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Conexión Recursos Humanos

Flyer-Conexion-RRHH-morado-sin-fecha-1Conoce y conecta con el área de Gestión de Personas, un aliado estratégico en las organizaciones.

A través de cafés de trabajo, con directivos de Recursos Humanos de empresas de diferentes tamaños y sectores, en un entorno colaborativo.

Organizado por el Máster en Dirección y Gestión de RRHH de la Universidad de Alicante, con la colaboración de la Cátedra Prosegur y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, además de otras entidades en cada una de las sesiones itinerantes en:

Alicante: el 25.03.2015, de 11 a 14 h. en el seminario 1 de la Facultad de Económicas de la UA.

Elda: el 30.04.2015, de 17,30 a 20,30 h., en la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales (EURLE) de Elda.

Elche: el 7.05.2015, de 11 a 14 h. en Mustang Art Gallery.

Más información en

e-mail: masterrrhh@ua.es

tfno.: 966263027

Puedes inscribirte aquí

La Universidad de Alicante desarrolla experiencias innovadoras para la formación en habilidades profesionales

El pasado 24 mayo los alumnos del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos y del Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante, de cuyo equipo asesor forma parte el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, llevaron a cabo una sesión formativa de team building a través de la grabación de un videoclip, con la famosa canción Happy de Pharrell Williams.

Los alumnos de los dos programas, a través de la metodología del outdoor training, trabajaron durante cinco horas, fuera de las tradicionales aulas, en la planificación y grabación de un videoclip bajo la supervisión de Faus Olmos, reconocido experto en el desarrollo de equipos de alto rendimiento en entornos profesionales.

Con esta acción formativa los alumnos pudieron conocer con mayor profundidad la importancia de definir y perseguir un objetivo común, desarrollar la escucha activa, planificar las acciones a ejecutar, llevar a cabo una adecuada distribución de las funciones y cómo el humor se convierte en un elemento esencial para crear equipos altamente eficaces. Habilidades que ayudarán a conseguir el éxito profesional en un entorno altamente competitivo.

Puedes ver el videoclip en el siguiente enlace.

El director de Recursos Humanos hoy

“Es el momento de revitalizar al personal. Después de tantos recortes la gente no cree a pies juntillas en las empresas en que trabaja. Hay que motivar, llevar el emprendimiento a los empleados, cambiar el proyecto de empresa. El director de recursos humanos va a ser una especie de animador para conseguir que la gente se encuentre a gusto y asuma riesgos en la organización”, explica Pedro Díaz, exdirector de Recursos Humanos de Vodafone.

No le falta razón. Según dicen los directores de recursos humanos encuestados por ICSA, los retos que les toca asumir ahora mismo son mantener el clima laboral y la motivación del personal, en primer lugar, y continuar con la reducción de costes de personal, con y sin despidos dependiendo de la empresa de que se trate, en segundo.

“Ahora los directores de recursos humanos son gestores del cambio, agilizadores de los cambios de estrategia empresarial. Los buenos directivos son los hombres fuertes de los consejeros delegados”, indica Ignacio Suárez de Puga, de Spencer Stuart, que asegura que la demanda de estos ejecutivos aumenta; “todas las empresas del Ibex están buscando a profesionales con experiencia fuera de España, un perfil internacional que muy pocos directivos españoles tienen”.

(Fuente: http://economia.elpais.com/economia/2013/10/04/actualidad/1380896678_010413.html)

El sistema ha reventado y tenemos que empezar a pensar de otra manera.

Esta fue una de las tesis de Andrés Pérez Ortega en la conferencia-coloquio “RRHH vs Marca Personal: cambiando las reglas de gestión de personas”, organizada por AEDIPE con la colaboración del Círculo y del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, celebrada el día 4.07 en COITIA.

El objetivo de las áreas de Recursos Humanos de las empresas debería pasar de encasillar a las personas a potenciar las singularidades de cada uno de los empleados de la compañía. Los empleados no son números –o no deberían serlo- y cada día van tomando mayor conciencia de ello, asumiendo la iniciativa de sus itinerarios profesionales.

