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Jornada ‘El poder [rentable] del propósito [social, medio ambiental, cultural] en la empresa’ con Carlota Mateos, CEO de Rusticae y PlenEAT

El Círculo de Economía de Alicante organiza el encuentro ‘Empresas con propósito: base en el liderazgo del S.XXI’, en el marco del ciclo #TARDESQUEINSPIRAN, con Carlota Mateos, cofundadora de Rusticae y PlenEAT (*reconocida como Young Global Leader por el Foro Económico Mundial de Davos), el próximo 9 de julio, a las 19:00h, en Glub Center (c/Italia, 22 -Alicante).

¿Deben los directivos tener como único objetivo de sus empresas aumentar la riqueza de sus accionistas, o han de considerar a otros actores (stakeholders) interesados en la sostenibilidad a largo plazo de la empresa: empleados, proveedores, clientes, comunidad en que se inserta la empresa? De la respuesta a esta cuestión no sólo depende el futuro de la empresa, sino también de la sociedad.

En este sentido, el ‘propósito’ parece un concepto muy abstracto, pero las compañías con más éxito han sabido definirlo con precisión. Algunos ejemplos de ello son:

  • Disney: “Crear felicidad”.
  • Samsung: “Dedicar nuestro talento y tecnología a crear productos y servicios que contribuyan a una mejor sociedad”.
  • Google: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.
  • Facebook: “Dar a las personas el poder de compartir y hacer el mundo más abierto y conectado”.
  • Starbucks: “Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y una comunidad a la vez”.
  • Nike: “Llevar inspiración e innovación a cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta”.

Todo lo que nos lleva hacia ese propósito son las metas diarias que hay que alcanzar, los proyectos que se deben ganar, las cuentas que hay que cuadrar… Y la consecuencia natural es el beneficio. O dicho de otro modo, cada día uno se empeña en hacer ladrillos (objetivos) para levantar finalmente un edificio imponente.

¡No te pierdas este encuentro inspirador!

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Ciudad de la Luz acoge el III Tech Day como punto de encuentro de la tecnología como estrategia

  • Círculo de Economía de la Provincia de Alicante colabora en esta jornada tecnológica prevista para el próximo 13 de septiembre
  • Distrito Digital de la Comunidad Valenciana, Oh My Cut, Huawei y BlaBlaCar, firmas de referencia presentes en el evento

La agencia Why Strategic organiza el 13 de septiembre la tercera edición de su jornada gratuita sobre tecnología y digitalización con un atractivo programa en el que se darán cita diferentes entidades y empresas punteras del sector como el Distrito Digital de la Comunitat Valenciana, Oh My Cut!, Huawei o BlaBlaCar.

Alicante ya es un referente en el sector de la tecnología. Y una buena prueba de ello es la acogida que están cosechando las jornadas gratuitas Tech Day organizadas por parte de la agencia de acompañamiento estratégico y transformación digital Why Strategic, que cuentan con la colaboración de la asociación empresarial Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, entre otros coilectivos.

La nueva cita llega como si de la vuelta al cole se tratara: el próximo jueves 13 de septiembre en el Auditorio del Centro de Estudios de la Ciudad de La Luz y está concebida para ser un nuevo punto de encuentro entre los profesionales que usan la tecnología como la estrategia de sus empresas, productos y servicios.

En esta edición, Antonio Rodes Juan, director general de SPTCV SAU (Sociedad Proyectos Temáticos de la Comunidad Valenciana), abordará el potencial del Distrito Digital de Comunitat Valenciana, el novedoso proyecto de atracción empresarial impulsado por SPTCV para fomentar el desarrollo de la economía digital en el ámbito de la Comunidad Valenciana mediante incentivos que permitan generar riqueza y empleo en el ámbito de las nuevas tecnologías.

La creación de un hub o ecosistema de empresas de tecnología e innovación, la constitución de una empresa de participación minoritaria de SPTCV en el sector de gaming y de esports y la celebración de eventos relacionados con las nuevas tecnologías, son los tres pilares fundamentales sobre los que se asienta, tal y como desgranará Rodes en su charla. Una buena muestra es su participación y apoyo a la celebración de TECH DAY III en las instalaciones de Ciudad de la Luz.

