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David Rueda (Necomplus) ´Cómo incrementar la rentabilidad de clientes en SmartPayments´17´

El pasado 7 de junio tuve la oportunidad de desarrollar una ponencia en el congreso SmartPayments, el evento anual más prestigioso del sector de medios de pago en Portugal. Sirva este post como resumen de lo que allí mencioné.

El título de la conferencia era francamente esperanzador: “Cómo incrementar la rentabilidad en el parque de tarjetas”. Pues los espectadores eran los responsables de tarjetas y datáfonos de los principales bancos y emisores del país vecino. Y, sin embargo, lo comentado tiene vigencia más allá de las entidades financieras, pues es aplicable a numerosos sectores de actividad (seguros, inmobiliario, turismo, motor, retail).

Aseguré, mostrando casos de éxito internaciones de mi empresa Necomplus, que planificando una gestión de clientes integral, holística e inteligente, y siendo eficaz en todas las fases del ciclo de vida de dichos clientes, se logra multiplicar la rentabilidad del parque de tarjetas y, en consecuencia, de la propia compañía.

Dicho de otro modo, cuando aportamos de forma simultánea método, responsable y campañas planificadas en las fases de venta cruzada (cross sell), activación temprana, upgrade (o salto a gama superior), retención (anti churn) y recuperación de clientes, se logrará un salto cuantitativo en las cuentas de explotación.

Normalmente en las entidades hay cierta resistencia a lanzamientos simultáneos, no hay claridad en nombrar responsables definidos y la red de ventas suele necesitar entender que no es una pérdida de poder.

Por ello recomiendo a las empresas apoyarse en un proveedor o partner externo especialista, que se convierte en un canal remoto (no presencial) de especialistas del producto (que superan en conocimiento a la red, porque ésta es generalista), que van a soportar todo el gasto de energía operativa de lanzamiento y mantenimiento de los servicios. Liberando a los servicios centrales (que sólo interpretan informes y dictan estrategia) y liberando parte de la presión a la red comercial para que no sea el único canal masivo con incentivos de captación, cada vez más exigentes.

El lanzamiento de un canal remoto especialista en la gestión inteligente de clientes supone un complemento y una palanca a la venta del canal presencial. Comenté un caso real en el que el canal no presencial pasó del 0% (no existía) a suponer el 25% de todas las altas de la compañía, en sólo dos años.

Este canal remoto sería, en esencia, un contact center sofisticado, tecnológico, omnicanal, con 24 horas de servicio, con siete idiomas disponibles, con un elevado componente de marketing intelligence que proporciona a las entidades las mejores combinaciones de precio, producto, promoción y argumentario para cada uno de los perfiles o segmentos de cliente.

Casos de éxito

Subrayé el potencial extraordinario que poseen las empresas únicamente analizando sus propias bases de datos (insights). Para cada una de las fases del ciclo, aporté casos de éxitos reales logrados para nuestros clientes desde Necomplus. Como ejemplos:

  • Concertación continuada de visitas a los puntos de venta: Con un 45% de éxito.
  • Captación continuada de clientes por venta cruzada (cross sell): Entre el 20 y 35% de éxito.
  • Programa inteligente de activación de servicios a través de múltiples canales y en diferentes momentos: Incremento de más de 15 puntos.
  • Desarrollo de valor del cliente a través de incrementos del uso (hasta el 20% de incremento) o a través de upgrade (18% de éxito).
  • Plataformas de retención de clientes (anti churn): El 40% de evitación de bajas.
  • Campañas de recuperación selectiva de clientes (win back): Entre el 15 y el 25% de éxito.

Durante mi intervención pude compartir las herramientas habituales en campañas y servicios inteligentes, destacando la segmentación de clientes, la metodología de pruebas cortas y rápidas (test & learn), los mapas de recorrido de productos, todos los puntos de contacto con el cliente (customer journey), el mapa de empatía, entre otras.

En resumen, el artículo asegura que el dominio por parte de una empresa de todas las fases del ciclo de vida del cliente le permiten multiplicar la rentabilidad de su parque, de su portfolio y de la propia compañía.

Y que apoyándose en el partner adecuado, este salto cualitativo en gestión puede generarse sin apenas gasto de energía, permitiendo a la empresa o marca ir rentabilizando su cartera, mientras dedica más tiempo de calidad a su core business, estrategia, diferenciación o transformación digital.

Acabamos con una de las frases que sintetizan mi exposición: “Ya no basta con que seamos expertos y profesionales en los productos. La ventaja diferencial gira ahora a que seamos capaces también de ser expertos y profesionales en la relación con nuestros clientes”.

 

El Outsourcing, acelerador del crecimiento empresarial

¿El potencial de la externalización de servicios? La decisión es fácil de tomar cuando una empresa es consciente que determinados procesos o áreas pueden ser prestados de manera más especializada, eficiente y profesional por un proveedor o tercero. Porque más allá del ahorro económico obtenible a corto, los beneficios destacables a medio plazo residen en poder desarrollar sin desenfoques su propia propuesta de valor, su core business.