Hasta hace poco tiempo, el empleado “se casaba” con la empresa para toda la vida, pero eso se ha terminado. Cada día más, la relación empresa/trabajador está pasando a tener connotaciones mercantiles que no estaban en el ámbito  de esa relación, al menos oficialmente: “hoy vendemos nuestro trabajo como un servicio”, y cambiamos en la medida en que alguna de las dos partes de esa relación entiende que no es justa la prestación/contraprestación que se produce.

Las estructuras piramidales, decía el ponente, están obsoletas: esto va de personas individuales, no de clones; “podemos y debemos ser agentes libres, profesionales con marca” cambiando de mentalidad de empleado a mentalidad de proyecto. Todos vendemos servicios y tenemos que ofrecer algo valioso para que lo compre nuestro cliente (empresario, compañero, cliente externo), de manera que si eres un empleado “marca blanca” solo puedes aspirar a contratarte por precio. Tenemos que empezar a valorar las marcas, lo bueno que tienen, también asociadas a cada persona.

El objetivo de una marca personal, como de cualquier otra marca, es que la compren, la elijan los posibles clientes. No se trata de llamar la atención sin más –eso no es nada sostenible-, sino de tener un fondo importante (Dalí era extravagante, pero después de ser un gran pintor). Una marca personal bien posicionada te convierte en opción preferente.

¿Cómo encajan las marcas personales con las políticas de Recursos Humanos de las empresas?

En opinión de Andrés Pérez, hasta ahora bastante mal. Las empresas no fomentan en sus empleados la marca personal, especialmente las grandes empresas, lo que es un error importante. Ocultar al empleado valioso solo pretende evitar su salida de la empresa, pero no se pueden poner puertas al campo, antes o después el empleado será reconocido y si lo es al margen de su empresa, la salida será más probable, además de haber perdido la empresa importantes oportunidades de aprovechar las capacidades distintivas de ese empleado durante el periodo de trabajo en la compañía.

El empleado relevante, fiable y notorio (visible) es excelente y puede ofrecer un servicio extraordinario a la empresa, incluso más allá de su trabajo específico dentro de la sociedad porque la imagen de la empresa se conforma, entre otras cosas, a través de la actuación y reputación de todos sus empleados.

Frente al interés por “ocultar” a esos empleados brillantes, la labor de Recursos Humanos en el futuro (en el presente ya), debería ser la de descubridor, buscador de talento dentro y fuera de la compañía, apoyo a que cada empleado desarrolle una marca que le identifique y que muestre todas sus capacidades distintivas.

Branding personal y Gestión de los Recursos Humanos en la empresa no son, por tanto, incompatibles, ni mucho menos enemigos. Pueden y deben ser aliados, a través de la contribución de RRHH para la conversión de cada empleado en alguien individual, en alguien con marca personal: no gestionar para estandarizar, sino para coordinar la actividad de las “empresas unipersonales” (proveedores de servicios) en que se deben convertir todos los empleados de la compañía y reorientar en esa línea todos los programas actuales de gestión (formación, desarrollo profesional, adecuación persona/puesto, carrera profesional, etc.).

La función de Recursos Humanos

Ángel Aledo, socio director de la consultora OMD Centro, opina que ha llegado el momento de ser leal con las estrategias de la compañía: “Reducir costes es necesario, pero también innovar y mirar hacia adelante”. Este ejecutivo, que ha liderado la gestión de personas en multinacionales como Otis Elevator, Acciona o Heineken, afirma que “cada vez hay más directivos que se dan cuenta de que las reestructuraciones no se han resuelto correctamente. No se ha valorado la credibilidad y el impacto de sus decisiones, lo que ha provocado la aparición de un nuevo personaje en la oficina: los agazapados, aquellos que están esperando a que el mercado repunte para aprovechar la primera oportunidad y dejar la empresa”. Aledo afirma que algunos ejecutivos ya se están dando cuenta de esta, más que previsible, fuga de talento, “por eso comienzan a pensar en cómo reconquistar el compromiso con la empresa de los empleados supervivientes ”.

Para Gonzalo Valdés Dal-Re, socio de People Excellence, se está volviendo a la sencillez: “Las empresas están aprendiendo a gestionarse de manera menos compleja. El killer, el directivo que sólo hace recortes, está en sus últimos días. Ahora existen nuevas herramientas tecnológicas y la externalización de procesos apunta hacia un nuevo gestor de recursos humanos”.