Asimismo, el evento se presenta como una gran oportunidad para conocer las claves del éxito de empresas punteras en la era digital, de la mano de especialistas de las compañías que presentarán sus experiencias en la ejecución de proyectos tecnológicos y de transformación digital.  Be distinct or become extinct es el título de la charla que ofrecerá Kiko Medina, Ceo-fundador de la franquicia de peluquería y estética más innovadora del panorama nacional y hoy en día considerada como la marca que más crece en su sector: Oh My Cut!

Gracias a la ponencia de Carlos Domínguez, Jefe de proyecto de Tecnologías y Operaciones de ITH  (Instituto Tecnológico Hotelero), se dará a conocer cómo se promueve el uso de nuevas tecnologías y sistemas de gestión que contribuyen a mejorar la competitividad, la rentabilidad, calidad, eficiencia y sostenibilidad de las empresas vinculadas la industria hotelera y turística.

Para ahondar sobre las herramientas y mecanismos digitales de generación de confianza en el consumo colaborativo, en TECH DAY III se podrá disfrutar la charla impartida por parte de Itziar García, responsable de Comunicación de BlaBlaCar España y Portugal y Pilar Zaforteza, Marketing Manager de BlaBlaCar España y Portugal.

Otro de los temas que se tratará en esta jornada de carácter gratuito son los beneficios de IoT en la industria gracias a la charla a cargo de Carlos Moreno, Regional Sales Manager para Levante y Aragón de la compañía Huawei, líder en el desarrollo de infraestructuras y soluciones de comunicaciones.

De la mano de Joaquín Molina, Security Advisor de Verne Group, se expondrán en esta tercera Jornada de Tech Day ejemplos de ciberataques a empresas de la región de Alicante y, con la ponencia Apps, innovaciones digitales y multicanalidad“, tomará la palabra Jorge Morales, director de Zona en Alicante de Caja Rural Central.

Este evento cuenta con el patrocinio de Caja Rural Central, Verne Technology  Group, Huawei y Rayvi, además de la colaboración por parte de la Generalitat Valenciana,
INVAT-TUR, Impulsa Alicante, Sociedad de Proyectos Temáticos de la Comunidad Valenciana, INECA,  Círculo de Economía de Alicante, Club Cámara, Club de Marketing del Mediterráneo, AlicanTEC , ULAB, Intramuros Proyectos Integrales y, como medio oficial
, el diario digital Alicante Plaza.

 La asistencia al evento TECH DAY III en la Ciudad de la Luz de Alicante es gratuita, pero cuenta con plazas limitadas.

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La inscripción se puede realizar ya a través de  https://www.school.whystrategic.com/tech-day-iii-tercera-edicion

Barceló propone hacer un esfuerzo por captar el mercado turístico asiático

  • Entrevista del Club de las Buenas Ideas (comunidad de la UA) al presidente de grupo Barceló, Simón Pedro Barceló AQUÍ
  • Accede a la intervención de Barceló AQUÍ

El presidente de Barceló Grupo, Simón Pedro Barceló, manifestó en el Desayuno CEDE en Alicante que España tiene que “hacer un esfuerzo de captación” del mercado asiático, ya que, según ha destacado, en los próximos diez años continuará “siendo el área geográfica de mayor crecimiento turístico en el mundo”.

Barceló hizo estas consideraciones en Alicante, donde ofreció la conferencia “La oportunidad de seguir generando valor”, organizada por la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), con el patrocinio de Hidraqua y Banco Sabadell y la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

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Al acto asistieron el alcalde de Alicante, Gabriel Echávarri, representantes del mundo empresarial, en su mayoría hoteleros, y el rector de la Universidad de Alicante (UA), Manuel Palomar, entre otros.

Barceló indicó que “España tiene un número de visitantes internacionales muy centrado en Europa y el futuro crecimiento en el mundo de las actividades turísticas se va a concentrar en Asia”.

“Por lo tanto, España tiene que hacer un esfuerzo de captación del mercado asiático para asegurar que en el futuro seguimos teniendo éxito“, señaló.

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Ha asegurado que el mercado asiático es la zona de “mayor crecimiento turístico en los últimos diez años y en los próximos diez años continuará siendo el área geográfica de mayor crecimiento turístico en el mundo”.

