Etiqueta: procesos

Curso Mentorizado ‘Metodologías para la transformación, diseño de procesos y dirección de proyectos’

Aprender y aplicar las técnicas de gestión de proyectos y diseño de procesos permite transformar las empresas y organizaciones desde un enfoque innovador, creando además equipos eficientes, autogestionados y motivados.

Glub Center, sede del Círculo de Economía Alicante, impulsa un curso mentorizado de 4 sesiones, del 4 al 9 de junio, a través de las que conocer y aplicar técnicas y herramientas que transformarán tu organización en un modelo de negocio flexible, ágil y escalable.

Una oportunidad única para los socios del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante que cuentan con un 10% de bonificación en la matrícula.

CONSULTA EL PROGRAMA COMPLETO

La combinación de enfoques hacia procesos y proyectos, permite introducir la innovación, impulsar la mejora continua, aumentar la productividad y agilizar la toma de decisiones, generando equipos de alto rendimiento, autogestionados y alineados a los objetivos de la organización.

Dentro de los procesos de dirección de una organización, institución o departamento es imprescindible dedicar un espacio para la reflexión y la mejora de los procesos internos. Este formación mentorizada es la oportunidad de conocer, analizar y rediseñar nuestras operativas, aprendiendo al mismo tiempo las principales técnicas y herramientas que facilitan la labor directiva y ejecutiva, tales como BPM, PMP, SCRUM, entre otras, así como la elaboración del plan de implementación de las misma.

Elena

INSCRIPCIÓN AQUÍ

Inforges adquiere Bilnea Digital

Personas, procesos, tecnología y ahora ¡Comunicación! La consultora murciana amplía así su portfolio de servicios, fortaleciendo su posicionamiento en el entorno digital.  

¿Qué estrategia persigue Inforges con la adquisición de bilnea digital?

Tradicionalmente Inforges ha proporcionado servicios en tres áreas concretas:

 

(más…)

Las reuniones eficaces, un tema pendiente.

IMG_5329Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta nueva sesión de Los Talleres del Círculo con la que retomamos la actividad tras el paréntesis obligado –y necesario- de la Navidad.

Resulta especialmente gratificante la elevada audiencia con la que iniciamos el nuevo ejercicio, síntoma, espero, de las mejores expectativas que vislumbramos y que desde la empresa no podemos dejar pasar.

Abordar temas como el que hoy nos convoca (Reuniones eficaces), tan importantes en innovación, desarrollo de productos, resolución de problemas, mejora de procesos, etc. si se abordan correctamente, o tan frustrantes cuando se convierten en rutinas innecesarias o se descuidan los factores de éxito imprescindibles, forma parte de los objetivos del Círculo, comprometidos como estamos en la evolución positiva de nuestro tejido empresarial a través de la mejora de la cualificación de los directivos.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es, como sabeis, una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos,  específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

Pretendemos, además, consolidarnos como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación y consolidación; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Queremos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Por supuesto, a quienes aún no sean socios del Círculo les invitamos a integrarse en este proyecto que pretendemos compartir con la mayor cantidad posible de empresarios y directivos de la provincia de Alicante porque en la unión reside una parte importante de la fuerza y de las sinergias que podemos alcanzar con nuestra asociación. Podeis inscribiros on line descargando y cumplimentando este formulario  y enviarlo a la dirección de correo electrónico del Círculo en Info@164.138.209.7/~circuloe.

Y retomamos la actividad, como decía, con un tema que nos parece especialmente relevante en la imprescindible mejora continua de la empresa con participación de todos los empleados: Las reuniones.

Imprescindibles para poner en común ideas, compartir información, construir, desarrollar nuevos proyectos, modificar la realidad, resolver problemas con participación de todos los que pueden aportar a la solución, pero con metodología, con el tiempo necesario y suficiente, en el momento y en las mejores condiciones, … porque las reuniones eficaces siguen siendo, en general, una asignatura pendiente en nuestro país. No las planificamos bien, no convocamos a las personas adecuadas y solo a ellas, no somos estrictos con los horarios, no las documentamos correctamente, no concretamos y seguimos las conclusiones … hacemos muchas reuniones … pero realmente no las tomamos en serio.

¡Y son fundamentales para consolidar equipos y mejorar la eficiencia y focalización de las empresas!

Para aportar nuestro pequeño grano de arena a la mejora de este aspecto fundamental en la gestión empresarial, hoy desarrollamos el taller “¡Cómo hacer Reuniones eficaces … y cortas!” en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA, impartido por Carmen Ojeda, con una muy amplia trayectoria en la dirección de empresas multinacionales, coach ejecutivo y directora de la empresa Inside the box, gran amiga del Círculo, con la que hemos tenido la fortuna de compartir sesiones anteriores.

