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La cooperación en la esencia del asociacionismo empresarial: el Círculo

La cooperación interempresarial se concreta en cualquiera de las actividades que componen la cadena de valor de la empresa: Cooperación tecnológica, Cooperación en el aprovisionamiento (en este punto son relevantes los acuerdos incluso entre competidores del mismo sector para agrupación de compras con el fin de conseguir mejores precios por compras masivas de la misma materia prima. Las centrales de compras hacen una excelente función en este punto que, además, permite mantener las posibles ventajas individuales que los compradores tuvieran en origen a través de tecnologías específicas completamente desarrolladas, no interfiriendo, por tanto, en la competencia), Cooperación en la producción, Cooperación en el marketing, Cooperación para la comercialización, o Cooperación en el servicio post-venta.

Y de esto nos ocupamos en el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

Somos una asociación empresarial y de directivos sin ánimo de lucro integrada en la red  CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos de las empresas alicantinas, y específicamente entre nuestros socios.

Pretendemos consolidarnos como un foro de opinión empresarial y directiva complementario y compatible con otras asociaciones, con la finalidad de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes. Valores sobre los que podremos construir empresas eficientes, comprometidas con el entorno y sostenibles en el tiempo.

Y pretendemos apoyar el desarrollo de nuevas vocaciones empresariales entre las personas que, como vosotros, muestran inquietudes por construir un sueño porque la empresa no es sino eso, la construcción del sueño que un emprendedor tuvo en un momento con la intención de apoyar el progreso social y que muchos continuamos adaptando ese sueño a las circunstancias cambiantes pero manteniendo las bases sólidas sobre las que el fundador pretendió crear un instrumento útil para el cambio y el progreso de la sociedad.

Y esto lo hacemos, evidentemente, a través de la Cooperación, desarrollando proyectos y programas útiles para nuestros socios y para las empresas de nuestra provincia, mediante:

  • Fomento y participación en Encuentros de Negociostácticos y estratégicos para intercambio de experiencias y detección de oportunidades empresariales
  • Jornadas de Puertas Abiertas de empresas socias que explican claves de su gestión, para extensión de buenas prácticas y búsqueda de sinergias.
  • Formación e información especializada y focalizada en necesidades de los socios, a través de seminarios, conferencias y talleres por toda la geografía provincial.
  • Participación, Opinión e Influencia en la evolución de nuestro entorno empresarial a través nuestras colaboraciones en los medios, en el Blog del Círculo, la revista digital, nuestra posición en redes sociales y relaciones con otras Asociaciones, Administraciones y Organismos públicos y privados.
  • Conexión con los recursos de la Universidad de Alicante, en la que mantenemos nuestra sede social, y acceso preferente a resultados de la investigación en temas empresariales, así como oportunidades de negocios en colaboración con empresas de otros países como consecuencia de las relaciones internacionales de la Universidad (Proyectos Europeos promovidos por la UE, o relaciones directas con empresas de otros países).
  • Colaboración en el diseño de estudios de postgrado orientados a la empresa con el objetivo de facilitar la integración laboral de los jóvenes titulados, así como adaptar sus conocimientos a las necesidades empresariales.
  • Prácticas de nuevos titulados universitarios en empresas miembros del Círculo.
  • Colaboración con el proyecto EMINEEM promovido por el COITIA (Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante) para mejora de las empresas a través de la Ingeniería.
  • Participación activa en la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) a través de nuestra pertenencia a su Junta Directiva, lo que nos permite
  • a) Acceder a la información de las mejores prácticas directivas a nivel nacional y trasladarlas a nuestros socios.
  • b) Influir en el poder legislativo en temas relevantes para la empresa, a través de  las reuniones periódicas de la Junta Directiva con miembros del Congreso y del Senado.
  • c) Alcanzar sinergias con otras asociaciones y empresas miembros de CEDE que faciliten la adquisición de conocimiento relevante para la actividad empresarial, así como nuevas oportunidades de negocio.
  • d) Llevar la voz de los empresarios y directivos de las empresas alicantinas a un foro tan cualificado como el de CEDE, lo que contribuye a facilitar apoyos para la industria alicantina.
  • e) Tener acceso preferente a todas las actividades organizadas por CEDE y la Fundación CEDE, así como por todas sus asociaciones miembros.
  • f) Integrarnos en la asociación de directivos más relevante, diversificada y cualificada de nuestro país, con más de 140.000 miembros en toda España.
  • Sinergias entre socios: oportunidad de nuevos negocios (productos/mercados), clientes o proveedores en las sesiones de networking tras todas las actividades del Círculo.
  • Capacidad de influir en las políticas y prácticas de las administraciones y de las empresas a través de foros de debate especializados y de alto nivel (Foro Síntesis, que desarrollamos conjuntamente el Círculo, el Máster en dirección y gestión de empresas de la Universidad de Alicante y el periódico ABC Alicante en su 25 aniversario)
  • Posicionar el tejido empresarial alicantino como referencia nacional e internacional, facilitando la atracción de inversores y nuevas oportunidades de desarrollo.
  • Ventajas en costes y acceso a nuevos servicios a través de los Convenios que mantenemos con diferentes empresas y organismos (Universidad de Alicante, Fundesem, Aquora, Euroval, Globalfinanz, Fremap, etc.).
  • Nuevas oportunidades de negocio a través de ofertas específicas para otros miembros y amigos del Círculo formalizadas mediante nuevos convenios de colaboración y sesiones de divulgación.
  • Difusión de noticias/eventos de los socios en la web y rrss del Círculo.

