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MG Wines, Marjal y El Lobo: tres empresas alicantinas que han crecido con alianzas estratégicas

  • Jornada del Círculo de Economía de Alicante, en colaboración con Devesa&Calvo e Improven, en el Business World Alicante 

Cada una lo ha hecho a su modo: a ‘pulmón’, con fondos de inversión, vía adquisiciones, con joint ventures… pero todas tienen algo en común: son empresas alicantinas que han crecido o están creciendo a través de alianzas estratégicas. Se trata de MG Wines, Grupo Marjal y Confectionary Holding (El Lobo), que el pasado jueves, 4 de octubre, compartieron sus experiencias en la jornada ‘Alianzas estratégicas para el crecimiento empresarial’, organizada por el Círculo de Economía de Alicante en el salón de actos del Business World Alicante.

El caso más conocido, por reciente, es el de Grupo Marjal. La división turística de la empresa de las familias Fur y Gómez ha dado entrada al fondo de capital riesgo español Corpfin para crecer más rápidamente por medio de las adquisiciones. Según explicó Sergio Gómez, consejero delegado de la sociedad (e hijo de Francisco Gómez, cofundador y presidente de Aefa), las negociaciones se alargaron durante un año, y el principal freno era “el componente sentimental, al tratarse de una empresa familiar”.

No obstante, estas negociaciones se produjeron en el momento adecuado, en pleno relevo generacional y cuando se estaba reenfocando el plan de negocio para los próximos cinco años.

La clave era la necesidad de crecer rápidamente, algo fuera del alcance de la sociedad de un modo orgánico. La entrada de Corpfin (con el 50% del capital) permitió acometer una operación como la del camping Els Prats en Tarragona, que sin el fondo como socio “se hubiera visto de otra manera”, según Gómez. “Hace dos años no lo hubiéramos comprado”

El movimiento pretende aprovechar la ventaja competitiva de Marjal, pues en España hay 1.600 cámpings y la gran mayoría se mueve en unos estándares inferiores a los de nuestro entorno europeo. “Estaban entrando cámpings franceses a comprar en España para adaptarlos a su modelo de resort, por lo que había que tomar posición cuanto antes”.

Integrar distintas formas de trabajar

En cuanto a MG Wines, el sueño vitivinícola del empresario Luis Miñano (fundador de la empresa de helicópteros Inaer, ahora conocida como Babcock MSC España tras su venta a la empresa británica del mismo nombre), la firma ha optado por crecer a base de adquisiciones de pequeñas bodegas, con un negocio que se mueve “más por la ilusión que por la planificación”, aunque antes de cada adquisición se estudia concienzudamente, según explicó Juan Manrique, director general de la firma.

Se trata de una empresa joven, según destacó, con apenas cinco años de vida. No obstante, espera cerrar este ejercicio con 4 millones de euros de facturación y una plantilla de 50 empleados. “Tenemos un plan de crecimiento importante”, explicó Manrique, “hemos tenido un crecimiento orgánico muy rápido a pesar de que lo que compramos son pequeñas bodegas (seis a estas alturas) en localizaciones poco importantes para el mundo del vino”. Una estrategia que ha forzado a la empresa, también, a integrar seis formas distintas de trabajar.

Sinergias con la ‘competencia’

Confectionary Holding decidió crecer al inicio de la crisis, según explicó su director general, Andrés Cortijos. “Crecer no fue una decisión, fue casi una obligación” ante la caída del consumo y el cambio en las tendencias navideñas de la gran distribución, que abandonó la rentabilidad para lanzarse a competir en cuota de mercado. Su adquisición más sonada se produjo en 2013, cuando Almendra y Miel, que comercializaba las marcas de turrón El Lobo y 1880, compró la toledana Doña Jimena para diversificar su gama de productos navideños. “A todos los efectos, fue como abrir una filial pero sin tener que realizar la inversión en activos”.

“Podemos ofrecer una cesta más completa a los clientes, al posicionarnos como fabricante global en distintas categorías”. La segunda gran decisión del grupo ahora conocido como Confectionary Holding fue establecer alianzas estratégicas con otros operadores de la distribución para crear un modelo conjunto, “en lugar de venderles directamente nuestra producción”. Estas alianzas han permitido a la empresa derribar la barrera de entrada en categorías que antes le hubieran estado vedadas, “sobre todo en el extranjero”.

Fuente: Alicante Plaza

David Martínez

El mundo está en manos de los que tienen el coraje de soñar y de correr el riesgo de vivir sus sueños.