Con Carmen, estoy seguro de que sacaremos conclusiones que ayudarán a mejorar este aspecto importante de la gestión en nuestras empresas, lo que contribuirá de forma relevante a la mejora de la productividad y del clima laboral de nuestra compañía.

Al finalizar el Taller tendremos, como siempre, un vino español en una sala anexa, donde tendremos la oportunidad de continuar debatiendo en torno al tema que hoy nos ocupa y encontrar momentos adecuados para iniciar proyectos en colaboración con otros miembros del Círculo participantes.

Los procesos en Producción

En tiempos de bonanza, de crecimiento constante, la eficiencia pasó en muchos sectores a un segundo plano. La supuesta seguridad en la venta de todo lo que se producía a precios capaces de justificar casi cualquier coste, hizo que se descuidaran algunos elementos cuya gestión es imprescindible para hacer sostenibles las empresas. Uno de estos elementos fueron los costes.

La crisis, sin embargo, mostró de nuevo a las empresas la realidad: al margen de las importantes ventajas que lo que llamamos progreso ha traído, especialmente las relacionadas con el acceso a la información –fundamental para mejorar la competitividad para las empresas, pero también un elemento que facilita el aumento de la competencia hasta límites imposibles de imaginar hace apenas 15 años-, el progreso de las empresas tiene que seguir construyéndose sobre los pilares de siempre. La calidad, el enfoque al cliente, la honestidad, la cualificación, el compromiso, la confianza, la eficiencia … son elementos clave en la gestión y las referencias a las que tenemos que volver si queremos hacer sostenibles a las empresas.

Y en esta mejora responsable de la eficiencia, volver la mirada al área de Producción para elevar su consideración y recuperar su participación en las decisiones estratégicas de las compañías, tiene cada día más sentido.

Durante la etapa anterior a la crisis, muchas empresas se plantearon la externalización y la deslocalización como elementos claves de mejora de su eficiencia, lo que no siempre ha resultado una buena decisión, básicamente porque las ventajas en costes cuando estos se basan en costes laborales, suelen ser ventajas coyunturales (esto lo sabemos bien en nuestro país) atentando, en ocasiones contra otros dos elementos básicos de la relación a largo plazo con los clientes: la calidad y la confianza.

Revisar la consideración interna del área de producción como fuente de ventajas competitivas de la empresa y trabajar continuamente en la mejora de sus procesos sí es una vía sostenible de asegurar el futuro de las empresas, según la tesis que sostengo en el artículo publicado el pasado día 28.05.14 en Abc con el título “Los procesos en Producción”, que puedes leer íntegro pulsando aquí

La ingeniería y la empresa

(Intervención del presidente del Círculo en el Acto de Bienvenida a nuevos colegiados 2013 del COITIA)

Quiero agradecer, en primer lugar, al decano del Colegio, mi compañero y amigo Antonio Martínez-Canales, y al Presidente del Consejo General de la Ingeniería Técnica Industrial, José Antonio Galdón, la oportunidad de estar hoy en este acto tan importante en la vida del COITIA como es la bienvenida a los colegiados que os habeis incorporado durante 2013.

Y con su permiso, quiero dirigiros unas palabras desde la empresa, desde las compañías para las que desarrollais y que necesitan vuestro trabajo, aunque en algunas épocas no hayamos sido capaces de darnos cuenta, probablemente porque se han valorado otros procesos más deslumbrantes pero mucho menos sólidos que los que aporta la ingeniería.

Y como dice la sabiduría popular, “aquellos polvos trajeron estos lodos”.

Seguramente es una sentencia demasiado fuerte, pero algo de eso hay. Durante muchos años hemos vivido del marketing, lo único importante parecía la planificación –cuando planificar en tiempos de crecimiento y liquidez es realmente fácil- pero sin estrategias claras para prevenir tiempos peores, como ha ocurrido. Sin reparar especialmente en conceptos como productividad, sin considerar estratégicas las áreas de producción.

¿Para qué, si vendíamos todo lo que éramos capaces de fabricar?.

Y estallaron las burbujas, y vinieron los tiempos malos, y llegaron nuevos competidores capaces de fabricar más barato o con mayor calidad que nosotros y entramos en una crisis que tenemos la obligación entre todos de revertir.

Y sin querer hacer ese paralelismo fácil entre crisis y oportunidad, sí que es cierto que para la ingeniería existe una verdadera oportunidad en el que debería ser el nuevo tránsito de España hacia la reindustrialización.