Desarrollo Grupo Barceló

Preguntado sobre los proyectos del Grupo Barceló, apuntó que siguen “queriendo crecer” porque es una empresa que está convencida de que se halla “en condiciones para continuar incrementando” su “tamaño en los próximos años”.

“Nuestros mercados fundamentales” seguirán siendo España y el Mediterráneo -Marruecos, Italia, hasta Grecia y Turquía-, así como América, principalmente “México, Centroamérica y el Caribe”, concretó Barceló.

“Esos son los dos focos fundamentales en los que seguiremos invirtiendo y creciendo en los próximos tiempos”, ha especificado el presidente de Barceló Grupo, quien añadió que tienen también presencia en Cuba “desde hace muchos años”.

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¨Si son ilegales [plataformas que comercializan alojamientos turísticos] se tiene que perseguir¨

Recabada su valoración en relación con las plataformas que comercializan alojamientos turísticos ilegales, Barceló ha declarado que “si son ilegales se tienen que perseguir”.

“Hay administraciones que tienen la competencia de la persecución de la actividad turística ilegal y deberían perseguirse las actuaciones ilegales”, ha agregado.

En su intervención, Barceló expuso, entre otros aspectos, su propuesta dirigida al sector turístico para los próximos años y, en ese sentido, opinó que se necesita una ordenación “clara” que frene el intrusismo y la economía sumergida.

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“Necesitamos generar un entorno de confianza propicio a la inversión que es la única que asegura el círculo virtuoso en nuestra actividad”, ha indicado.

“Nuestros clientes van a ser, ya lo son, más exigentes, lo seguirán siendo en el futuro, por lo tanto, o invertimos para darles satisfacción o perderemos una parte de nuestro mercado y, probablemente, de aquel que pueda suponer un mayor valor añadido para todos nosotros“, ha apuntado.

Inversión

Barceló abogó también por asegurar que se siga invirtiendo en infraestructuras de transporte, logísticas y tecnológicas, y ha subrayado: “Tenemos que estar seguros de que España va a ser el destino con mejores infraestructuras turísticas en el mundo”.

A su juicio, se necesita, además, “mejorar la productividad y la innovación turística”. Igualmente, el presidente de Barceló Grupo ha recalcado que, “desde luego, no hay futuro sin sostenibilidad en nuestros destinos”.

Recuperación del sector

Al inició de su ponencia, Barceló ha afirmado que el sector turístico “viene recuperándose desde 2010” y continuará creciendo en un futuro.

Incidióen que no solo hay que pensar en seguir atendiendo a los clientes actuales, sino también a los adicionales, que vienen de los mercados de larga distancia: Asia (principalmente, China) y todo el continente americano (desde Canadá hasta Argentina).

Según Barceló, las predicciones apuntan a que en 2030 “serán 1.800 millones los habitantes que se habrán convertido en turistas internacionales en el mundo”, lo que supone para España “una gran oportunidad de seguir creciendo” en el sector turístico.

A este respecto, abogó por lograr una cuota de mercado razonable para España.

“Creemos que desde el sector estamos en las mejores condiciones para seguir aportando crecimiento, empleo, rentabilidad y valor social para esa transformación económica en la que todos salgamos ganando en España, pero tenemos que convencer de que ésta es la apuesta adecuada para nuestro país, mucho más allá del ámbito empresarial”, ha expuesto.

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Por su parte, el alcalde, que cerró el acto, aseguró que coincidía con los planteamientos de Barceló y recordó el “déficit” que arrastra la provincia alicantina al no existir aún una conexión ferroviaria que una su aeropuerto con las ciudades de Alicante y Elche.

CaixaBank, elegido por segundo año consecutivo Best Bank in Spain 2016 por Global Finance

La entidad también ha sido reconocida por la revista estadounidense Global Finance por su innovación en el servicio MailBox.

La publicación británica Global Banking & Finance Review, por su parte, también reconoce a CaixaBank como Best CSR Bank Spain 2016 y Most innovative Retail Bank Spain 2016.

Estos galardones se unen al premio Euromoney a la mejor banca privada en España, concedido por la revista británica en enero del mismo año.