Organizada por la Cátedra Prosegur, adscrita al dpto. de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante, con el apoyo, entre otras entidades, del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el pasado 25 de Octubre se desarrolló una mesa redonda en torno a “Los profesionales de Recursos Humanos, métodos y técnicas”, con participación de expertos profesionales en la gestión de áreas de recursos en las empresas, prioritariamente en gestión de personas, que expusieron y debatieron con los asistentes su visión y la práctica de su actuación profesional en torno a temas de eficiencia, reestructuración, comunicación interna y gestión integrada de los Recursos Humanos.

Los ponentes fueron: Juan Carlos Server, con la intervención sobre “El reto de los Recursos Humanos en un contexto de eficiencia y reestructuración”; José Manuel García, en torno a “La profesionalización de la empresa familiar: la dirección de RRHH como herramienta estratégica”; y Juan José Álvaro Remiro, con “La Comunicación en los sistemas de Relaciones Laborales”.

Se trataba, básicamente, de contestar en un contexto aún difícil y complejo para las empresas, ¿cuál es el reto del área de Recursos Humanos?.

El primero en abordar la cuestión fue Juan Carlos Server, que fijó su posición en la imprescindible coordinación con la dirección de la compañía con el objetivo de la mejora continua de la eficiencia, pero no solo desde la reducción de costes –que es la tentación inmediata dada la consideración de gasto que tienen en la contabilidad de las empresas los costes de los recursos humanos-, sino también desde la mejora de los ingresos, lo que se debe y puede conseguir a través de los diferentes programas que constituyen la función de RRHH en la empresa (selección, formación, desarrollo profesional, evaluación del desempeño, etc.).

No se trata tanto de pagar menos, como de obtener la máxima productividad también de las personas de la empresa (esa es una de las funciones básicas del director de RRHH: influir en la Dirección de la compañía para potenciar el valor de las personas como elemento clave de mejora de la competitividad de la empresa), lo cual pasa por alguna o algunas de las siguientes vías:

–       Reducción de costes (la más evidente y la que puede producir mayores efectos a corto plazo, y aunque en ocasiones es imprescindible, puede también condicionar negativamente el futuro por su impacto en la pérdida de compromiso, experiencia, referencias y talento en la compañía).

–       Flexibilización de plantillas (adaptación a las condiciones cambiantes del contexto: outsourcing, contratos a tiempo parcial, fijos discontinuos, distribución irregular de la jornada, …)

–       Apuesta por la innovación y, por tanto, por la mejora de los ingresos a través de una posición competitiva diferente y más adecuada a las expectativas de los clientes, que la de nuestros competidores.

En opinión del ponente, la reciente Reforma Laboral ofrece una buena oportunidad aunque aún es muy pronto para evaluar su impacto cuando, además, en la situación de contracción de la actividad de muchas empresas en que aún nos encontramos, su utilización básica ha sido para facilitar las reducciones de plantilla mientras en el futuro, su mayor valor debería ser el de fomentar la creación de empleo a partir de una política coherente de RRHH, alineada con el negocio y orientada a la creación y desarrollo de talento comprometido con la empresa, única forma de conseguir esa ventaja competitiva realmente sostenible.

A continuación, José Manuel García expuso su análisis sobre “La profesionalización de la Empresa Familiar: la dirección de RRHH como herramienta estratégica”, para lo que comenzó situando el impacto de la empresa familiar en la sociedad española que desde el punto de vista del empleo, supone el 80% de los puestos de trabajo del sector privado en nuestro país y en nuestra comunidad.

Se trata, por tanto, del soporte básico de nuestra economía y de todas las economías occidentales, con características en muchos casos diferentes a las de otras sociedades con el capital no concentrado en manos de unas pocas familias.

Por esas características propias, ofrece ventajas, pero también algunos inconvenientes para competir que pueden reorientarse para mejorar su posición y facilitar su pervivencia en el tiempo mejorando la trascendencia a generaciones futuras (en la actualidad solo el 15% de las empresas familiares –apuntaba el ponente- llegan a la tercera generación, al menos en manos de la familia).