Los procesos en Producción

En tiempos de bonanza, de crecimiento constante, la eficiencia pasó en muchos sectores a un segundo plano. La supuesta seguridad en la venta de todo lo que se producía a precios capaces de justificar casi cualquier coste, hizo que se descuidaran algunos elementos cuya gestión es imprescindible para hacer sostenibles las empresas. Uno de estos elementos fueron los costes.

La crisis, sin embargo, mostró de nuevo a las empresas la realidad: al margen de las importantes ventajas que lo que llamamos progreso ha traído, especialmente las relacionadas con el acceso a la información –fundamental para mejorar la competitividad para las empresas, pero también un elemento que facilita el aumento de la competencia hasta límites imposibles de imaginar hace apenas 15 años-, el progreso de las empresas tiene que seguir construyéndose sobre los pilares de siempre. La calidad, el enfoque al cliente, la honestidad, la cualificación, el compromiso, la confianza, la eficiencia … son elementos clave en la gestión y las referencias a las que tenemos que volver si queremos hacer sostenibles a las empresas.

Y en esta mejora responsable de la eficiencia, volver la mirada al área de Producción para elevar su consideración y recuperar su participación en las decisiones estratégicas de las compañías, tiene cada día más sentido.

Durante la etapa anterior a la crisis, muchas empresas se plantearon la externalización y la deslocalización como elementos claves de mejora de su eficiencia, lo que no siempre ha resultado una buena decisión, básicamente porque las ventajas en costes cuando estos se basan en costes laborales, suelen ser ventajas coyunturales (esto lo sabemos bien en nuestro país) atentando, en ocasiones contra otros dos elementos básicos de la relación a largo plazo con los clientes: la calidad y la confianza.

Revisar la consideración interna del área de producción como fuente de ventajas competitivas de la empresa y trabajar continuamente en la mejora de sus procesos sí es una vía sostenible de asegurar el futuro de las empresas, según la tesis que sostengo en el artículo publicado el pasado día 28.05.14 en Abc con el título “Los procesos en Producción”, que puedes leer íntegro pulsando aquí

La ingeniería y la empresa

(Intervención del presidente del Círculo en el Acto de Bienvenida a nuevos colegiados 2013 del COITIA)

Quiero agradecer, en primer lugar, al decano del Colegio, mi compañero y amigo Antonio Martínez-Canales, y al Presidente del Consejo General de la Ingeniería Técnica Industrial, José Antonio Galdón, la oportunidad de estar hoy en este acto tan importante en la vida del COITIA como es la bienvenida a los colegiados que os habeis incorporado durante 2013.

Y con su permiso, quiero dirigiros unas palabras desde la empresa, desde las compañías para las que desarrollais y que necesitan vuestro trabajo, aunque en algunas épocas no hayamos sido capaces de darnos cuenta, probablemente porque se han valorado otros procesos más deslumbrantes pero mucho menos sólidos que los que aporta la ingeniería.

Y como dice la sabiduría popular, “aquellos polvos trajeron estos lodos”.

Seguramente es una sentencia demasiado fuerte, pero algo de eso hay. Durante muchos años hemos vivido del marketing, lo único importante parecía la planificación –cuando planificar en tiempos de crecimiento y liquidez es realmente fácil- pero sin estrategias claras para prevenir tiempos peores, como ha ocurrido. Sin reparar especialmente en conceptos como productividad, sin considerar estratégicas las áreas de producción.

¿Para qué, si vendíamos todo lo que éramos capaces de fabricar?.

Y estallaron las burbujas, y vinieron los tiempos malos, y llegaron nuevos competidores capaces de fabricar más barato o con mayor calidad que nosotros y entramos en una crisis que tenemos la obligación entre todos de revertir.

Y sin querer hacer ese paralelismo fácil entre crisis y oportunidad, sí que es cierto que para la ingeniería existe una verdadera oportunidad en el que debería ser el nuevo tránsito de España hacia la reindustrialización.

Tenemos que ser competitivos y serlo permanentemente si queremos volver a la senda del crecimiento sostenible, entendida la sostenibilidad en este caso como la producción de productos y servicios competitivos capaces de satisfacer las expectativas más exigentes de los clientes, y por supuesto respetuosos con el entorno.

Lo que exige volver a recuperar la producción como fuente de ventajas competitivas para la empresa; diseñar, mantener y mejorar constantemente los procesos de producción de manera que puedan ayudar efectivamente a diferenciarnos positivamente de nuestros competidores nacionales y extranjeros.

Es imprescindible que hagamos las cosas muy bien y con costes que permitan ser competitivos en el mercado.

Y eso, desde un planteamiento de producción, se puede conseguir básicamente de dos formas: reduciendo costes de personal por menores salarios –lo que atenta contra expectativas futuras de la empresa- o mejorando constantemente los procesos de producción. Y aquí la labor del ingeniero es fundamental, tanto en el diseño, fabricación y ensayo de máquinas y estructuras; como en la preparación, mantenimiento y mejora de los procesos de producción, de manera que se consiga simultáneamente una mayor eficiencia y una mayor calidad en el proceso y en el producto.

Como empresario, creo sinceramente en las aportaciones que puede y debe hacer la ingeniería a la empresa, y desde el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante estamos empeñados en despertar esa misma convicción en todos los empresarios.