CaixaBank, primer banco del mercado español por cuota de mercado, ha sido elegido por segundo año consecutivo como Best Bank in Spain 2016 por la revista estadounidense Global Finance. La entidad también ha sido reconocida por la misma publicación por su innovación en “servicios transaccionales”, por el servicio MailBox, que permite gestionar la correspondencia bancaria. Global Finance entrega estos premios desde hace 23 años.

Los premios de la revista neoyorkina Global Finance se entregan atendiendo a criterios tanto de crecimiento de patrimonio o rentabilidad, como de servicio al cliente, desarrollo de nuevos negocios e innovación en productos. Las entidades premiadas han sido elegidas tras las consultas realizadas con ejecutivos financieros, banqueros y analistas de todo el mundo.

Los premios, en palabras de Joseph D. Giarraputo, editor y director editorial de Global Finance, “distinguen a las entidades financieras que destacan por ofrecer a sus clientes los productos y servicios que mejor se adaptan a sus necesidades”. Además, Giarraputo también añadió que los bancos ganadores “pueden no ser los más grandes, o los más antiguos en sus mercados, pero tienen la fortaleza y la visión para eclipsar a sus competidores”.

En este sentido, CaixaBank lidera su mercado, no solo en cuota de mercado, sino también en innovación tecnológica, ya que Línea Abierta, el servicio de banca por internet de CaixaBank, ocupa la primera posición por cuota de penetración nacional e internacional, según ComScore.

Global Finance es una revista mensual fundada en 1987 y con sede en Nueva York. Cuenta con una difusión de 50.050 ejemplares (según BPA) en 180 países, y más de 200.000 lectores.

CaixaBank, presidida por Isidro Fainé y cuyo consejero delegado es Gonzalo Gortázar, obtuvo en el primer trimestre de 2016 un beneficio de 273 millones y redujo el ratio de morosidad hasta el 7,6% (33 puntos básicos menos que el trimestre anterior). La entidad mantiene un elevado Core Capital fully loaded del 11,6%.

La rentabilidad y la competencia, nuestro reto

2016-febrero-OPI-Circulo-Economia-Javier-Fur-231x300Leía hace unos días en el Barómetro Europeo de la Empresa Familiar, que no podemos olvidar que estas compañías suponen el 66 % de la actividad empresarial y el 60 % del empleo en nuestro país y que sus tres grandes inquietudes son la incertidumbre legal o política, la rentabilidad y la competencia.

Rentabilidad y competencia son, sin duda, nuestro reto; el reto de las empresas alicantinas. Son dos caras de la misma moneda. Consecuencia del poder creciente del cliente, de su mayor capacidad de elección entre productos y servicios proporcionados por empresas cada día más eficientes procedentes de lugares muy diversos, lo que exige ser muy estrictos en un servicio excelente proporcionado por una empresa.

La nuestra, comprometida con su entorno, social y económicamente muy eficiente, para proyectarnos desde nuestro ámbito local y poniendo en valor las fortalezas que nos han permitido consolidarnos aquí –adaptadas a las necesidades y expectativas de otras áreas, otras personas y otras culturas–, competir en otros mercados.

Si queremos tener éxito en este mundo global, debemos poner a cada cliente en el centro de nuestra actividad y facilitar la satisfacción de sus necesidades de mejor manera que nuestros competidores. Decía Peter Drucker que no debemos olvidar que los mejores resultados de una empresa no están en el interior de sus paredes; el resultado de un buen negocio es siempre un cliente satisfecho. Es la única forma de asegurar el futuro y conseguir resultados sostenibles.

La estrategia sigue siendo fundamental pero ahora, más que nunca, la flexibilidad tiene que formar parte de nuestro ADN, al mismo nivel que el comportamiento ético exigible a todos los miembros de la organización y a todos los estamentos de la sociedad.

Todo esto desde la convicción de que las administraciones tienen un papel de catalizador que favorezca esta actividad empresarial.

Lo tenemos muy complicado cuando a los retos de la rentabilidad y la competencia, que son a los que podemos hacer frente con los argumentos de la empresa, tenemos que unir la incertidumbre legal o política, no entendida como el cambio en las opciones políticas gobernantes, que esa es la esencia de la democracia, sino a posibles decisiones poco coherentes con criterios generalmente aceptados sobre los que se han construido certidumbres que han impulsado el emprendimiento empresarial.