(Fuente: Art. de Montse Mateo en  http://www.expansion.com/2013/05/27/emprendedores-empleo/desarrollo-de-carrera/1369669196.html)

El idioma del negocio en RRHH. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (4).

Para que Recursos Humanos aporte realmente el valor a la empresa que es capaz de generar, es necesario que se comporte y sea considerado como un socio estratégico de la dirección, que participe en las decisiones estructurales de la compañía y que no se convierta en un mero ejecutor de políticas que otros han decidido, en muchas ocasiones sin un conocimiento claro de las capacidades, oportunidades y limitaciones de las personas de la empresa.

Esta consideración exigirá en ocasiones que RRHH sea capaz de demostrar que merece la confianza que aquí planteamos. Las áreas de gestión de personal no son solo las que pagan la nómina, trasladan, ejecutan premios y sanciones que han decidido otros, concretan la formación operativa que les encargan las áreas de negocio, etc.. Recursos Humanos tiene que hablar el idioma del negocio, tiene que entender perfectamente el negocio en que está la empresa y ser capaz de aportar en la estrategia y en las tácticas las ventajas para la empresa que las personas de la misma incorporan, desde los conocimientos acumulados, el trabajo en equipo, el clima laboral, el compromiso, etc. desde un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de los Recursos Humanos capaz de apoyar esa visión estratégica de las personas por la que estamos abogando en estos posts.

Y esto es tan importante en épocas expansivas como en épocas de contracción. Es más, en mi opinión es más importante en épocas de crisis que en épocas de expansión, que en estas todo es más fácil y los errores se pueden esconder mejor en unos resultados excelentes. Pero en épocas de crisis, de contracción del mercado, de mayores dificultades en las ventas, es cuando el valor aportado por las personas adquiere toda la importancia. Esta es la época de los mejores, de los que son capaces de identificar las necesidades reales de sus clientes objetivo y satisfacerlas en mayor medida que sus competidores, de los que son capaces de replantearse de verdad la empresa, hoy y en el futuro, de los que trabajan el día a día sin limitar las posibilidades de crecimiento futuro. Y eso exige tener el futuro de la empresa y las expectativas del entorno en la mente de los gestores de recursos humanos, planificar cuantitativa y cualitativamente las necesidades de personas y cualificaciones para los próximos 2, 3, 4 años.

Si no preparamos hoy a nuestra gente, si no iniciamos los procesos de gestión de personal necesarios para atender las necesidades que tendremos en el futuro, difícilmente conseguiremos que ese futuro sea positivo para la empresa.

Pongamos un ejemplo muy evidente y muy reiterado últimamente, la internacionalización, que en muchas ocasiones ha sido explicado como la clave para combatir la crisis por las empresas españolas. Existe consenso generalizado sobre este tema: si el consumo interno está muy deprimido como consecuencia de la situación que arrastramos desde la segunda mitad de 2007, agravada a partir de finales de 2008 con la caída de Lehman Brothers –que fue el inicio de esta especie de cataclismo que arrasó a los países hasta entonces, y aún ahora aunque no parece que por demasiado tiempo, más desarrollados-, basarnos en la exportación o en la venta de productos y servicios en nuestro país a clientes extranjeros es una vía necesaria para apuntalar esa recuperación ya que, en una especie de círculo virtuoso, si somos capaces de entender las necesidades de segmentos de clientes extranjeros y cubrirlas con nuestro producto/servicio de manera más eficiente que otros competidores, estaremos apoyando el crecimiento de la empresa, la creación de empleo, la estabilidad social, el consumo interno, la capacidad redistributiva de las administraciones, etc.

Pero la internacionalización, como sabemos y se ha debatido intensamente en las acciones del Círculo y por los editores de nuestros blogs, no es una cuestión táctica que decidimos hoy y ponemos en marcha mañana con garantías de éxito. La internacionalización con unas ciertas garantías exige planificación, análisis estratégico, visión de futuro y comenzar a poner bases sólidas hoy para recoger frutos tiempo después. Sin duda, no es con carácter general la solución de la cuenta de resultados de este año, pero si podría serlo dentro de 3, 4 o 5 años.

