la fidelidad de los clientes y proveedores, o la capacidad no solo de adaptación sino incluso de anticipación de la empresa a sus necesidades y expectativas; la identificación de nuevos colectivos de clientes y de nuevos negocios en los cuales la empresa pueda aportar valor; la mejora continua de la gestión –otra vez con participación de todos los grupos de interés, especialmente los empleados-; y el apoyo a la corrección de desequilibrios sociales, mostrando no solo su capacidad para hacer correctamente su labor empresarial directa, sino su función como miembro comprometido con el entorno social, tal como reconoce el modelo europeo de gestión de la calidad. Este es el enfoque del liderazgo efectivo, en mi opinión, en un entorno tan complejo, dinámico y hoy hostil, como el que rodea a las empresas de prácticamente todos los sectores productivos.

Gestionar empresas es gestionar personas

Este no es un resumen del año recién terminado, pero sí podría servir como pequeña reflexión que ayude a orientar la gestión de nuestras empresas en el que comenzamos.

Se trata de una obviedad, sin duda, pero que a menudo olvidamos cuando estamos inmersos en la complejidad del día a día, sobre todo cuando, como ocurre en este tiempo, la presión del corto plazo dificulta abordar muchos temas desde el sosiego que exige la dirección estratégica de la compañía.

Hablo de la gestión global de la empresa, que desde el punto de vista de la dirección tiene mucho que ver con la gestión global e individual de las personas que integran la sociedad, y que son fundamentalmente los trabajadores, pero también los clientes, los proveedores, … todos los grupos de interés (stakeholders) de la compañía, aunque es cierto que la gestión del resto de grupos depende en gran medida de los empleados de la empresa.

Es por ello que me voy a centrar en unas ideas básicas relacionadas con las personas, que faciliten alcanzar el éxito en la gestión.

Simplificando mucho la actividad de las empresas, identificamos dos líneas de acción complementarias e imprescindibles: la decisión y la ejecución, que podemos asociar con la estrategia (dirección) y la acción (trabajadores de línea).

Sin una dirección excelente y una ejecución impecable, los resultados empresariales serán mediocres y poco competitivos, máxime en este tiempo de transparencia y múltiples alternativas a disposición de todos los clientes.

Pero el éxito sostenido exige un paso más: la aportación convencida de todos los integrantes de la empresa, lo que implica facilitar el desarrollo de la imaginación, la creatividad, el compromiso de toda la plantilla en lo que debe ser la empresa entendida como objetivo compartido por todos los que la forman.

Hoy ya no es suficiente con que cada uno haga su trabajo como siempre lo hizo. Los cambios ocurren a tal velocidad que es necesario contar con las mejores aportaciones de todos, individualmente y en equipo, para adaptar constantemente la empresa a esos cambios, y mucho más si lo que pretendemos es anticiparnos a esas modificaciones en las expectativas de los clientes, en la acción de nuestros competidores, en la aportación de nuestros proveedores, …

La innovación, hoy más que nunca, es clave para avanzar. Y eso depende de las personas.

Nosotros, en tanto que directivos, tenemos una gran responsabilidad en que sea posible.

(Publicado también en Información el 6.01.2013)

La formación como inversión: evaluación.

La formación sin un objetivo concreto, la que se realiza de manera rutinaria, carece de efectividad; debe adaptarse a las necesidades reales de la compañía, a las actuales y a las expectativas de futuro, tanto de la empresa como en relación con cada empleado, lo que exige identificar claramente las necesidades de formación de la empresa, los objetivos concretos de cada acción de formación, seleccionar correctamente los contenidos a transmitir, los empleados idóneos para esa acción y la metodología idónea para ese programa (presencial, on line, mixta, in o out door, conferencias, método del caso, lecturas recomendadas, role playing, etc.). Y por supuesto, evaluar la formación que, como sabemos bien, lo que no se mide no se conoce. El modelo de Kirkpatrick es una excelente herramienta para esta finalidad.

Kirkpatrick plantea la evaluación de la formación a cuatro niveles, que representan una secuencia coherente de evaluar las acciones formativas.

Nivel 1: Reacción. La evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción formativa, respecto a la formación que acaban de recibir.

Nivel 2: Aprendizaje. La medida en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos y/o mejoran sus capacidades como consecuencia de una acción formativa.

Nivel 3: Conducta. En este nivel es en el que se plantean los retos más importantes al departamento de formación de la empresa: la transferencia real de esos conocimientos adquiridos al puesto de trabajo.

Nivel 4: Resultados. En este nivel intentamos medir si la acción formativa tiene un impacto efectivo y eficiente en la organización.

Transferir el aprendizaje a la conducta es, por tanto, imprescindible para el éxito de la acción formativa, que en otro caso sólo terminaría siendo un coste inútil para la empresa y desmotivador para el empleado.

La necesidad de evaluar la formación y analizar su transferencia al puesto de trabajo que cada empleado desempeñe o vaya a desempeñar en un futuro es, en consecuencia, imprescindible tanto por la necesidad constante de la empresa de adaptación al cambio y a las condiciones más exigentes del entorno, como por la actualización de las capacidades del empleado que, como las empresas, tiene que mantenerse competitivo en un mercado laboral igualmente difícil.

Y para el departamento de formación, esta evaluación, complementada con la consecución de los objetivos definidos para cada acción formativa, resulta fundamental porque es la mejor justificación ante la dirección de la empresa de la formación como una inversión necesaria, ya que en otro caso la tendencia al recorte de los gastos en formación es una línea que abordan la mayor parte de las empresas cuando llegan las crisis.