Algunos aspectos de la vida en común como la educación, la sanidad o, en nuestro caso, el papel de las empresas en el desarrollo de nuestro estado del bienestar no deberían ser moneda de cambio entre las diferentes opciones políticas y mucho menos en ámbitos locales en los que habitualmente se plasman o no las iniciativas empresariales.

 

Artículo de opinión de Javier Fur (presidente Círculo de Economía de la Provincia de Alicante) publicado en la revista Economia3

Aumentar la productividad es fácil y rentable

cesar-5Si algo caracteriza a una gran parte de las organizaciones españolas es la falta de productividad. Según el último informe de la OCDE, la productividad por hora trabajada en España es de 32.1€, frente a los 45.6€ de Francia, por poner un ejemplo.

Para que nuestras organizaciones sobrevivan, en muchos casos tenemos que competir a base de sueldos bajos y muchas horas de trabajo.

En palabras de Ángel Gurría, secretario general de la OCDE: “la receta para el futuro en España debe ser productividad, productividad y productividad, ya que ésta es la mejor vía para mejorar los salarios reales”

Pero es que además hay enormes diferencias entre unas empresas y otras. En el mismo informe se señala que la productividad ha crecido entre un 3.5 y un 5% anual en las empresas punteras, mientras que en las no punteras ha sido entre un 0.5 o un -0.1%.

Es decir, hay países que lo hacen mucho mejor que otros y también hay empresas que son mucho más productivas que otras ubicadas el mismo entorno.

Las motivos son varios y tanto cada organización como cada país tienen sus propias idiosincrasias, pero si nos alejamos de las cifras macro y analizamos las micro, les puedo asegurar que se pueden mejorar drásticamente y que no es tan difícil.

Por poner un ejemplo concreto de lo que puede ser una empresa habitual en España: posee una aceptable gestión de compras (gracias a la crisis) y una buena red de ventas (fruto de los veinte años de presencia en el mercado). Esto les permite obtener unos beneficios aceptables todos los años.

Sin embargo, el proceso productivo era un auténtico desastre: elevados stocks de materia prima obsoletos, inventarios de obra en curso que literalmente impiden moverse por el taller, falta de la información adecuada en los puestos de trabajo, cambios continuos de programación, enormes problemas de calidad que obligan a reprocesar una gran parte de los productos… En esta situación, trabajaban una media de once horas al día, las horas extraordinarias son una constante y la motivación de los trabajadores es lógicamente muy baja.

Observarán que no he mencionado ninguna cantidad en este párrafo porque simplemente, desconocían las cantidades mencionadas.

Lo más preocupante es que es relativamente sencillo, rápido y barato invertir esta situación.

Para esta situación en particular, los pasos seguidos en una primera fase fueron:

  1. Análisis de la distribución de los puestos de trabajo (layout)
  2. Análisis de necesidades de información de cada puesto de trabajo (incluyendo los requisitos de calidad, además de los de fabricación)
  3. Análisis de los indicadores básicos de cada puesto de trabajo: stocks, capacidad, productividad, tiempo de cambio y tiempo de ciclo
  4. Dibujar el diagrama de la cadena de valor inicial (Value Stream Mapping)
  5. Eliminación de los productos de materia prima obsoletos
  6. Dividir el taller en tres áreas y asignar un responsable a cada una de ellas
  7. Establecer una reunión diaria al comienzo de la jornada entre tres responsables de área, planificación y el responsable del taller (Gestión Visual)
  8. Dibujar el diagrama de la cadena de valor final (Value Stream Mapping)

 

Tardamos dos meses (ocho jornadas) en concluir este análisis inicial y establecer los cimientos mínimos para comenzar la segunda fase:

Cambiar el trabajo por “lotes” a trabajo “pieza a pieza” (en nuestro caso la caja en la que se sirve al cliente)

  1. Fijar unos stocks de obra en curso máximos entre máquinas
  2. Establecer una nueva “orden de fabricación” que recoja la información necesaria en cada puesto de trabajo
  3. Conectar las distintas máquinas para que fabriquen al ritmo establecido por las necesidades del cliente (Takt Time)
  4. Analizar y eliminar drásticamente los problemas de calidad que causan los reprocesamientos
  5. Estandarización de procesos
  6. Control visual de los procesos
  7. Acciones para garantizar la sostenibilidad
  8. Presentación de resultados, conclusiones y pequeña celebración

Quienes están familiarizados con el mundillo de la mejora continua se habrán percatado que lo anterior es una aplicación básica de la metodología Lean Sigma.