Lo que no se mide, no se conoce. El indicador OEE.

Esta es una de las premisas que justifican la necesidad de evaluar constantemente los programas con el objetivo de incorporar la mejora continua en todos sus procesos. Y es, lógicamente, uno de los fundamentos de la conferencia coloquio “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, celebrada el 10.04.14 en Alicante en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur  de la UA y el COITIA, bajo la dirección de Yolanda Fuster, directora general de iPYC (Ingenieros de Calidd y Producción) con el objetivo de conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Mejorar la productividad, si el producto/servicio atiende a las expectativas de los clientes, significa mejorar la cuenta de resultados tanto en empresas industriales como de servicios.

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido en nuestro país la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

La gestión empresarial es cada día más compleja, básicamente porque los márgenes se están ajustando a gran velocidad, máxime teniendo en cuenta que estos ajustes vienen ocasionados en muchas ocasiones por circunstancias externas que no controlamos y que tienen como consecuencia pérdidas de productividad por incremento de costes imputables a todos los elementos que intervienen en la fabricación, fijos y variables.

De manera muy simplificada, podríamos asociar el Beneficio como los ingresos por Ventas menos los costes directos e indirectos en que incurrimos para tener el producto disponible para el cliente, es decir, costes de fabricación, gastos generales y amortizaciones.

Para incrementar el beneficio, la opción más clara es aumentar las ventas, pero si no controlamos los costes, es posible que mayores ventas supongan mayores pérdidas. Y es frecuente que las empresas controlen los gastos generales y las amortizaciones, pero los Costes de Fabricación suelen ser una especie de Caja Negra tanto en la industria como en los servicios, en la que se producen muchas pequeñas ineficiencias (errores, retrasos de proveedores, falta de calidad, defectos en la comunicación, etc.) que si no se controlan a tiempo, pueden ser causa de daños irreparables a la compañía.

En este contexto, y para corregir el problema apuntado de falta de información necesaria para la gestión correcta de la empresa, aparece el indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mide la eficiencia productiva de las máquinas, aunque se puede aplicar de la misma forma a medir la eficiencia de las personas (Eficacia = alcanzar metas; Eficiencia = logro de las metas con la menor cantidad de recursos; Productividad = capacidad de producir más satisfactores -bienes o servicios- con menos recursos).

El indicador OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad (eficiencia global, que en el caso de que fuese, por ejemplo, del 40% significaría que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido en un periodo de tiempo, solo ha producido 40), siendo

Disponibilidad = Tiempo operativo/tiempo disponible

Rendimiento = Producción Real/ Producción  Prevista

Calidad = Piezas buenas/ Producción real.

Se trata, por tanto, de un indicador que:

1.- Mide la productividad real de las máquinas.

2.- Nos permite conocer las razones del OEE obtenido

3.- Permite identificar los problemas de falta de productividad por mala gestión de procesos en Producción o en otras partes de la empresa (planificación, compras, comercial, etc.).

4.- Permite asegurar un ritmo de trabajo nivelado en las máquinas.

5.- Permite mejorar el grado de cumplimiento de las programaciones lanzadas.

6.- Permite alinear objetivos en planta, tanto en sentido horizontal como vertical (se basa en un sistema pull –tirar-, fijar objetivos y comprometer a la plantilla en su consecución, no solo empujar.

7.- Motiva la competitividad entre turnos y equipos, dentro de márgenes razonables y evitando cometer errores.

8.- La información que aporta para la gestión como consecuencia del análisis del indicador, es más potente que el simple control de la productividad.

9.- No siempre es comparable el OEE entre máquinas, incluso entre máquinas similares. Un OEE del 80% puede ser peor que un OEE del 50% en otra máquina (no existe el OEE óptimo; depende de máquinas, tiradas largas o cortas, cambios, etc.)

10.- A medida que baja el OEE, se incrementa el coste del producto. Y mejorar el OEE es sencillo, porque el propio indicador apunta a la dirección en que habría que actuar de manera prioritaria, de manera que pequeñas mejoras del OEE pueden aportar grandes beneficios para la compañía.

Su principal limitación es que es necesario capturar la información a pié de máquina y procesarla en tiempo real (capturas manuales, en ocasiones imprescindibles, puede contener errores, olvidos, desfases horarios, etc.).

Y aunque el desarrollo del indicador y su aplicación es más frecuente (y más objetiva por la recogida y tratamiento automático de la información, sin manipulaciones) en empresas industriales, también muestra una gran utilidad en la gestión eficiente de los procesos en las empresas de servicios.

PYMES, Competitividad y Lean Sigma

(Resumen de la jornada sobre PYMES, Competitividad y Lean Sigma, desarrollada el 10.10.2013 en el marco de los Jueves del Círculo en la sede de COITIA con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la U.A., dirigida por César Cuevas)

El éxito de una empresa depende en gran medida de su capacidad para atender y sorprender positivamente, de manera eficiente, las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y potenciales, lo que implica ofrecer un producto/servicio idóneo con una relación calidad precio adecuada para nuestro segmento de clientes objetivo.

Tenemos que trabajar, por tanto, en la calidad del producto y en la mejora constante de la productividad de todos los factores de producción, incluidas especialmente las personas; esto es, sobre los factores que más influyen en la productividad: Organización de la producción y del trabajo, Innovación, Sistema educativo y de formación permanente, Infraestructuras, y calidad directiva, y es aquí donde actúa Lean Sigma, que es, según definía el ponente, el mejor método para disminuir los costes, aumentar la calidad y reducir el tiempo de proceso con el fin de aumentar la competitividad y la rentabilidad.