Tenemos que ser competitivos y serlo permanentemente si queremos volver a la senda del crecimiento sostenible, entendida la sostenibilidad en este caso como la producción de productos y servicios competitivos capaces de satisfacer las expectativas más exigentes de los clientes, y por supuesto respetuosos con el entorno.

Lo que exige volver a recuperar la producción como fuente de ventajas competitivas para la empresa; diseñar, mantener y mejorar constantemente los procesos de producción de manera que puedan ayudar efectivamente a diferenciarnos positivamente de nuestros competidores nacionales y extranjeros.

Es imprescindible que hagamos las cosas muy bien y con costes que permitan ser competitivos en el mercado.

Y eso, desde un planteamiento de producción, se puede conseguir básicamente de dos formas: reduciendo costes de personal por menores salarios –lo que atenta contra expectativas futuras de la empresa- o mejorando constantemente los procesos de producción. Y aquí la labor del ingeniero es fundamental, tanto en el diseño, fabricación y ensayo de máquinas y estructuras; como en la preparación, mantenimiento y mejora de los procesos de producción, de manera que se consiga simultáneamente una mayor eficiencia y una mayor calidad en el proceso y en el producto.

Como empresario, creo sinceramente en las aportaciones que puede y debe hacer la ingeniería a la empresa, y desde el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante estamos empeñados en despertar esa misma convicción en todos los empresarios.

Lo que no se mide, no se conoce. El indicador OEE.

Esta es una de las premisas que justifican la necesidad de evaluar constantemente los programas con el objetivo de incorporar la mejora continua en todos sus procesos. Y es, lógicamente, uno de los fundamentos de la conferencia coloquio “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, celebrada el 10.04.14 en Alicante en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur  de la UA y el COITIA, bajo la dirección de Yolanda Fuster, directora general de iPYC (Ingenieros de Calidd y Producción) con el objetivo de conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Mejorar la productividad, si el producto/servicio atiende a las expectativas de los clientes, significa mejorar la cuenta de resultados tanto en empresas industriales como de servicios.

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido en nuestro país la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

La gestión empresarial es cada día más compleja, básicamente porque los márgenes se están ajustando a gran velocidad, máxime teniendo en cuenta que estos ajustes vienen ocasionados en muchas ocasiones por circunstancias externas que no controlamos y que tienen como consecuencia pérdidas de productividad por incremento de costes imputables a todos los elementos que intervienen en la fabricación, fijos y variables.

De manera muy simplificada, podríamos asociar el Beneficio como los ingresos por Ventas menos los costes directos e indirectos en que incurrimos para tener el producto disponible para el cliente, es decir, costes de fabricación, gastos generales y amortizaciones.

Para incrementar el beneficio, la opción más clara es aumentar las ventas, pero si no controlamos los costes, es posible que mayores ventas supongan mayores pérdidas. Y es frecuente que las empresas controlen los gastos generales y las amortizaciones, pero los Costes de Fabricación suelen ser una especie de Caja Negra tanto en la industria como en los servicios, en la que se producen muchas pequeñas ineficiencias (errores, retrasos de proveedores, falta de calidad, defectos en la comunicación, etc.) que si no se controlan a tiempo, pueden ser causa de daños irreparables a la compañía.

En este contexto, y para corregir el problema apuntado de falta de información necesaria para la gestión correcta de la empresa, aparece el indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mide la eficiencia productiva de las máquinas, aunque se puede aplicar de la misma forma a medir la eficiencia de las personas (Eficacia = alcanzar metas; Eficiencia = logro de las metas con la menor cantidad de recursos; Productividad = capacidad de producir más satisfactores -bienes o servicios- con menos recursos).

El indicador OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad (eficiencia global, que en el caso de que fuese, por ejemplo, del 40% significaría que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido en un periodo de tiempo, solo ha producido 40), siendo

Disponibilidad = Tiempo operativo/tiempo disponible

Rendimiento = Producción Real/ Producción  Prevista

Calidad = Piezas buenas/ Producción real.

Se trata, por tanto, de un indicador que:

1.- Mide la productividad real de las máquinas.

2.- Nos permite conocer las razones del OEE obtenido

3.- Permite identificar los problemas de falta de productividad por mala gestión de procesos en Producción o en otras partes de la empresa (planificación, compras, comercial, etc.).

4.- Permite asegurar un ritmo de trabajo nivelado en las máquinas.

5.- Permite mejorar el grado de cumplimiento de las programaciones lanzadas.