Las mejoras validadas habituales en la aplicación del Lean son [1]:

  • Productividad ……………………….45-75%
  • Costes ……………………………….25-55%
  • Calidad (Defectos)………………….50-90%
  • Inventario ……………………………60-90%
  • Espacio ………………………………35-50%
  • Tiempo de entrega …………………50-90%

 

Las mejoras en los indicadores que estamos consiguiendo son:

  • Productividad (unid./persona)……….….25%
  • Calidad (reduc. reproces. y chatarra)….78%
  • Inventario obra en curso…………………70%
  • Tiempo de fabricación ………………..…75%

Como pueden apreciar, las acciones planificadas son fáciles de llevar a cabo y les invito a que extrapolen estos resultados a su organización… ¿merece la pena?

Tras los datos anteriores, es casi obligatorio que nos preguntemos los motivos por los que la mayoría de las empresas no lo realizan en nuestro entorno.

Basado en mi experiencia, las principales causas son las siguientes:

  • Desconocimiento: una gran parte de los responsables de las empresas de nuestro entorno desconocen la metodología.
  • Oposición al cambio: aplicar esta forma de hacer las cosas supone una nueva manera de organizar la información, cambios de roles y desplazamiento del “poder”. Varias de estos cambios son poco intuitivos y, como cualquier cambio, aparecen continuamente fuerzas opositoras que tienden a dejar las cosas como siempre han estado.
  • Involucración de la dirección: debido a esas “fuerzas opositoras”, para que los cambios se realicen y se mantengan en el tiempo, es necesario que los máximos responsables de la organización apoye la nueva forma de trabajar.
  • Miedo a perder el puesto de trabajo: cuando se empiezan a introducir los cambios y obtener resultados, todo el mundo se da cuenta de que no son necesarias tantas personas para realizar las tareas anteriores, y por lo tanto pudieran peligrar los puestos de trabajo.

Me gustaría terminar insistiendo en que si queremos una sociedad que tenga empresas competitivas, salarios altos y niveles de empleo elevados, no nos queda otro remedio que trabajar de una manera más eficaz y eficiente.

Les aseguro que el Lean es una manera de hacer las cosas eliminando todo lo que no añade valor desde el punto de vista del cliente, mejorando continuamente, creando organizaciones que aprenden y haciendo que las personas estemos mucho más motivadas.

 

(César Cuevas https://es.linkedin.com/in/cesarcuevaslopezdebaro )

[1] Fuente: Institute for Improvement. 20 University Road, 7th Floor, Cambridge, MA 02138

El Director de Marketing de Necomplus, en el número conmemorativo de la revista Marketing + Ventas

P1080975DavidRuedaCirculoDavid Rueda describe en detalle casos de éxito protagonizados por Necomplus que han dado como resultado la multiplicación de la rentabilidad a sus clientes (en esencia, empresas de mediano y gran tamaño).

En el artículo aboga por la maximización del valor del cliente. Recuerda el potencial extraordinario que poseen las empresas únicamente analizando sus propias bases de datos (insights). Afirma que las compañías necesitan crear programas de gestión del ciclo de vida de los clientes, donde se definan acciones diferenciadas en todas las fases.