Es la fusión de Lean, que surgió en Toyota a principios de la 2ª mitad del siglo pasado para ordenar los elementos de la empresa que añaden valor a la producción, eliminar desperdicios, aportación de las personas al proceso; y se completó con Six Sigma, desarrollado por Motorola y perfeccionado en la década de los 80´por General Electric, que incorporaba análisis de variabilidad de comportamiento en procesos, trabajo profundo de los datos y la información asociada a los procesos de producción, y análisis estadístico.

Lean Sigma es en estos momentos el sistema de gestión de procesos más extendido en las grandes empresas multinacionales –especialmente en el sector del automóvil-, y aunque su aplicación es exactamente igual de útil en Pymes, lo cierto es que está mucho menos desarrollado, lo que supone una oportunidad para aquellas empresas que decidan abordarlo con seriedad y con la participación de toda su plantilla (algunos países, como Nueva Zelanda, han lanzado programas nacionales para implantar Lean en sus empresas, especialmente en las Pymes, con el objetivo de impulsar la productividad y el crecimiento sostenible).

Para conseguir sus objetivos, Lean Sigma cuenta con una serie de herramientas que, desde la estrategia, permiten a la empresa revisar permanentemente todas las áreas y procesos, de manera que está siempre en condiciones de aportar focalización en el cliente y máxima eficiencia y, por tanto, rentabilidad, alineando todos los recursos en la dirección correcta.

Las herramientas, no obstante, siguiendo el modelo del Iceberg, son solo el 10% del esfuerzo Lean. La sostenibilidad la aportan elementos difícilmente perceptibles sin un análisis más profundo de la empresa: El soporte real y la sostenibilidad del sistema Lean Sigma está en la Estrategia y el Alineamiento de todos los recursos, el Liderazgo, y el Compromiso de las personas de la compañía.

Algunas de esas herramientas son:

1.- Estrategia – Modelo A3

Parte de las necesidades de la compañía con el análisis de la situación actual, el diseño de la situación deseable y el diseño de acciones capaces de evolucionar la empresa hasta esa situación futura que cubra las necesidades detectadas.

Se trata de un modelo estructurado para trabajar sobre los cuatro vértices del “diamante” de la mejora de procesos: Coste, calidad, Seguridad y Tiempo.

2.- Trabajo estandarizado

Modelo para revisión, actualización de estándares y mejora de procesos que consta de los siguientes componentes básicos: Secuencia de trabajo (orden en que se hacen las diferentes operaciones), Tiempo de ciclo (tiempo necesario para realizar una actividad), Diagrama de flujo (representación esquemática del movimiento de personas, materiales e información en el proceso), subdividiendo la actividad en unidades más simples, medibles e identificables, más fácilmente mejorables por el acuerdo entre las propias personas que hacen el trabajo (solo la revisión visual de estos tres elementos ya facilita en muchos casos la detección de problemas y focaliza las posibles soluciones).

La estandarización del trabajo aporta ventajas importantes para la empresa, como asegurar una calidad homogénea, facilitar la formación de los trabajadores, las nuevas incorporaciones y el cambio de tarea, así como la aportación y comunicación de mejoras.

3.- Kaizen

Mejora continua de procesos, a través de la metodología de los 10 pasos:

–       Identificar y entender las necesidades.

–       Fijar objetivos iniciales y fecha de finalización (calidad, coste, seguridad y tiempo).

–       Establecer recursos: humanos, económicos, materiales, información.

–       Analizar la situación actual: toma de datos, cómo se está realizando actualmente el proceso (diagrama de flujo).

–       Generar ideas de mejora (tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, listado de ideas, …) descartando el pensamiento rígido, cuestionando las prácticas actuales con participación del equipo.

–       Implementar ideas en entornos controlados y verificarlas.

–       Generar nuevas ideas y verificarlas.

–       Una vez asegurada la utilidad de las nuevas soluciones, extenderlas y estandarizar el nuevo proceso.

–       Resultados obtenidos: resumen y conclusiones.

–       Reconocimiento.

Elemento fundamental para el éxito de la mejora continua es la capacidad de los equipos para resolver los problemas que se plantean en el puesto de trabajo, asumiendo que el problema es una oportunidad de mejora, y entendiendo como tal una desviación frente al estándar, lo previsto, la expectativa, de manera que si no hay expectativa, no hay problema, lo que convierte en imprescindible tener fijado un objetivo.

El modelo de los 6 pasos puede ayudarnos en este proceso de solución de problemas:

–       Paso 1: Definir el problema.

–       Paso 2: Obtener datos y localizar el Punto de Causa (donde ocurre el problema y puede observarse su efecto)

–       Paso 3: Análisis de la situación y búsqueda de la Causa Raíz (la Causa Directa es la acción que crea el problema: resolverla soluciona momentáneamente el problema, pero no garantiza que no se volverá a producir. La Causa Raíz es la causa última del problema, la causa real, que n caso de ser eliminada, evita la repetición futura del problema). El diagrama de Ishikawa (espina de pescado), es una buena herramienta en este punto.

–       Paso 4: Identificar la solución y plan de acción.

