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El comercio digital y el turismo del comercio, entre los principales retos de El Corte Inglés según Dimas Gimeno

El presidente de El Corte Inglés, Dimas Gimeno, intervino el pasado jueves, 5 de abril, ante casi 200 directivos en un nuevo Desayuno de trabajo de CEDE -Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, en el Hotel InterContinental de Madrid, gracias al patrocinio de Suez.

Gimeno contextualizó el momento actual de la sociedad, y los cambios que ello tiene sobre el comercio, “un gran generador de empleo y riqueza nacional, que en nuestro país supone el 12% del Producto Interior Bruto y da empleo a casi tres millones de personas”. Y en lo que se refiere a El Corte Inglés, el directivo precisó que “la empresa cuenta con una plantilla de 92.000 profesionales, de los que el 88% tiene contrato fijo”.

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Gimeno definió el cambio que estamos viviendo como “vertiginoso y apasionante”; un cambio “tan rápido, incluso tan violento, que puede expulsar de la vía a quienes se quedan rezagados”. Este cambio afecta, como explicó el directivo a todos los eslabones de la cadena de la distribución comercial, desde la fabricación, a la capacidad logística para atender las necesidades del cliente, pasando por la imagen de la empresa.

A partir de aquí, el directivo repasó, a modo de decálogo, los principales retos a los que se enfrenta el sector del comercio y, por ende, El Corte Inglés, entre los que destacó “la omnicanalidad, la tienda como nuevo concepto de negocio, y la utilización de datos para conectar con el cliente según sus preferencias y necesidades”.

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Gimeno también se refirió a otros grandes retos como el turismo de compras o fomentar las alianzas entre distribuidores convencionales y tecnológicos.

Sobre el comercio electrónico, el presidente afirmó que “es competidor, pero también aliado”. Tanto en su intervención inicial como durante el turno de preguntas, Gimeno reclamó “unas reglas homogéneas para que ambos sectores puedan competir en igualdad de oportunidades”.

Señaló de Amazon que “es una empresa espectacular de la que solo podemos aprender”, para admitir a continuación que la 4ª revolución ha cambiado el marco de competencia. “Nosotros aceptamos el reto, pero tenemos que encontrar unas normas que sean justas para todos”, puntualizó.

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El presidente de El Corte Inglés valoró muy positivamente su implantación en Portugal y a los resultados obtenidos al cierre del último ejercicio, con unos beneficios por encima de los dos dígitos, a pesar de las dificultades a las que tuvo que hacer frente durante los años de la crisis y la competencia a la que tienen que hacer frente de los especialistas como Inditex, Mediamark o Decathlon; además
de las plataformas online.

En la parte final de su intervención, Dimas Gimeno insistió en los valores de la compañía que preside y en su apuesta clara por la Responsabilidad Social Empresarial de todas las áreas de su empresa y de las organizaciones que colaboran con ella.

Los Premios MIA entregan sus galardones a las marcas alicantinas ¡Enhorabuena a todos los premiados!

  • Más de 200 personas asistieron a la gala que contó con la presencia de prestigiosos empresarios y directivos locales

El pasado 22 de marzo se celebró la IIª Edición de los Premios MIA, el gran evento de las marcas en la provincia de Alicante que reconoce públicamente a las compañías que destacan en las diferentes áreas del marketing y el branding. 

 El jurado estuvo formado por una veintena de directivos de marketing de grandes compañías, medios de comunicación, agencias de marketing y representantes universitarios.

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Grupo Necomplus, Sistel y Aguas de Alicante, socios del Círculo de Economía, tuvieron un papel protagonista en esta entrega de premios que organiza el Club de Marketing Mediterráneo, un acto que congregó a más de 200 personas en el Club Información.

Grupo Necomplus, por su trayectoria y know how ha impulsado la nueva categoría Experiencia de Cliente, nueva disciplina multidisciplinar que supone el factor diferencial que buscan las empresas para generar experiencias memorables a sus clientes. Goldcar, la empresa de Rent-a-car originaria de San Juan de Alicante, se alzó con el galardón al obtener la mayoría de los votos. Muy cerca de los otros dos finalistas, la cadena de salones de belleza con revolucionaria estética Oh my Cut! y La Pajarita (Mapelor), la compañía especializada en la manipulación del papel y con productos tan peculiares como servilletas con aroma a chocolate y frutos rojos.