Casos de éxito

Para cada una de las fases del ciclo, aporta casos de éxitos que el contact center de Necomplus ha logrado para sus clientes. Como ejemplos:

– Concertación continuada de visitas a los puntos de venta: Con un 45% de éxito
– Captación continuada de clientes por venta cruzada (cross sale): El 25% de todas las altas anuales en una compañía se lograba a través del telemarketing
– Programa inteligente de activación de servicios a través de múltiples canales y en diferentes momentos: Incremento del 15%
– Desarrollo de valor del cliente a través de incrementos del uso (hasta el 20% de incremento) o a través de upgrade (18% de éxito)
– Plataformas de retención de clientes (anti churn): El 40% de retención
– Campañas de recuperación selectiva de clientes (win back): El 27% de éxito

Multiplica la rentabilidad de tus clientes

David Rueda aconseja a las empresas una gestión planificada de clientes. Afirma que sólo ejecutando acciones de forma eficaz y simultánea en todas las fases del ciclo, se podrá lograr un salto cualitativo (y tangible) en las cuentas de explotación.

Rueda explica herramientas habituales en sus campañas como la segmentación de clientes, la metodología de pruebas cortas y rápidas (test & learn) y los mapas de recorrido de productos, entre otras.

Nos descubre un contact center novedoso, que da un paso más allá, con un elevado componente de marketing intelligence, que proporciona a la empresa-cliente testeos, variantes y modernas técnicas comerciales que le permitan decidir qué precio, producto, promoción, argumentario y perfil de cliente son los más eficaces para cada acción.

En resumen, el artículo asegura que el dominio por parte de una empresa de todas las fases del ciclo de vida del cliente le permiten multiplicar la rentabilidad de su parque, de su portfolio y de la propia compañía.

Acabamos con una de las frases más subrayadas del artículo: “Ya no basta con que seamos expertos y profesionales en los productos. La ventaja diferencial gira ahora a que seamos capaces también de ser expertos y profesionales en la relación con nuestros clientes”.

(El director de marketing de Necomplus, David Rueda, es miembro de la Junta Directiva del Círculo)

 

(Fuente: http://www.necomplus.com/es/content/el-director-de-marketing-de-necomplus-en-el-numero-conmemorativo-de-mk-ventas)

Herramientas para optimizar los resultados de tu empresa

ImagenDe cada 100 empresas, 80 cierran antes de cumplir 5 años, y 90, antes de cumplir los 10. La causa principal, en un 80% de ellas sus responsables no identificaron las debilidades a tiempo y no aplicaron herramientas adecuadas para solventarlas y desarrollar estrategias para afrontar con éxito las exigencias siempre cambiantes del entorno económico.

Desde el Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante, en colaboración con el Ayuntamiento de Villena, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y OPEM Consultores, queremos profundizar en las claves que nos permitan identificar y resolver correctamente esta situación, para lo que el próximo 12 de marzo, de 17:30 a 20:00, en Villena, en la Sede Universitaria de Villena  (C/ La Tercia, nº 12), hemos organizado la conferencia-coloquio “Herramientas para optimizar los Resultados de tu Empresa“. En ella contaremos con ponentes profesionales del mundo empresarial, que nos darán herramientas para la gestión óptima de nuestras empresas desde diferentes puntos de vista.

En esta jornada trataremos herramientas para controlar y dirigir los objetivos de la empresa hacia un resultado óptimo, todo bajo los criterios de Planificación, Claridad, Estructuración, Motivación, Ahorro de costes y Legalidad. Se hablará de los presupuestos, de establecer una dirección por objetivos  y valores, y establecer órganos de gobierno ejecutivos que gestionen día a día, entre otras cosas.

A su vez, se expondrán las principales funciones a realizar para la gestión óptima de un sistema productivo, la manera de identificar oportunidades de mejora y optimizar todo tipo de procesos productivos además de implementar procedimientos de trabajo eficaces, relacionados con Lean Manufacturing.

Por otro lado, se abordará la materia de formación estratégica para conseguir un mayor rendimiento y mejorar la cuenta de resultados de la empresa. Además tratará el tema de su financiación a través de la Fundación Tripartita.

  • 17:30 – 17:45 h. Apertura oficial. Representación de Ayuntamiento y Universidad.
  • 17:45 – 18:30 h. Aplicaciones de la Dirección, Gestión y Optimización de Empresas. José Manuel García.
  • 18:30 – 19:15 h. Herramientas clave del Lean Manufacturing en la rentabilidad empresarial. Pau Biot.
  • 19:15 – 19:30 h. Estrategia y formación, la financiación de la formación. José Antonio Carrión
  • 19:30 – 19:55 h. Debate.
  • 19:55 – 20:00 h. Cierre. D. Antonio Martínez, director de la Sede Universitaria de Villena.