Es necesario, en este programa que estamos poniendo como ejemplo, identificar los clientes y los países objetivo (no podemos “disparar a todo lo que se mueve”, sino solo a aquello que nos resulte accesible y a lo que podamos aportar valor diferencial sobre nuestros competidores que sea apreciado por los clientes), e iniciar un proceso de recogida de información, búsqueda de compañeros de viaje –aquí y en las zonas de destino-, asesoramiento experto, … y cuando tengamos claro el futuro, plantearnos cómo podemos aproximarnos al mismo: que inversiones serán necesarias, como alcanzaremos las sinergias pretendidas con nuestros socios, qué productos y para qué segmentos resultarán los más adecuados, … y sobre todo, que actitudes y qué aptitudes necesitarán las personas que nos acompañarán en ese camino hacia la conversión en internacional de nuestro negocio.

La identificación de capacidades requeridas de nuestros empleados exigirá en ocasiones modificar nuestros criterios de selección, de formación, de retribución, de carrera profesional, etc., y lo tenemos que empezar a poner en marcha hoy si queremos estar preparados cuando, dentro de unos años, esa internacionalización pueda convertirse en una realidad capaz de aportar el equilibrio que apoye el itinerario de la empresa en las aguas turbulentas que probablemente conformarán cualquier escenario futuro.

La eficiencia desde la gestión de personas. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (3).

Terminábamos el post anterior hablando del concepto de calidad en tanto que comparación de las prestaciones de la empresa con la expectativa de los clientes y con la ofrecida por nuestros mejores competidores.

Y es que la calidad, efectivamente, no la entendemos como un término absoluto, sino como un concepto relativo que exige ir un paso por delante de esas expectativas del cliente y de las prestaciones de nuestros competidores, y hacerlo permanentemente de manera eficiente (la calidad bien gestionada debe ser, adicional y obligatoriamente, una fuente sostenible de aportación de resultados), trabajando desde el denominador de la eficiencia, es decir, reduciendo costes de no calidad lo que habitualmente supondrá inversiones iniciales en prevención, certificación, etc. (serían los costes fijos asociados a la gestión de la calidad), pero a medio y largo plazo aportará resultados importantes a la empresa al reducir considerablemente los errores, devoluciones, paradas, etc. (serían los costes variables asociados a la no calidad); y también desde el numerador de la eficiencia, es decir, desde los ingresos asociados a la gestión de la calidad, que podemos concretar en los derivados de la satisfacción del cliente con nuestro producto/servicio, su vinculación, la reiteración de sus compras, su actitud como prescriptor, su menor sensibilidad al precio, …

En esta serie de posts, del que este es el tercero, tratamos de identificar algunas de las claves de la gestión de personas que facilitan ese éxito empresarial sostenido, máxime en entornos y periodos muy influidos por crisis persistentes.

En esta época el objetivo final de mantenimiento de la empresa en el tiempo suele mantenerse vivo a nivel teórico en las organizaciones que se crearon con esa intención, pero empieza a diluirse el concepto de satisfacción del cliente como imprescindible para conseguir avanzar, motivado por la presión de los resultados a corto y esto, evidentemente, tiene un impacto directo en la gestión de las personas de la compañía, con programas muchas veces de corto plazo que pueden terminar con una de las ventajas competitivas más sostenibles que pueden presentar las empresas: la cualificación, la implicación, el compromiso de sus empleados y la cultura de equipo forjados a lo largo de muchos años.

Eso explica políticas reducciones de plantilla justificadas por esos problemas de corto plazo, que aunque en ocasiones son necesarias, si no se abordan desde un cierto consenso y dejando abiertas vías de recuperación de la confianza mutua empresa/trabajador, pueden acabar a corto/medio plazo con la compañía al dificultar su capacidad para subirse a la ola de la recuperación, que llegará.

Pero sin llegar a medidas tan traumáticas para las relaciones laborales como los expedientes de regulación de empleo que supongan rescisiones no deseadas de contratos, es frecuente que en estos tiempos las políticas de Personal se contraigan, se olvide el futuro y se centren en superar el día a día, volviendo a una época anterior en que las áreas de personal de las empresas tenían una función meramente administrativa, de pagadores de nóminas y garantes del cumplimiento del Convenio Colectivo, sin una visión estratégica de la actividad de la empresa y de su propia función.