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Asimismo, Aguas de Alicante también miembro del Círculo de Economía, recibió el reconocimiento a la Marca Socialmente Responsable de manos de Accuna, la clínica de fertilidad impulsora del premio. La gestión del ciclo integral del agua de la ciudad, su compromiso con la sociedad, el medio ambiente y sus clientes así como su protección a los trabajadores les hizo valedores del galardón. Los meritorios finalistas fueron Gioseppo y Endemic Biotech.

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Sistel, socio del Círculo y consultoría informática especializada en QlikView, X3, Ecommerce, impulsó el Premio Marca Digital que entregó a Germaine de Capuccini, la firma que abanderada la digitalización de la cosmética y que se impuso en número de votos a la Fundación Universidad Miguel Hernández y Mar de Casas.

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Además se fallaron otras categorías. El Premio Marca Familiar impulsado por Gibeller, que en esta ocasión se otorgó a Laboratorios Quintón el referente en la industria farmacéutica que se impuso a Casa Vigar y Fundiciones Balaguer; el Premio Marca Innovadora que la empresa Proyecta Innovación entregó a Señoríos de Relleu que destacó frente a  Axon Time y Envases Metálicos Eurobox por aplicar la innovación en un sector tan tradicional; el premio Protección y Defensa de Marca, que promueve Padima y que recayó sobre la juguetera Moltó por contar con una marca protegida en más de 40 países frente a empresas destacadas como Germaine de Capuccini y Chie Mihara y el premio Marca y Branding que ganó la firma de calzado Lodi por su clara estrategia en las en las campañas gráficas, quien se impuso por estrecho margen a Ayuntamiento de Xixona y Vinos Alicante DOP.

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La entrega de premios finalizó con el reconocimiento a la trayectoria profesional, que en esta ocasión recibió Antonio Luis Berbegal, el presidente de Injusa, la empresa juguetera que desde 1947 es un punto de referencia en el sector juguetero.

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La gala contó con una ponencia de excepción a manos de Jesús Navarro, CEO de Carmencita, marca líder en especias y condimentos, quién hizo un recorrido por sus éxitos y fracasos como ejemplo de construcción de una marca de éxito.

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El evento referente de las marcas de la provincia fue todo un éxito de convocatoria congregando a los más destacados empresarios y directivos locales, la mayoría con proyección internacional como Gioseppo, Pikolinos, Mustang, Lodi, Jesús Navarro (Carmencita), Kelme, Suavinex, Germaine de Capuccini, Gaviota Simbac, Juguetes Moltó, Energy Sistem, Banco Sabadell, BMW o Hidraqua (Grupo Suez Environnement), entre otros.

Fotos de Rafa Arjones

Discurso Javier Fur, presidente del Círculo Economía Alicante, en el XVI Congreso Nacional CEDE

Buenos dí­as,

Parafraseando a uno de los que ha sido referente para varias generaciones en nuestro país, Joan Manuel Serrat, empezaré diciendo que hoy puede ser un gran día. Aprovecharlo o que pase de largo depende, en gran medida, de cada uno de los que asistimos a este Congreso. Bienvenidos tanto a los que nos acompañáis en esta sala como a todos aquellos que nos siguen a través de las redes sociales.

El Comité Organizador, CEDE en su 20 Aniversario, el Cí­rculo, todos los colaboradores, patrocinadores del Congreso y, naturalmente, los ponentes, hemos puesto todo de nuestra parte para que al final de la jornada salgamos con el horizonte un poco más despejado en nuestra visión directiva.

Y decimos un poco, porque, está claro que nada está escrito, que la vida es andar un camino en el que nosotros tenemos mucho que decir, como ciudadanos y como directivos. Un camino que, ya lo saben, cada vez es más complejo y más global. Lo cierto es que podemos estar más o menos de acuerdo con esta globalización que vivimos, pero también es cierto que, ante ella, no cabe más que asumir una visión al menos pragmática: así­ es el mundo y así­ es el mercado, global, interconectado, complejo, muy exigente, cambiante y cada dí­a más digital. Pero al mismo tiempo, con muchas oportunidades para quienes sean capaces de intuirlas, asumirlas e integrarlas en sus estrategias, eso sí­ desde una visión ética imprescindible en los negocios.

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Oportunidades que les animo a explorar también en esta tierra. Una tierra a la que muchos de ustedes conocen principalmente por el turismo, sin duda nuestra primera industria y de la que nos sentimos especialmente orgullosos. Pero la provincia de Alicante, desde la perspectiva empresarial es mucho más que turismo. Es calzado, piedra natural, textil, turrón, juguete, mobiliario, agricultura, innovación, tecnología, distribución, Universidad… y un largo etcétera. Aquí encontrarán, seguro, su casa y su empresa.