Fecha: 12 de marzo.
Hora de inicio: 17:30 h.
Lugar: 
C/ La Tercia, nº 12,en la Sede de la Universidad de Alicante en Villena.

Si quieres asistir, puedes inscribirte accediendo al formulario pulsando aquí 

 

Rentabilidad/Tecnología

Ahora que la economía española y la europea empiezan a reactivarse poco a poco, con leves mejoras en el consumo, es un buen momento para centrarte en buscar vías de aumentar la rentabilidad, donde la tecnología tendrá un papel protagonista.

Fernando Lacasa, secretario general de Chocolates Lacasa y presidente de la Asociación de la Empresa Familiar de Aragón, en el II Barómetro de la Empresa Familiar.

Lean Sigma

(Presentación por el presidente del Círculo de la sesión sobre Pymes, competitividad y Lean Sigma el 10.10.2013 en Los Jueves del Círculo)

Hay una definición de Calidad que hemos usado en reiteradas ocasiones en el Círculo y que creo que define una filosofía empresarial necesaria para el éxito sostenido, en tiempos de bonanza y en tiempos de crisis. Filosofía (lo que la empresa quiere ser) que es imprescindible que se transforme en cultura empresarial (lo que la empresa es realmente) para que impregne todas las relaciones, políticas, programas y prácticas de la empresa.

Hablamos de Calidad como la “adecuación constante y eficiente de nuestro producto/servicio a las mejores expectativas de nuestros clientes- objetivo, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores”.

Calidad, por tanto, desde la perspectiva del cliente (al final, Calidad es solo lo que el cliente dice que es), pero para que podamos considerarla como tal, tiene que resultar eficiente también para la empresa, única forma, evidentemente, de que la plasmación práctica de la calidad sea sostenible.

No es un concepto absoluto. No pretendemos ser perfectos –lo que, además, es imposible-, sino andar siempre un paso por delante de nuestros competidores, y eso incorpora un matiz básico de dinamismo, que es el signo de nuestro tiempo: la calidad es “adecuación constante”, esto es, lleva implícito el concepto de cambio permanente.

No es fácil, por tanto. No es nada fácil aplicar el concepto en la empresa, como sabemos bien todos los que nos consideramos empresarios. Es nuestra utopía, la meta a la que intentamos aproximarnos, y para la que, si estamos convencidos, contamos con apoyos en la gestión que desde el Círculo pretendemos al menos mostrar para que cada uno de nosotros pueda elegir aquellas que pueden ayudarle a concretar en su organización este concepto de calidad, sin el cual las empresas tienen poco recorrido.

Uno de esos apoyos importantes es el sistema de gestión que hoy pretendemos debatir en esta sesión de los Jueves del Círculo: Lean Sigma.

Se trata de una metodología que apuesta por la innovación y optimización permanentemente los procesos y eliminar tareas, actividades o funciones que no aportan valor a la producción final, minimizando con ello el despilfarro, para alcanzar resultados inmediatos en productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

Lean Sigma funciona en base a una metodología estructurada en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, como evolución del ciclo más clásico de la mejora continua (PDCA, por sus siglas en inglés: planificar, hacer –DO-, controlar, repetir –ACT-)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, las expectativas de los clientes sobre el producto/servicio y los indicadores adecuados para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso, y se implantan las soluciones de mejora oportunas en ámbitos controlados hasta asegurar el éxito pretendido.

Finalmente, en la fase “control” se diseñan y documentan los controles necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

No es fácil, claro, como decía hace un momento, porque exigirá en muchos casos extender nuevos conceptos en toda la organización, partiendo de la convicción y ejemplo de la dirección al primer nivel: apuesta clara por la comunicación, la participación, la implicación, el compromiso, la formación y el desarrollo de la plantilla, la focalización en el cliente, etc.

Pero no hay nada más eficiente en la empresa que hacer las cosas bien a la primera vez y cada vez, y mejorarlas constantemente, y de eso se ocupa Lean Sigma, una metodología que tiene como objetivo final aumentar la satisfacción del cliente, a la vez que reduce costes y errores en los procesos.