–       Paso 5: Implementar el plan y comprobar su efectividad. Y una vez comprobada la utilidad …

–       Paso 6: Estandarizar la solución.

4.- DMAIC

Metodología para mejora de procesos en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improvement) y Controlar.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan, se fijan indicadores y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, toma de datos y contraste indicadores para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos obtenidos en la fase anterior, se identifican las causas potenciales de la variabilidad del proceso, así como las oportunidades de mejora para eliminar la causa raíz.

En la fase de mejora el equipo diseña y cuantifica soluciones potenciales para optimizar el proceso, selecciona y verifica la solución final y desarrolla el plan de implementación..

En la fase «control» se extiendo la mejora, a la vez que se diseñan y documentan los controles e indicadores necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios.

5.- SMED

Acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

  • Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
  • Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

SMED de 6 etapas:

1.- Medir el tiempo total de cambio.

2.- Determinar las actividades internas y externas.

3.- Transformar en la medida de lo posible actividades internas a externas y mover las externas a antes o después de la parada.

4.- Mejorar las actividades internas.

5.- Mejorar las actividades externas.

6.- Estandarizar el nuevo procedimiento.

6.- El método de las 5 S.

Procedimiento en 5 etapas, por el que es frecuente que comience la implantación de lean sigma porque muestra la utilidad del orden y la limpieza, a la vez que incorpora de manera natural la disciplina en la realización del trabajo como forma más eficiente de desarrollo de la actividad:

S-1.- Organización (clasificación): identificar los elementos necesarios en el área de trabajo, separando los innecesarios y comprobando que se dispone de todo lo necesario.

S-2.- Orden: establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales para que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos (se usan métodos de gestión visual para facilitar el orden: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”).

S-3.- Limpiar e identificar fuentes de suciedad.

S-4.- Estandarizar: detectar situaciones anómalas mediante normas sencillas y visibles; crear un “check list” de orden y limpieza.

S-5.- Disciplina: verificar el cumplimiento del “check list” y corregir desviaciones, sin olvidar que el método es un medio y no un fin (no se trata de manía por el orden, sino de facilidad para desarrollar el trabajo).

El factor humano en producción. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (6)

Probablemente a estas alturas estaremos de acuerdo en que el factor humano es fundamental entre los inputs necesarios para que el proceso de producción de cualquier empresa pueda aportar realmente ventajas competitivas sostenibles a la compañía, sea cual fuere su estrategia competitiva, aunque parece más importante si esa estrategia se basa en la diferenciación ya que, en este caso, la pretensión de la empresa es ser identificada por un producto/servicio mejor, más adaptado a las necesidades y expectativas del cliente, lo que exige recursos de calidad, imagen, diseño, servicio post venta, …y sobre todo, personas capaces de fabricar ese producto aportando un valor diferencial al cliente sobre el valor reconocido a los mejores competidores.

Pero si el valor que aportan las personas al proceso de producción es importante en estrategias de diferenciación basadas principalmente en la fabricación bajo pedido, no lo es menos en los procesos de fabricación en masa en los que, con niveles de calidad predeterminados y asegurados, es preciso abordar la mejora continua en la producción si no queremos quedarnos pronto fuera del mercado, que competimos con un número creciente de contendientes y con clientes cada día más conscientes de su poder y más exigentes. En este caso, es la mejora continua de la eficiencia el factor más evidente aportado por el factor humano en el proceso de producción.

Hemos dicho en numerosas ocasiones en este blog que un objetivo permanente de todas las empresas que pretendan tener éxito en el mercado, debe ser la consecución de ventajas competitivas sostenibles asociadas a factores apreciados por el cliente; y que para que esas ventajas sean realmente sostenibles, deben construirse sobre factores no copiables, y esos están relacionados en gran medida con elementos intangibles, entre los que las capacidades, el grado de compromiso de las personas y su implicación en el diseño y desarrollo de los procesos de la empresa, son parte fundamental, lo que exige por parte de la compañía una evolución en la consideración de todos sus empleados –y específicamente en los del área de Operaciones-, que deben pasar de la consideración de un coste a minimizar, a un recurso a optimizar.

Este cambio de concepto tiene mucha más profundidad de la que a primera vista pudiera parecer.

Si consideramos al empleado como un coste, es evidente que la obligación de la empresa debe ser reducirlo  hasta el mínimo posible, y eso hacerlo permanentemente. Pero en este caso no podemos esperar un desempeño extraordinario más allá del cumplimiento estricto de la obligación laboral (“trabajo porque me pagas, y estrictamente por lo que me pagas”). Plantearnos en este caso una prestación extraordinaria, un compromiso del empleado con los objetivos de la empresa, no deja de ser una utopía imposible de cumplir. Los empleados estarán deseando encontrar una actividad mejor que la actual en cualquier empresa que considere a las personas algo más que una simple herramienta en el proceso de producción. Esperar una diferenciación positiva de nuestra empresa vía producción será especialmente complicado en estas circunstancias.

Si, por el contrario, consideramos al empleado como un recurso a optimizar, estamos revisando tanto el numerador como el denominador de la productividad por empleado. En este caso incorporamos un elemento más a la gestión: la aportación del empleado, y no solo su coste; de manera que ahora sí estaremos hablando de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles vía gestión de personas porque nuestra visión es fundamentalmente de aportación mucho más que de coste. Ahora sí podemos y debemos hablar de mejora continua de la actividad con implicación de todos los empleados de Producción, incluso con su dirección en ese proceso de mejora coninua, ya que quien mejor conoce los problemas del proceso o del puesto de trabajo es aquel que lo está desarrollando y es, por tanto, quien está en mejores condiciones de identificar esos problemas y muchas veces de aportar las mejores soluciones para resolverlos.