El hecho de que están aquí­ es la primera evidencia de su compromiso con el cambio, con el deseo de entender las claves de este mundo global, y de identificar nuevas oportunidades que apoyen el crecimiento de sus empresas y su función como directivos desde una visión responsable. Porque esta visión responsable, es la única sostenible.

Parece que está de moda hablar, en los últimos tiempos, de la Responsabilidad Social Corporativa… pero, ¿qué significa que una empresa sea responsable?… ¿Es una nota que ponemos a pie de página, un epí­grafe que se incluye en los manuales, porque hay que cumplir la ley?… Desafortunadamente, ha sido así­ durante mucho tiempo y a muchos les ha costado entender que la responsabilidad social corporativa es, en realidad, el mejor manifiesto de intenciones de la empresa. Es una forma de ser, el alma de la compañí­a, sus cimientos

¿Se puede construir edificios y negarse a firmar un acuerdo sobre la seguridad de los trabajadores en la construcción?¿Se pueden fabricar galletas infantiles e incluir entre sus ingredientes productos desaconsejados por la Organización Mundial de la Salud? Hace algunos años seguramente, sí­, se podrá y se hacía, además, impunemente. Pero hoy, y afortunadamente, las redes sociales y ese gran hermano tecnológico en el que vivimos, se encargan de que todo salga a la luz, rápidamente, dando lugar a la inmediata condena de los consumidores. La reputación, no lo olviden, es el arma de doble filo en la que caminamos en esta nueva era digital.

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Hace algunos años, en otro congreso CEDE, se me quedó muy fijada esta idea. Uno de los ponentes, dijo: las empresas buenas, acaban siendo buenas empresas. Sólo las buenas…  y eso creo yo. Porque trabajar bien, no solamente es ético sino que, además, es rentable.

No piensen en ustedes mismos solamente como empresarios, como directivos, sino también como ciudadanos con valores preocupados por su entorno. Nuestra familia, nuestra ciudad, el medio ambiente, la salud… a todos nos preocupan las mismas cosas cuando llegamos a casa… ¿Por qué deberí­an desaparecer esas preocupaciones cuando estamos en la empresa?

Me gustarí­a que por un segundo, cerrasen los ojos y pensasen si se ven reflejados en su empresa, si se identifican… si se lo enseñarían a sus hijos con orgullo, como un ejemplo… ¦porque esos principios que rigen nuestras compañías, son una radiografía de nosotros mismos.

Cada vez tenemos más medios, más información, más tecnología… pero necesitamos tener cada vez, también, más responsabilidad, para hacer las empresas que queremos nosotros y que quiere la sociedad. Y necesitamos, por supuesto, en ese empeño, el apoyo de las administraciones. Administraciones que deben ser primero un ejemplo, para motivar, y premiar después, a aquellos que se esfuerzan en su compromiso con la sociedad.

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La Responsabilidad Social, no es una opción sino una necesidad si queremos que nuestras empresas perduren en el tiempo.

Y estoy seguro de que todos queremos, y por eso estamos aquí­ hoy. Para reflexionar y profundizar sobre este y otros conceptos, para compartir experiencias que nos permitan ver, con un poco más de claridad, hacia donde caminar. Y, recuerden siempre, eso sí­, que no todo está en llegar a nuestro destino, el camino puede ser la mejor parte.

Un camino en el que, además hoy, se nos van a cruzar muchos jóvenes llenos de energí­a, ilusión y muchas buenas ideas. Celebran, como saben su congreso en paralelo en una sala anexa, con la que conectaremos en directo. Estoy seguro de que podremos aprender mucho de ellos también, así­ que no dejen de escucharles si tienen la oportunidad.

Gracias a todos los que con su esfuerzo y dedicación, desde hace muchos meses, han conseguido que hoy podamos disfrutar de esta excelente oportunidad. Gracias a CEDE, por supuesto, por apostar por la provincia de Alicante y dejarnos demostrar que esta tierra también tiene mucho que aportar.

Y gracias, muy especialmente, permítanmelo, a una persona sin la cual este Congreso habría sido más difí­cil en nuestra tierra; una persona que confió plenamente en el Cí­rculo de Economía Alicante desde el primer momento, que apoyó la propuesta sobre la que hemos trabajado conjuntamente durante los últimos años, y que facilitó de manera muy importante el desarrollo de actividades de primer nivel directivo en la provincia de Alicante a través del Círculo.

Me refiero, por supuesto, al presidente de CEDE D. Isidro Fainé y a todo el equipo que le ha acompañado estos años.