6.- Permite alinear objetivos en planta, tanto en sentido horizontal como vertical (se basa en un sistema pull –tirar-, fijar objetivos y comprometer a la plantilla en su consecución, no solo empujar.

7.- Motiva la competitividad entre turnos y equipos, dentro de márgenes razonables y evitando cometer errores.

8.- La información que aporta para la gestión como consecuencia del análisis del indicador, es más potente que el simple control de la productividad.

9.- No siempre es comparable el OEE entre máquinas, incluso entre máquinas similares. Un OEE del 80% puede ser peor que un OEE del 50% en otra máquina (no existe el OEE óptimo; depende de máquinas, tiradas largas o cortas, cambios, etc.)

10.- A medida que baja el OEE, se incrementa el coste del producto. Y mejorar el OEE es sencillo, porque el propio indicador apunta a la dirección en que habría que actuar de manera prioritaria, de manera que pequeñas mejoras del OEE pueden aportar grandes beneficios para la compañía.

Su principal limitación es que es necesario capturar la información a pié de máquina y procesarla en tiempo real (capturas manuales, en ocasiones imprescindibles, puede contener errores, olvidos, desfases horarios, etc.).

Y aunque el desarrollo del indicador y su aplicación es más frecuente (y más objetiva por la recogida y tratamiento automático de la información, sin manipulaciones) en empresas industriales, también muestra una gran utilidad en la gestión eficiente de los procesos en las empresas de servicios.

Mejora de la eficiencia empresarial

El ámbito a tener en cuenta cuando se quiere mejorar en eficiencia es el de las áreas y puestos indirectos. Se trata de aquellos departamentos no vinculados directamente a resultados como contabilidad, tesorería, administración general, control de gestión, informática, administración comercial, marketing, administración de compra, gestión de operaciones, oficinas de almacenes y de producción, ingeniería, jurídico y fiscal o las secretarías.
En este tipo de áreas cuya actividad no está directamente vinculada a resultados, y en donde su contribución es de difícil medición, la mejora de la productividad es especialmente complicada.
La eficiencia de estas áreas relacionadas con la gestión diaria de la actividad de la empresa hay que valorarla desde varios ángulos. Es necesario estudiar aspectos técnicos y tecnológicos como procesos, actividades, procedimientos, cargas de trabajo, tiempos de dedicación, así como sistemas y tecnologías utilizados; aspectos económicos como los costes asociados a cada actividad en relación al valor que aportan y a los costes de mercado; y aspectos de factor humano tan importantes como la adecuación de la persona a su puesto de trabajo.

(Fuente: http://www.directivoscede.com/opiniones/detail.php?id=2319)

LEAN: del automóvil a la sanidad

Hace poco hablaba con un médico sobre el cambio estructural que está viviendo la sanidad (recortes, nuevas estructuras de facturación, competencia entre centros para conseguir un paciente…). Le comentaba que una parte de estos cambios se puede vivir como algo positivo, si se aprovecha para que los centros analicen sus procesos y mejoren su eficiencia, priorizando lo que realmente es importante. Su contestación fue: “en sanidad no puede existir la eficiencia”, como si la eficiencia en sanidad fuera en contra de la calidad asistencial.

Esta opinión suele ser común a muchos profesionales sanitarios desde el momento que entienden que la eficiencia es trabajar más con menos recursos, por ejemplo, hacer un 10% más de operaciones con un 10% menos de recursos. Esta interpretación se genera cuando se pone el foco de atención sobre las actividades que agregan valor hacia el paciente y no sobre las que no agregan valor. Sin embargo, la eficiencia consiste en reducir las actividades que no agregan valor, en especial las que son realmente innecesarias y que para la metodología Lean se consideran derroches.

Realmente no se les puede culpar, ya que es la manera como han vivido la mayoría de los ajustes realizados en sanidad. Por ejemplo el ajuste reciente de la sanidad pública donde con un 10% menos de presupuesto se debe realizar la misma actividad pactada. La diferencia es que a esta manera de ajustar no se le puede llamar aplicar eficiencia, sino recortar sin criterio.

El Lean Healthcare, es decir el Lean Manufacturing aplicado en sanidad, es el conjunto de herramientas que tienen el objetivo analizar las actividades que agregan valor para el paciente/cliente, con el fin de reforzarlas y estandarizarlas, así como reducir o eliminar aquellas actividades que no agregan valor.