Hacer compatible la gestión de los asuntos ordinarios en Operaciones (los procesos normalizados) que llevan aparejados temas, como decíamos, de ajuste de costes, con la consecución del compromiso de los empleados, su implicación en la mejora continua de los procesos, su orientación a la calidad y, por tanto, a la mejora de la eficiencia en sus dos vertientes (ingresos y costes), es el reto de las áreas de la dirección de Producción de las empresas.

Con estrategias solo de corto plazo en la gestión de los recursos humanos, en este caso vinculados a Producción, pueden aparecer espejismos que seguro que se disuelven con rapidez y pueden comprometer el futuro a medio plazo.

Solo la gestión correcta de las personas es capaz de ayudarnos a vislumbrar el futuro con una cierta claridad.

El empresario que triunfa es básicamente el que detecta una necesidad y sabe satisfacerla porque la tecnología suele estar disponible.

Organizado por el departamento de Organización de Empresas y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante, con el apoyo del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y Fundeun, el pasado 8 de marzo  se celebró en el salón de actos del Edificio Germán Bernácer una conferencia-coloquio sobre la aportación de las estrategias de producción a la mejora de la competitividad empresarial, con el Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo Esteban Fernández, que fue presentado por el también Catedrático de la Universidad de Alicante Enrique Claver, que moderó el coloquio posterior.

El objetivo de la conferencia era fundamentalmente la puesta en valor de las aportaciones de Producción a la consecución de los objetivos de la empresa; aportaciones fundamentales pero que no siempre han sido suficientemente reconocidas por tratarse de capacidades internas alejadas de la exposición de otras funciones de la empresa.

El hilo conductor de la conferencia ha sido la evolución, en sus primeros pasos, de la estrategia de producción a partir del análisis del sector del automóvil, en la hipótesis suficientemente contrastada de que la evolución es similar en otros sectores industriales y es el del automóvil el que tradicionalmente ha avanzado más rápidamente en tecnología de producción.

El sector empezó a definirse a finales del siglo XIX y principios de XX, primero con Ford y después con General Motors, al que siguieron aportaciones mucho más tardías de Toyota que han conformado el sector tal como ahora lo conocemos, y que es fuente de mejoras para otros sectores industriales.

El sector en sus inicios era totalmente artesanal y muy disperso (Ford era una de las 502 empresas automovilísticas que se crearon entre 1900 y 1908. Y casi a la misma velocidad con que se creaban, se destruían), además de no tener homologada una única tecnología, de manera que diferentes técnicas competían entre sí en aquel mercado incipiente: Motor a vapor (tecnología barata pero aparatosa, con muy poca autonomía de funcionamiento); Motor eléctrico (tecnología que no ha avanzado demasiado desde entonces: poca autonomía y escasa potencia); y Motor de gasolina.

Ford fue la empresa que revolucionó el sector:

–       En 1903 tenía 125 trabajadores y fabricó 1.700 coches.

–       En 1908 tenía 450 trabajadores y fabricó 10.600 coches.

–       En 1913 introdujo la primera gran innovación: la cadena de montaje.

–       En 1914 tenía 13.000 trabajadores y fabricó 260.000 coches.

–       En 1921 tenía 32.700 trabajadores y fabricó 934.000 coches.

En 1903, como vemos, la producción en Ford –como en todas las empresas del sector-, era artesanal y se caracterizaba por:

–       Productos no normalizados, partes no intercambiables (no existían los repuestos).

–       El coche se entendía como un bien de lujo y, por tanto, de precio alto.

–       En consecuencia, el mercado era muy reducido, lo que se traducía en volúmenes pequeños de producción.

–       Para ese producto no normalizado, se necesitaba una fuerza laboral cualificada y polivalente; así como máquinas y herramientas de uso general, lo que suponía costes fijos relativamente bajos, pero costes variables muy altos. Era una producción poco eficiente.

–       La distribución en planta era estática, fija (el coche no se mueve del mismo sitio hasta que está terminado, y los operarios, las piezas y las máquinas son las que se desplazan progresivamente hasta el punto en que se está construyendo el vehículo).

–       La empresa (en general todas las empresas del sector) estaban muy poco integradas: se dedicaban a ensamblar componentes que compraban en el mercado procedentes de otros productos (las ruedas de los primeros coches, por ejemplo, eran ruedas de bicicleta).

Ford, como hemos dicho, revolucionó el sector: en 1906 proclamó su visión, que definía la idea de futuro para la empresa. Lejos de plantearse el coche como un elemento de lujo, decidió que quería “fabricar un coche para todo el mundo”.

Esta fue una máxima revolucionaria en su tiempo frente a la hipótesis anterior del coche como un elemento de lujo, acorde con una hipótesis muy extendida y no contrastada, que era que a la gente no le gustaba viajar. Frente a esto, Ford afirmaba que a la gente si le gustaba viajar, pero no le resultaba fácil con los medios disponibles.

Una primera idea brillante para aquel año (1906) fue la intercambiabilidad de componentes (repuestos), innovadora en el sector del automóvil, aunque ya se usaba en el sector armamentístico.