Reducir drásticamente los programas de formación interna (olvidando, incluso, las oportunidades que ofrece la Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo), abandonar la planificación estratégica de los Recursos Humanos de la compañía, o hibernar los programas participativos de comunicación interna, son solo algunos de los síntomas de esa involución que, en realidad, a lo que lleva es a agravar la situación de la empresa y, por tanto, a dificultar su posicionamiento correcto y cortar sus vías de crecimiento futuro.

Recursos Humanos, ¿unidad de coste?

Cada día las áreas de Recursos Humanos están viendo elevada su consideración dentro de las empresas, pero aún están lejos de la consideración que creo que merece una parte de la gestión empresarial clave para el éxito sostenido de la compañía.

Y no es un problema de las direcciones de las empresas o, al menos, no es un problema solo de las direcciones. Los titulares de los departamentos de RRHH tienen parte de la responsabilidad en que esa consideración en la estructura no sea la que debe tener una función que es fundamental para el éxito de la empresa si se desarrolla correctamente.

En manos de RRHH está la orientación de la gestión del que es con seguridad el activo más importante de cualquier empresa: sus personas; el único activo que combinado con el know how de la compañía es capaz de configurar elementos muy difíciles de copiar por los competidores y, por tanto, de definir ventajas competitivas sostenibles si esos elementos no copiables se transforman en ventajas apreciadas por los clientes; porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, … ayuda a la empresa a acercarse a los objetivos, pero solo las personas son capaces de conseguirlos.

La gestión de personas, por tanto, es una de las vías fundamentales de progreso de las empresas.

Pero esto que parece evidente para muchos profesionales de RRHH, no lo es tanto para las direcciones de las compañías que entienden fundamentalmente de clientes, de resultados económicos, mercados de capitales, etc. y no siempre ven el valor que para esos objetivos macro aporta la gestión de personas. Y si no se constata el valor aportado, las personas se convierten en un coste que la empresa tiene la obligación de minimizar en lo posible.

Así se explica, por ejemplo, que con una visión corta y aún extendida de la función de personal en las organizaciones, ante cualquier atisbo de crisis, entre las primeras medidas que suelen adoptar muchas empresas están los recortes en personal, en formación, en instrumentos de comunicación interna, en medidas de conciliación, …

Pero como decía, no siempre la culpa es del empresario. Es que a veces no sabemos o no queremos explicar y demostrar que la gestión de personal en la empresa es una fuente casi inagotable de aportación (o destrucción) de valor para la compañía.

Aportación de valor como consecuencia de la mejora de la implicación y el compromiso con la organización y sus objetivos por parte de la plantilla; aportación de valor por su contribución a la flexibilidad, a la capacidad de adaptación de los trabajadores a las diferentes actividades cuando la tarea lo requiera; y aportación de valor directa, incluso monetaria, a la cuenta de resultados de la empresa como consecuencia de la aplicación de determinados programas gestionados por Recursos Humanos.

Pero para demostrarlo tenemos que medir, medir, medir …, que en temas de personal, como en cualquier otra función de la empresa, lo que no se mide no se conoce y no se mejora, y lo que no se conoce ni se mejora no es importante para la empresa.

Tenemos, por tanto, que cambiar nuestro chip si somos gestores del área de RRHH, y pasar de una visión universalista y amable de la gestión (los programas de gestión de recursos humanos son buenos, sin más análisis, si apuntan en positivo hacia las personas) a una visión mucho más concreta que sin perder de vista el largo plazo, nos permita medir la eficiencia económica de muchos de los programas de gestión de personas en el corto y medio plazo.

¿Por qué, decía, en los momentos de crisis uno de los primeros ajustes que abordan las empresas es el recorte de la formación de los trabajadores?, básicamente porque no tienen conciencia de la aportación real de la formación, más allá de un concepto vago de posible mejora futura.