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A vueltas con el cliente

Un tema recurrente, sobre el que hemos escrito en reiteradas ocasiones los diferentes editores del blog del Círculo es el que hace referencia a la importancia del cliente para supervivencia de la empresa. Y es que, aunque sea de Perogrullo, no siempre lo tenemos presente: las empresas existen porque tienen clientes. Toda nuestra actividad se justifica exclusivamente porque hay clientes interesados en nuestro producto/servicio para satisfacer sus necesidades tácitas o explícitas.

Ninguna empresa es más importante que ninguno de sus clientes. Solo una actitud clara de servicio con productos adecuados a las expectativas de sus clientes, es capaz de garantizar la continuidad de la empresa en el tiempo.

La fidelidad de los clientes, la capacidad para entrar en nuevos segmentos o ampliar la base de esos clientes satisfechos, la innovación, la adaptación constante a sus expectativas cambiantes, la transparencia en las relaciones, la búsqueda permanente de la mejora de la eficiencia compatible con un servicio excelente; y desde un planteamiento interno, la búsqueda del compromiso de los empleados y la gestión eficaz del talento, son elementos imprescindibles para tener éxito.

Dependemos, por tanto, de los clientes, tanto los externos (cliente final que compra nuestro producto) como de los internos (los empleados de la compañía), y con todos ellos debemos plantearnos la relación con el objetivo de conseguir valor compartido, con políticas y prácticas que persigan el crecimiento conjunto, ya que de otra forma ningún proyecto es sostenible.

Las relaciones en la empresa, por tanto, deben seguir siempre el principio gana-gana. Y esto con nuestros dos grupos de interés fundamentales (clientes y empleados), pero también con todos los que se relacionan con la empresa, especialmente proveedores y entorno social en sentido amplio.

Una relación en la que una de las partes pretenda ganar sistemáticamente a costa de la otra no tiene recorrido en ninguna situación, mucho menos en las relaciones empresariales. Esas relaciones planteadas como una batalla que hay que ganar y que la otra parte debe perder, compromete sin duda el progreso a largo plazo de los dos contendientes.

Y es que tenemos que crecer y progresar, pero con nuestros clientes, con nuestros empleados, con nuestros proveedores, y siendo un interlocutor apreciado por el entorno en que desarrollamos nuestra actividad.

Expresiones aún frecuentes como que “nuestra única misión es conseguir valor para los accionistas”, están encasilladas en modelos ya superados de gestión con pocas posibilidades, en mi opinión, en el largo plazo.

Incluso expresiones con buena intención como que “quieren sustituir a los pacientes por clientes en la Sanidad” o a los “alumnos por clientes en Educación”, creo que no son justas con el concepto de cliente, que parecen asociar con aspectos exclusivamente monetarios, cuando el cliente (“Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa” según definición de la Real Academia) es el motor que mueve a todas las empresas y a todas las sociedades. En palabras de Mahatma Gandhi:

“Un cliente es el visitante más importante en nuestras instalaciones.
Él no depende de nosotros.
Nosotros dependemos de él.

Él no es una interrupción en nuestro trabajo,
él es el propósito de este.
No es un extraño en nuestro negocio,
es parte de él.
No le estamos haciendo un favor al servirle,
él nos está haciendo un favor al darnos una oportunidad de servirle” 

Entrevista a César Cuevas, experto en Lean Sigma

Entrevista al nuevo colaborador del Círculo César Cuevas, ingeniero industrial, MBA, investigador en la Universidad de Alicante y experto en temas de Lean Sigma, Productividad y Estrategia.

Las ventajas competitivas son más fácilmente construibles sobre los factores más difíciles de copiar en la empresa. Las personas son probablemente el más importante de esos factores difíciles de copiar, y también de ellas depende en gran medida la construcción de una empresa Lean Sigma.

¿Qué es el Lean Sigma?

– Simplificando podemos decir que es el mejor sistema creado hasta este momento para analizar las necesidades de nuestra organización, los procedimientos formales e informales con los que nos organizamos, y una vez analizados, mejorarlos continuamente.

Este análisis se realiza en cuatro bloques: El trabajo de las personas en cuanto a su contenido, secuencia, tiempos y resultados esperados. La relación cliente-suministrador, tanto interno como externo. Los canales de información y de materiales, y el último, la mejora continua de los anteriores.

Para todo ello se dispone de una serie de herramientas a utilizar según la situación y los objetivos.

El resultado es que se reducen los costes, se aumenta la calidad y se realizan los procesos más rápidamente.

Las palabras claves serían objetivos, estandarización, actividades que no añaden valor (lo que llamamos los desperdicios o “muda”), y por supuesto, involucración de todas las personas.

– ¿Puede mencionar alguna de las herramientas más utilizadas?