Otro elemento que resultó imprescindible para alcanzar el objetivo de extender masivamente el uso del coche, era la necesidad de conseguir economías de escala por fabricaciones extensas, lo que hacía necesario conseguir costes bajos y por tanto estandarizar el proceso de producción para obtener un diseño único de coche, frente al criterio anterior de coches casi personalizados.

Por tanto, economías de escala, precios bajos, márgenes bajos, pero venta de muchos productos. Esto le llevó a fabricar el modelo T (solía identificar con letras los sucesivos modelos que sacaba, y a este le tocó la letra T).

En 1913 introdujo otra gran idea: la cadena de montaje, probablemente el diseño más revolucionario en producción del siglo XX (tampoco fue una idea de Ford, que ya en el siglo XV se usaba para fabricación de barcas en Venecia, pero sí la extendió y la aplicó en la empresa, haciendo lo contrario a la anterior: los trabajadores y componentes permanecían fijos, y lo que se desplazaba era el producto.

Con esta innovación, Ford fabricó 260.000 coches en 1914, casi la misma producción que el resto del sector (formado por más de 1.000 empresas y cinco veces más trabajadores), lo que derivó en una productividad en Ford mucho mayor que en el sector.

Del modelo T se fabricaron 15 millones de vehículos.

La cadena de montaje incorporó especialización, normalización, eficiencia, aunque a costa de diseñar puestos de trabajo muy monótonos y poco cualificados.

Las consecuencias de la especialización en Ford se traducían en

–       Mano de obra fácilmente sustituible (trabajadores no cualificados).

–       En 1915 en Ford se hablaban más de 50 idiomas, lo que no constituía un problema por esa especialización extrema.

–       Nadie podía parar la cadena (la productividad la marca el que controla la cadena).

–       La calidad se entendía como inspección (al final de la cadena)

–       El modelo T era de color negro porque era el primero en secar y por tanto agilizaba la entrega al cliente.

–       Empezaban a surgir puestos indirectos (supervisores, tecnoestructura –normalización de los procesos de trabajo-).

–       Mecanización (máquinas de uso específico). La tasa de utilización de la máquina era fundamental (costes fijos altos y variables bajos, lo que exigía altos volúmenes de producción). Este tema lo rebatió mucho después Toyota con el sistema Just in Time.

–       Estaba totalmente integrada hacia atrás: tenía bosques, rebaños de ovejas, minas de carbón, acería, fabricaba sus propias máquinas, etc.).

–       Exigía pago previo del producto (nunca necesitó financiación bancaria).

–       Pagaba en 1914 8$/día por 8 horas de trabajo, cuando el sector pagaba de 2 a 4$/día por jornadas de 9 horas, lo que suponía que mientras el sector tenía tasas de rotación del 32% anual, Ford se quedaba en el 1,4%, lo que le aportaba crecimientos enormes de productividad comparada con sus competidores.

–       Era paternalista autoritario y llegó a tener el 56% mundial de cuota de mercado en el sector del automóvil, lo que consiguió con una reducción espectacular del precio de los coches, que mientras en 1909 estaba en 3.000 $, en 1923 pasó a costar 900 $.

En 1908 aparece General Motors, creada por W.C. Durant. Su aportación al sector fue el concepto de que una empresa no puede subsistir a largo plazo con una sola marca; necesita variedad de marcas.

Para la gestión contrató a Alfred Sloan, que tomó el control en 1923 y fijó su visión: un auto para cada bolsillo y propósito: incorporó la segmentación del mercado, que dividió en 5 grupos por nivel de ingresos familiares: Clases Alta, Media-Alta, Media, Media-Baja, y Baja, y para atender a cada una de ellas creó una división (Chevrolet para la clase baja y Cadillac para la Alta), permitiendo también alternativas dentro de cada modelo (amplió la gama), como color, radio, aire acondicionado, etc., de manera que el precio más alto del modelo anterior coincidía con el precio más alto del siguiente modelo, en lo que llamó la “escalera del éxito” porque permitía a la empresa crecer con sus clientes.

Adicionalmente, para no reducir demasiado la eficiencia, usaba los mismos componentes en el interior de sus coches. Y para organizar correctamente la empresa, creó una estructura divisional, normalizando los resultados y dando por tanto, libertad amplia a cada división para alcanzar sus objetivos, salvo en el presupuesto de gastos e ingresos que debía ser aprobado por un Comité presidido por el propio Sloan.

El ascenso de General Motors, la mejora en las condiciones sociales, las ventajas de la diferenciación, obligaron a Ford a revisar su estrategia y fabricar nuevos modelos con tecnologías diferentes, lo que le llevó a cerrar durante un año la fábrica, despedir a 60.000 trabajadores, tirar 15.000 máquinas y reconstruir otras 25.000.

Como conclusión, el trabajo de estos pioneros ha marcado la evolución de las áreas de producción de las empresas, centrando la focalización en el producto en las fase de introducción y declive de la compañía, y la focalización en el proceso en las fases de crecimiento y madurez. Integrar en una sola las tecnologías producto/proceso es el reto futuro de las áreas de producción de las empresas, cuya función resulta básica –como hemos visto en Ford y G.M.- para el éxito de las compañías. Es, de hecho, uno de los elementos básicos para conformar la ventaja competitiva que puede presentar la empresa.