Pero si ante un programa de formación que pretenda, por ejemplo, incrementar las ventas en la empresa medimos ventas/empleado antes de poner en marcha el programa y el mismo ratio tras finalizar el programa y dejar pasar un tiempo de maduración de las nuevas capacidades adquiridas y observamos un incremento relevante en productos vendidos en las mismas condiciones anteriores (precio, plazo, cantidad, etc.), la dirección comprobará fácilmente el impacto de la formación en los resultados y reflexionará seriamente antes de proceder a la cancelación o reducción relevante de los planes de formación de la empresa (si esa medición se hace con dos centros de trabajo espejo, de características similares y con entornos comparables, de manera que los empleados de un centro reciben la formación y los del otro no, y al comparar los resultados obtenidos pasado un tiempo razonable comprobamos que el efecto en ventas del centro que recibió la formación son consistentemente superiores a los del centro sin la formación, las conclusiones pueden ser más determinantes y creíbles, ya que en esta comparación estamos aislando en ambos centros de trabajo otros elementos externos que pudieran haber influido en la variación de ventas, de forma que la diferencia será realmente significativa de la aportación de la formación a la mejora concreta de ventas).

El impacto de dotar a un gran centro de trabajo de un servicio médico interno para combatir el absentismo provocado por la salida de empleados para visitas médicas por accidentes o enfermedades poco relevantes, si ese impacto se cuantifica (y eso es realmente fácil) es otra forma de mostrar en el “idioma del negocio” la aportación directa de un programa de RRHH a la rentabilidad de la compañía.

Por tanto, evaluar, auditar, medir el impacto de las políticas, programas y prácticas de RRHH en el negocio (o para el negocio) es crucial en ese reconocimiento que pretendemos y que merece tanto el área de Recursos Humanos como la propia Empresa en su interés por diferenciarse positivamente de sus competidores, y eso en tiempos de cambio y en tiempos de crisis es especialmente relevante.

Por tanto, en mi opinión, la pregunta inicial “Recursos Humanos, ¿unidad de coste?”, solo tiene una respuesta desde un planteamiento profesional de la gestión: “en absoluto. Recursos Humanos es una unidad que contribuye de manera decisiva a la eficiencia y al éxito empresarial”, pero, insisto, tenemos que mostrarlo.

 

Vivimos tiempo de paradojas.

Haciendo abstracción de la crisis, que sin duda pasará, vivimos en un tiempo de paradojas y seguramente la más evidente es el cambio. Si tuviéramos que definir con una sola palabra el tiempo que vivimos, probablemente coincidiríamos en que esa palabra es “cambio”.

El cambio es una constante en nuestra vida y en la vida de las empresas, y en este tiempo se produce de manera tan acelerada que muchas veces ni nos damos cuenta de que pasa. Nos adaptamos incluso inconscientemente en nuestra vida privada.

Pasamos de la televisión con 1 o 2 canales a un montón de alternativas de elección, del vídeo Beta al VHS, de aquí al DVD, al Blue Ray, a la vídeo consola, la TV en 3D, …

Y tenemos que adaptar también nuestras empresas. El cambio es, igualmente, una constante en las organizaciones que, en tanto que sistemas abiertos que reciben y emiten impactos de y hacia el entorno, no son sino reflejo de la sociedad en que se desarrollan.

Cambios que en unos casos los ha impulsado el entorno (globalización, internacionalización de la economía, impacto de la tecnología, …), los competidores (gestión de relaciones con los clientes –CRM-, marketing digital, B2B y B2C, mejoras de eficiencia, …) o la propia empresa (fusiones, adquisiciones, escisiones, modificaciones estructurales, …).

Vivimos, pues, en una época de turbulencias que ya no va a cambiar.

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo que a veces parece inconsistente, y tienen que asegurar un futuro del que solo sabemos que será distinto al pasado. Tenemos que aprender a manejarnos en la complejidad y en la incertidumbre, lo que no es fácil nunca, menos cuando antes todo era predecible.

El cambio está aquí. El problema surge cuando tras haber aceptado que se necesita cambiar, se debe gestionar ese cambio.

Y ahí, en la gestión del cambio, radica el éxito o el fracaso de las empresas.

Los problemas en la gestión del cambio están siempre asociados a “miedos” de las personas de la Organización a todos los niveles (propiedad, dirección, mandos intermedios, empleados).

Son miedos debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de rutinas …., en general, miedo a lo desconocido.

Un cambio en la empresa siempre implica, en el fondo, nuevas actitudes en las personas que la integran. Y también, como siempre, gestionar el cambio en una empresa se traduce en gestionar personas en su faceta más compleja: gestionar actitudes; convencer a la Organización e implicarla de manera activa en el cambio. Y si es complicado conseguir el compromiso uno a uno de cada persona, mucho más cuando de lo que se trata es de comprometer a la organización entera. Pero es imprescindible.