Muchas gracias, presidente.

Creo que tenemos todos los ingredientes, para que esta jornada sea una de las mejores del camino. Pónganle ganas, y pónganle pasión, porque seguro que hoy será un gran dí­a: vamos a aprovecharlo.

II Congreso Internacional de Responsabilidad Social OKKO el próximo 24 de noviembre en Torrent

El próximo 24 de noviembre en el Auditorio de Torrent (Valencia) se celebra la segunda edición de OKKO, un congreso que involucra a empresas líderes, comprometidas y concienciadas con el cambio social para que emprendedores y nuevas empresas puedan descubrir las claves y beneficios de implementar la Responsabilidad Social en el seno de su institución o empresa.

(más…)

Motivación de empleados: ¿Sólo responsabilidad del líder?

Llevo unos meses observando a mi hija adolescente, fascinada con su comportamiento.

Como todo adolescente que se precie, tiene su habitación que parece una mezcla entre un campo de minas y un bazar persa. Obviamente, le repito hasta la extenuación que ordene su cuarto, que haga su cama, que ponga la ropa sucia en el cesto, le prometo incentivos si lo hace, le reconozco el trabajo cuando se digna hacerlo…y sueño con ese día en que le “salga de dentro” y tenga la habitación como los chorros del oro sin necesidad de tener a la pesada de su madre machacando con el tema.

Sin embargo observo perpleja que, cuando va al centro hípico donde estudia para ser profesora de equitación, es capaz de dejarse la piel en todo tipo de tareas sin que nadie se lo pida. No solo monta a caballo y saca a pasear a los que llevan tiempo sin salir, que es lo chulo. Además barre las cuadras varias veces al día, limpia y engrasa sillas de montar y riendas, ordena el guadarnés, prepara caballos para las clases de los niños, acarrea fardos de heno y paja de un sitio a otro…

Está atenta a qué tarea debe ser hecha y antes de que nadie se lo pida, se pone y la hace. En fin, que trabaja como una mula (nunca mejor dicho). ¡Y encima madruga para llegar allí lo antes posible! Su profesor dice que es el trabajador ideal que a todo el mundo le gustaría tener.

Todo eso me hace reflexionar sobre los resortes que despiertan y mantienen la motivación humana y me doy cuenta de que en los entornos de trabajo ocurre lo mismo. La mayoría de las personas hacen su trabajo más o menos bien, están por la labor de hacer su parte, no se escaquean. Pero les falta ese grado adicional de implicación que marca la diferencia entre un buen empleado y uno realmente extraordinario, que siente la empresa como suya, da lo mejor de sí mismo y está siempre dispuesto a arrimar el hombro.

Las encuestas no mienten. En el año 2013, la encuesta de Satisfacción Laboral que realiza Gallup en más de 140 países, incluida España, indicaba que solo el 13% de los empleados trabajan con ganas para la mejora global de la empresa,  están vinculados emocionalmente con ésta y sienten los logros de la organización como propios. Para el restante 87%, que se dice pronto, el trabajo es más una fuente de frustración que de superación personal y de felicidad, en diversos grados.

Es decir, si tu empresa tiene 10 trabajadores, hay 1 que lo da todo y 9 que se limitan a echar horas y cumplir. Es apabullante aunque no es nuevo. Y precisamente porque no es nuevo, me pregunto por qué arrastramos esa carga, sin encontrar la forma de darle la vuelta al marcador.

Y uno de los pensamientos que me surge es que se suele poner la pelota en el tejado del líder, gerente, mando o empresario y olvidamos que este un baile de parejas, no un baile solista donde los empleados esperan que la función resulte de su agrado.

Por supuesto que la responsabilidad del líder es crear el contexto adecuado. Ya hablaremos de esto en más detalle en otros artículos. Temas como la visión de empresa, los valores vividos, los objetivos, la comunicación en equipo y en el uno-a-uno, el espacio físico que promueve esa comunicación o la coarta, la cultura de reconocimiento y de aprendizaje, la gestión del error, la vocación de desarrollo de las personas y la confianza que proyecta ese líder son parte de ese contexto que debe ser creado y promovido.

Pero las personas no deben ser meros espectadores de este esfuerzo, como ocurre la mayor parte de las veces. En mi opinión, uno de los factores que explica esto es que la mayoría de la gente va a trabajar con el piloto automático puesto.