El 82 por ciento de las empresas vascas usa las redes sociales como herramienta de marketing e imagen

El presidente de la Cámara de Bilbao, José Ángel Corres, ha destacado que «la competitividad de las empresas también pasa por las TICs, no sólo por la innovación o la internacionalización, como se viene defendiendo en la actual época de crisis.

«Para ser más competitivos, no podemos dar la espalda a la evolución tecnológica. La tecnología debe incorporarse a los procesos de organización, producción y negocio, precisamente para mejorar, innovar y crecer en un contexto en constante cambio», ha defendido.

Responsables de Telefónica han explicado que las nuevas tecnologías son, para la compañía, la «clave» para «aportar valor e impulsar la innovación en la sociedad, en las empresas y en las Administraciones Públicas».

A su juicio, las TICs, Internet y las Social Media «se han convertido en la palanca que permitirá transformar el modelo productivo». según ha dicho, las redes sociales «empiezan a ser muy significativas para el negocio», ya que, en Euskadi, más del 82 por ciento de las empresas usa las redes sociales en su estrategia de marketing, publicidad e imagen. Además, casi el 75 por cieno de ellas afirma que usa las redes sociales «como canal de información al usuario».

Según telefónica, en Euskadi destaca «la importante consolidación» experimentada en el uso de las TIC en las empresas de diez o más empleados, ya que el 98 por ciento de estas empresas tiene conexión a Internet.

(Fuente: http://ecodiario.eleconomista.es/interstitial/volver/acierto/espana/noticias/4276668/09/12/el-82-por-ciento-de-las-empresas-vascas-usa-las-redes-sociales-como-herramienta-de-marketing-e-imagen.)

La Confianza, en la base de la recuperación.

La recuperación económica tiene que ver, evidentemente, con la reactivación de la actividad comercial, con el incremento de la producción y ventas de las empresas, lo que equivale a aumentos en el consumo, completamente relacionado con la disminución de la tasa de desempleo, lo que exige un flujo del crédito muy difícil en estos momentos, ….

Todos estos temas definen una especie de espiral negativa de la que es imprescindible salir, y se han apuntado muchas de las líneas de trabajo necesarias para hacer frente a esta situación por parte de las empresas: innovación, mejora de la eficiencia, internacionalización, …

Todas son necesarias, pero muy complicadas de implantar si no recuperamos el factor crítico, el único catalizador capaz de romper este círculo vicioso en que parecemos instalados. Ese factor es, sin duda, la confianza, a nivel interno y a nivel internacional.

El mundo es global y la economía es, probablemente, uno de los vectores que más incide en esa globalización.

Eso de “los mercados” es cierto. Nuestra dependencia del exterior –como la dependencia mutua de todos los estados, máxime en comunidades supranacionales como la Unión Europea- es muy importante. Ahí hemos fundamentado nuestro crecimiento en los últimos 15 años, en una abundancia de financiación exterior muy barata, que hemos utilizado –a través de los bancos- para financiar el que ha sido el principal motor de nuestra economía durante ese tiempo: el sector de la construcción.

El pinchazo de la burbuja inmobiliaria, como sabemos bien, ha sido el origen de esta depresión. “Los mercados” se pusieron nerviosos, comenzaron a desconfiar de nuestra capacidad de endeudamiento y cerraron el grifo del crédito nuevo, a la vez que exigían al vencimiento –como es lógico- la devolución de los créditos pasados.

Se perdió la confianza en nuestra capacidad de generación de recursos suficientes para mantener los importantes crecimientos que teníamos, y que inmediatamente se vio que no se asentaban sobre bases suficientemente sólidas.

Naturalmente, en este tiempo tenemos que ir adecuando nuestra realidad a la capacidad de generación de recursos que tenemos, lo que justifica determinadas políticas de ajuste que en muchos casos nos vienen impuestas por la Unión Europea.

Pero en paralelo, tenemos que abordar cuanto antes políticas y prácticas que apoyen el crecimiento, ya que de otra forma la depresión sin tratamiento curativo, solo produce más .

Y el primer tratamiento es infundir confianza, seguridad, a los mercados. Es algo que no podemos hacer solos. El compromiso de la unión Europea debe ser total. Los inversores, españoles y extranjeros, deben tener la certeza de que invertir en España es seguro, ya sea vía eurobonos o compromiso indudable del Banco Central Europeo.

La segunda vía parece la más viable en estos momentos, y solo con apuntarla el BCE se ha visto una mejora sustancial de ese indicador, la confianza, en nuestro país.

El llamado “rescate bancario” –muchas veces incomprendido pero, en mi opinión, imprescindible porque estamos en una economía bancarizada que difícilmente soportaría la quiebra de una parte relevante del sistema bancario y que, en cualquier caso, es fundamental para facilitar el flujo del crédito- y solo el anuncio de apoyo sin fisuras del BCE, han comenzado a incorporar un poco más de lógica al mercado, con un impacto positivo fuerte en la prima de riesgo española y la apertura de esos mercados, por primera vez n muchos meses, a financiación directa de empresas españolas.

Profundizar en la línea de consolidar esta incipiente confianza en nuestro país y en las empresas españolas es, sin duda, comenzar a andar el camino de la recuperación, y si para eso es necesario pedir el rescate a la UE sin, como se ha dicho, exigencias de ajuste adicionales, creo que no debería haber ninguna duda, mucho menos por razones coyunturales, que la crisis en la que vivimos está pasando ya factura estructural.