En el entorno actual nos enfrentamos a la continua emergencia de factores que alteran la relación entre empresa y sociedad. Las demandas sociales son cada día más complejas y en ocasiones contradictorias. El aumento de la capacidad de control por parte de los clientes, al que hemos aludido en numerosas ocasiones en el blog del Círculo, provoca exigencias, por ejemplo, de mayor calidad a menor precio, lo que lleva a desequilibrios en las organizaciones (que también se ven beneficiadas, sin duda, de la tecnología para mejorar sus costes de transacción para hacer frente a esas demandas complejas).

Estamos, por tanto, ante un entorno cambiante, complejo, poco previsible y en el que debemos lograr encauzar nuestras empresas para lograr la supervivencia actual y el éxito futuro.

Se trata de aprender a gestionar la complejidad.

Ya no es suficiente con producir bien buenos productos y servicios. Hay mucha gente que lo puede hacer. Se trata de saber diferenciarnos positivamente de nuestros competidores.

La principal insuficiencia que presenta el modelo de dirección tradicional es la percepción formalista de la Organización basada en una estructura jerárquica, cuya principal consecuencia es una rigidez y una lentitud de adaptación incompatibles con la movilidad actual del entorno.

El cambio acelerado exige contar con la mayor flexibilidad operativa y con la aportación de todos los empleados para salir adelante.

Ya no es suficiente, decía, fabricar bien productos y servicios. Es necesario obtener ventajas competitivas que sean reconocidas y apreciadas por el cliente –que afecten a los principales factores de compra-, y que además sean sostenibles en el tiempo.

Y esas ventajas, para que sean sostenibles y nos permitan apropiarnos de una parte del valor que generan, deben ser difíciles de copiar por los competidores, por lo que necesariamente deberán sustentarse sobre elementos intangibles de la empresa, sobre las capacidades y las actitudes de los empleados combinadas con los procedimientos y la forma de gestión internos de la empresa.

En este contexto, la labor de las áreas de gestión de recursos humanos en las compañías está teniendo un reconocimiento creciente y una capacidad de influencia cada día mayor en la vida empresarial. Realmente está en sus manos una parte importante del éxito de las compañías, ya que realmente dirigen la gestión del que es el activo más valioso de la empresa, sus personas, su capital intelectual, su presente y sobre todo su futuro.

Y decía dirigen, porque la gestión directa de las personas es responsabilidad de cada uno de los responsables de la compañía, de manera que uno de los rasgos distintivos de las empresas de éxito será cada vez más la incorporación de la gestión de personas entre las responsabilidades explícitas de cada uno de los jefes de la empresa, con el asesoramiento y dentro de las políticas generales de gestión de recursos humanos que son responsabilidad de la dirección de Personal de la Compañía.

El futuro, por tanto, es incertidumbre, es cambio, y la forma de abordarlo pasa por conseguir el compromiso, la implicación, la cualificación, la anticipación de todas las personas de la empresa. Ese es nuestro reto en tanto que directivos.

Relaciones laborales, recursos humanos y administración local. Un análisis del contexto actual.

En el marco de nuestra colaboración con la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, con la participación de distintas entidades, el día 8 de febrero, a las 11 h. y en el salón de actos de la Escuela Germán Bernácer de la U.A., se desarrollará una sesión formativa y de debate en torno a las “Relaciones laborales, los recursos humanos y la administración local”, desde una perspectiva actual con participación de expertos en diferentes ámbitos del conocimiento y el trabajo en la administración local:

José Luis Gascó, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante; José Antonio Redoret y Elena Bastidas, secretario general y presidenta, respectivamente, de la Federación Valenciana de Municipios y Provincias; Juan José Saura, interventor del Ayuntamiento de Rocafort: y una mesa redonda moderada por Joaquín García Valls, subdirector del master en dirección y gestión de RRHH de la U.A., con participación de José Arcos, Sergio Casares, José Antonio García, Baldomero Rubio, representantes, respectivamente, de CSI-F, CCOO, SPPLB y UGT; y Andrés Lluch, jefe de personal del Ayuntamiento de Teulada.

La clausura del acto correrá a cargo de Aurea Ramos, vicedecana de Relaciones Laborales de la Facultad de Derecho de la U.A.

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