Como dice Seth Godin, la mayoría de la gente considera que “tiene un trabajo” en lugar de “tener un proyecto”. Creo que él lo explica de maravilla así que me voy a limitar a traducir:

“Los trabajos son finitos, específicos y algo que uno consigue o tiene. Cumplir con tu puesto de trabajo te pone en un estado defensivo y limita tu capacidad de pensar. El objetivo es hacer solo lo suficiente, no meterse en problemas y cumplir con lo estipulado. En caso de duda, negarlo todo.

Los proyectos son abiertos, elegidos y nuestros. Trabajar en un proyecto abre la puerta a la posibilidad. Los proyectos son sobre hacer las cosas mejor, sobre nuevas fronteras, sobre hacer que las cosas cambien. En caso de duda, atreverse. […]

Algunas personas no tienen un proyecto, solo tienen un trabajo. Eso es una elección personal y también es una pena […] Si en tu vida solo has tenido trabajos (una costumbre que se fomenta desde la educación primaria), es difícil ver lo fácil que es transformar tu trabajo en un proyecto”

Creo que da justo en la diana. Si cada empleado, en lugar de sentarse a esperar que el líder haga algo para mejorar las cosas, despertase de su letargo y transformase su trabajo en su proyecto, el nivel de satisfacción y de implicación subiría de cero a cien inmediatamente.

Eso no exime al líder de la responsabilidad de crear ese contexto y de ser una persona en la que se puede confiar.

Pero lo dicho, este es un baile de parejas.

¿Cómo se imprime responsabilidad en los profesionales?

Es una cuestión de actitud. Las personas deben saber que todo lo que aportan es relevante, y que los conflictos no los resuelven los jefes. En este caso los profesionales se convierten en espectadores no en actores, algo que es absolutamente letal para la empresa. La responsabilidad de que algo salga adelante es de todos, ningún listo va a solucionar nada si no se solventa con tu trabajo.

(Fuente: entrevista a Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, en Expansión: http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/desarrollo-carrera/2015/11/20/564f703c46163f6a2c8b467e.html)

Encuentra tu brújula … Enfócate (2).

IMG_4902Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA, la Fundación Empresa Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de ingenieros Técnico Industriales de Alicante, el 24.02.2015 se desarrolló en el COITIA Alicante el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina Hernández mostró la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa que, correctamente gestionados, son los que están en mejores condiciones, en tanto que intangibles, de aportar ventajas competitivas sostenibles.

Este taller sigue la línea marcada por el organizado el 12.11.014 en la Universidad con la misma ponente y con los mismos organizadores, por lo que este resumen coincide en su mayor parte con el que ya subimos entonces a la web.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona. La cuestión, por tanto, no está en el qué, sino en el cómo interpreto ese producto.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, los que emocionan y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y EstiloIMG_4910

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

2.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos. ¿Tiene cada persona una misión definida y clara dentro de la organización?.

Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

IMG_54425.- Talento.

Si conseguimos que cada persona desarrolle su máximo potencial, aportará mucho más a la organización.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad (tema muy importante que suele ser inversamente proporcional al tamaño)
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionales

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”). En tanto que directivos, primero tenemos que gestionar nuestras propias emociones para, a continuación, gestionar las emociones del resto de miembros.

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa –qué cosas hago para que mi gente se sienta motivada dentro de la organización-.

11.- Cohesión socialIMG_5443

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados (flexibilidad laboral).

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente. Atendiendo progresivamente en primer lugar a su ámbito interno, a continuación a su ámbito próximo –entorno local-, para finalmente extender su compromiso con visión global.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque en los puntos de mejora detectados.

Líderes

 “El modelo organizativo ha cambiado; el éxito pasado no asegura el presente ni mucho menos el futuro. El líder del futuro contará con dos características esenciales: la flexibilidad y la responsabilidad. Serán personas ágiles, que generen felicidad y contagien optimismo, algo que solo se consigue con la vinculación emocional con el proyecto”,

Luis López, director de Recursos Humanos de Deloitte, en http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=27066:los-futuros-directivos-seran-mas-humanos-flexibles-y-colaborativos-segun-empresas-y-escuelas-de-negocios&catid=94:alta-direccion&Itemid=298

Encuentra tu brújula … enfócate.

IMG_8313Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por Fundeun con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el 12.11.2014 se ha desarrollado en la Facultad de Económicas de la UA el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina ha mostrado la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa, únicos capaces de aportar ventajas competitivas sostenibles, que es necesario construir sobre elementos intangibles de las empresas.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:IMG_8315

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y Estilo

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

IMG_83202.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos.

IMG_8317Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

5.- Talento.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionalesIMG_8324

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”).

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa.

IMG_830411.- Cohesión social

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados.

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque las puntos de mejora detectados.