Algunas de esas características en el ámbito de los RRHH, son: proporciona empleos más estables; tiene menores índices de conflictividad laboral; el acceso a la propiedad es mucho más directo; se produce una mayor socialización en el ámbito de la cultura, lo que facilita el compromiso de los empleados y el desarrollo de la empresa; sin embargo, otras características pueden afectar de manera negativa a esa implicación activa necesaria de la plantilla, que básicamente se centra en una política retributiva aún muy dependiente de la propiedad en muchos casos, lo que provoca la carencia –o al menos el desconocimiento por parte de los trabajadores- de criterios objetivos de retribución más allá del convenio colectivo, o la injerencia en los procesos de selección (recomendaciones), que provocan en ocasiones la incorporación de personas con perfil distante de las necesidades del puesto a cubrir.

Desde la convicción progresiva de la importancia estratégica de la función de RRHH en la empresa, las políticas de Recursos Humanos –de las que en gran medida son responsables los directores de RRHH- en la Empresa Familiar para apoyar su capacidad de competir, deben ir orientadas a:

1.- Facilitar el relevo generacional, mediante la identificación y formación del sucesor (es fundamental el protocolo familiar), preparación de la jubilación del líder actual (en ocasiones hay que vencer resistencias relacionadas con el miedo a perder el patrimonio, el estatus o el nivel de actividad), así como preparar a la plantilla para la sucesión.

No planificar correctamente la sucesión puede tener un impacto muy negativo en la empresa, convirtiéndose en la primera causa de la desaparición de un gran número de empresas familiares.

2.- Incorporación y fidelización de talento externo, profesionales externos con responsabilidades directivas que faciliten la adaptación de la empresa al entorno, que promuevan el cambio necesario frente a posiciones frecuentes más inmovilistas (“hacemos las cosas como siempre se han hecho, y nos ha ido bien”) cuando, como decía el primer ponente refiriéndose a las personas “si tratas a alguien como es, seguirá siendo así; pero si lo tratas como puede llegar a ser, se convertirá en aquel que puede llegar a ser”.

3.- Transparencia, hasta donde sea posible, muy vinculada a la existencia de programas claros y completos de formación, desarrollo y comunicación interna.

En este punto, el ponente apoyó la adopción de políticas de conciliación para mejorar el clima laboral y la productividad de la plantilla, como la adecuación persona/puesto; flexibilidad horaria (en los puestos en que sea posible); contratos a tiempo parcial; teletrabajo, etc., para concluir que conciliar no supone trabajar menos, sino hacerlo de manera distinta.

El tercero de los ponentes, Juan José Álvaro Remiro, centró su intervención en “La importancia de la Comunicación Interna en las Relaciones Laborales” y su efecto tanto dentro de la empresa (motivación, compromiso de la plantilla, cualificación, seguridad, …), como hacia el exterior (la empresa, decía, comunica siempre, quiera o no, y el primer y más importante eslabón de esa comunicación lo conforman los propios empleados).

En opinión de Álvaro Remiro, el hilo conductor de todo es la comunicación, que debe ser adecuada y completa pero concisa, lo que no siempre es fácil, ni todas las personas tienen la misma facilidad para hacerlo de manera natural, cuando la capacidad de comunicación debe ser una cualidad imprescindible en los líderes empresariales que, afortunadamente, se puede desarrollar.

Y en tanto que líderes, tenemos que ser capaces de convertir lo importante en interesante, que es el objetivo de la comunicación, tanto a nivel de personas como de organizaciones.

Y es que en opinión del ponente, la comunicación es la herramienta más potente de las personas: permite debatir, convencer, corregir, motivar, escuchar, avanzar …, lo que en las relaciones laborales tiene un efecto fundamental tanto para el progreso como para la corrección de determinadas ideas que si se asientan en la organización pueden tener un impacto muy negativo en el desempeño.

A título de ejemplo y a preguntas de los asistentes, el ponente asociaba la política de retribución con la de comunicación interna en el sentido de que si el trabajador no entiende la coherencia entre el trabajo y su retribución comparados con el sector y, sobre todo, en el interior de la compañía, puede llevarle a la desmotivación, alejamiento de la empresa, pérdida de compromiso y finalmente a la desvinculación, elementos claramente corregibles con una buena política de comunicación que aclare expectativas y vías para acceder a determinadas condiciones laborales en función de la cualificación, desempeño y capacidad del trabajador, alineadas con las necesidades de la empresa.

El mundo -como apuntaba el título de este resumen, en una frase usada durante la mesa redonda, extraída de un excelente vídeo http://www.youtube.com/watch?v=ol954k16iX4está en manos de los que tienen el coraje de soñar y de correr el riesgo de vivir sus sueños, y eso en las empresas depende en gran medida de la gestión de los recursos humanos, de nuestra gestión.