– Por mencionar alguna, Kaizen para mejorar un proceso, Value Stream Mapping para la el flujo de información y materiales,  Kanban para controlar los inventarios y establecer la comunicación entre los clientes-suministradores internos, SMED para un cambio de utillaje, Poka Yoke para evitar errores, Resolución de Problemas para eso mismo, Takt Time para conectar el cliente final con producción, Heijunka para nivelar la carga de trabajo, Células en U para reducir traslados, 5S para organizar los puestos de trabajo y ser más eficaces.

¿Dónde surgió el Lean Sigma?

– El Lean surgió en Toyota (Japón) después de la Segunda Guerra Mundial y desde entonces es, sin lugar a dudas, el modelo de gestión más analizado y copiado. Toyota es una empresa abierta que recibe miles de visitas todos los años y sobre la que se han escrito miles y miles de libros.

El Six Sigma nació en Motorola en 1985 para mejorar la calidad de sus productos, y posteriormente se mejoró y popularizó en General Electric.

El Lean era el mejor modelo de gestión pero quizás estaba demasiado enfocado a mejorar sus procesos internos. El Six Sigma lo complementó con su enfoque al cliente, la importancia de la toma de datos y del rigor estadístico, y la metodología de proyectos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

¿Cómo empezaría la implantación del Lean en una empresa?

– Dependería de varios factores como la situación de partida, las necesidades, el tamaño de la empresa y la predisposición de sus personas. Pero en general, a nivel de dirección revisaría el plan estratégico y elaboraría un plan de implementación. A nivel operativo recomendaría empezar por las 5S en un área seleccionada de la organización.

Las 5S es una herramienta sencilla que obtiene resultados en muy poco tiempo y va preparando la organización para que acepte los siguientes cambios sin grandes oposiciones. Consiste en cinco pasos sencillos: Clasificar, establecer un Orden, Limpiar y suprimir las fuentes de desorden, Estandarizar y establecer una Disciplina.

El siguiente paso podría ser continuar con un Kaizen y, simultáneamente, replicar las 5S en otra área de la organización.

Con el Kaizen se obtienen dos resultados importantes: motivación y resultados. El grupo de personas que lo componen sienten que están aprendiendo, que trabajan en equipo y que están aportando valor con sus conocimientos y experiencia. Por el otro lado, la empresa empieza a obtener resultados económicos cuantificados.

– Aunque sabemos que no se puede generalizar, ¿cuánto se tardaría en obtener esos resultados económicos con un Kaizen?

– Por dar una estimación de tiempos para un proyecto normal de mejora: si partimos de que se conoce la situación inicial, se han establecido los objetivos y los recursos con los que se va a contar, las etapas y tiempos podrían ser: Análisis de la situación inicial y toma de datos: 1 semana. Tres ciclos de generación de mejoras y verificación de las mismas: 3 semanas. Estandarización de las mejoras y alertas para que no se vuelva a la situación anterior: 1 semana. Presentación de resultados por parte del grupo: 1 semana.

Respondiendo a su pregunta, a las 6 semanas el departamento financiero nos podría informar sobre los resultados que se han obtenido.

Un Kaizen enfocado suele durar entre tres y cinco días.

Mi experiencia me indica que si un equipo no ha terminado su proyecto de mejora a los tres meses, es preferible cerrarlo, y en caso necesario, formar uno nuevo.

– ¿Se pueden estimar los beneficios esperados de esta forma de trabajar?

– Realmente es una carrera a largo plazo con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa.

Lógicamente los beneficios que se obtienen van a dependen de varios factores, pero por dar un indicador general, si pasado un año no se están obteniendo unas reducciones del 10% de los costes totales habría que analizar si algo no se está haciendo suficientemente bien.

La estrategia gana-gana es más sostenible

Las empresas, por pura razón de ser, persiguen la obtención de beneficios. Y es una cuestión completamente honrada y ética. Los accionistas arriesgan su dinero creando una empresa, de la que esperan obtener beneficios recurrentes

¿Y cómo cuadra eso con la ética? Pues desde un punto de vista finalista, tratando solo de ver los beneficios como un objetivo más, imprescindible sin duda, entre todos los que persigue la empresa y por supuesto, no a cualquier precio. Y el beneficio ha de partir de la premisa de que en el mundo de los negocios nos tenemos que plantear esos beneficios en una relación gana-gana. Es decir, no podemos perseguir nuestro beneficio, aún a costa de hundir al resto de empresas, presionando a nuestros proveedores más allá de lo razonable, o ignorando la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes con el consumo de nuestros productos, lo que no es nada sostenible.

Porque esto sería la ley de la selva. Y aunque parezca despiadada, los leones seguirán sobreviviendo si existen gacelas. Y si los leones hacen desaparecer las gacelas, también ellos desaparecerán. Por lo tanto, el beneficio nos lo tenemos que plantear en un equilibrio con el resto de participantes en nuestro mundo comercial y en el largo plazo, de forma que quizás hoy no consiga el máximo beneficio que pudiera obtener, quizás no me coma todas las gacelas que podría comerme, pero me garantizo que este beneficio se producirá de manera recurrente en el largo plazo, si todos ganamos.