La aplicación de estas herramientas puede ir enfocada a mejorar la gestión de personas, implementar estándares de trabajo, incrementar la calidad asistencial, mejorar la visibilidad de los procesos, mejorar los flujos de los pacientes, materiales y profesionales; reducir el coste de la gestión de los materiales…

La industria del automóvil lleva más de 50 años gestionando con estas herramientas sus plantas productivas, pero ¿cómo aplicar estas herramientas en el ámbito sanitario? Está claro que la respuesta no pasa por tratar al paciente como si fuera un coche en la cadena de montaje pero, sorprendentemente, las similitudes entre ambos procesos aumentan si se pone el punto de mira en la gestión de los mismos.

El Lean Healthcare no trata de estandarizar la actividad asistencial de los profesionales sanitarios (lo cual ya está regulado por estándares sanitarios y mediante la formación de los propios profesionales), sino de estandarizar la organización del proceso para poder ejecutar esas actividades con la máxima eficacia y eficiencia.

Históricamente la sanidad ha trabajado con infinidad de estándares asistenciales, por ejemplo las trayectorias clínicas, que regulan las etapas y controles a realizar a pacientes con un determinado tipo de tratamiento quirúrgico o médico. Lo que no abundan son los controles y chequeos organizativos, y aquí es donde el Lean puede contribuir de gran manera.

Veamos algunos ejemplos de análisis con herramientas Lean creadas inicialmente para ser aplicadas en industria y cuál puede ser su aplicación en sanidad:

MEJORA DEL JUST IN TIME

Reducción de los lotes de fabricación y estocs intermedios, de forma que sea la propia demanda la que “estire” de la producción (sistema pull) en vez de que las unidades producidas la “empujen”, con el objetivo de dar flujo en las líneas de montaje. Así se reduce el Lead-Time (tiempo que el producto está en proceso), produciendo con menos coste y más flexibilidad (ajustándose a la demanda).

Sanidad: Introducción de one patient flow y estirar del proceso (pull), frente a empujar el proceso (push) en la preparación de paciente para quirófano, con ello se consigue una reducción del tiempo de paciente en el proceso del 75%; y de los volúmenes de zonas de espera a quirófano en más del 50%, incluyendo la reducción de necesidad de cuidados al paciente en esa espera.

MEJORA DE LA GESTIÓN DE ESTOCS MEDIANTE KANBAN/SUPERMERCADOS

Introducción de herramientas de gestión de materiales para reducir la cantidad de material en estoc y la cantidad de roturas. Implementación de Kanban´s y circuitos de reposición y, si es necesario, Supermercados que permiten desacoplar diferentes flujos.

Sanidad: Introducción de Kanban´s y estandarización de los circuitos de reposición de material en los almacenes periféricos de las unidades de hospitalización, urgencias, quirófanos, consultas médicas… Con ello se consigue una reducción de aproximadamente el 50% del estoc de material, del 10% del consumo de material, de las roturas de estoc y de las reposiciones urgentes.

Estos son dos ejemplos de herramientas Lean utilizadas en industria y cómo se están empezando a aplicar en sanidad. Actualmente las industrias que aplican Lean tienen desarrolladas más de 50 herramientas integradas en sus sistemas de producción. El reto en sanidad es seguir adaptando estas herramientas para llegar a configurar el sistema de producción sanitario.

Es importante tener en cuenta que el éxito de la implementación de las herramientas Lean, como de cualquier nueva herramienta, se fundamenta en una buena gestión del cambio, que debe darse en dos niveles:

-en los líderes de las organizaciones, para que desarrollen y apoyen el uso de herramientas de mejora continua,

-en los trabajadores para vivir en entornos de trabajo cambiantes, donde ellos mismos se cuestionen continuamente la manera de hacer las cosas.

La gestión de personas

Decía en el último post que el foco permanente de acción de la empresa debe estar en el cliente, y para ello un factor imprescindible es la interiorización de este concepto en todos los empleados de la compañía.

Sabemos que la tecnología, los procesos, los productos, las estrategias, … son muy importantes para conseguir los objetivos empresariales, pero solo las personas los alcanzan. Y en entornos tan dinámicos como los que viven, en general, las empresas –y no es previsible que esta situación vaya a cambiar en el futuro-, la participación activa, comprometida, de las personas de la organización en el servicio al cliente, es fundamental para el éxito.

Cliente que debemos entender en su sentido más amplio: cliente es aquel que se relaciona con nosotros en la empresa, el recibe el resultado de nuestro trabajo, tanto dentro como fuera de la compañía. Esto es, hablo del cliente tanto interno como externo, porque es imposible un buen servicio al cliente final si la cadena cliente-proveedor interno no funciona perfectamente engrasada: el cumplimiento de plazos, la garantía de calidad, la solución de incidencias, … que en gran medida no dependen del empleado que efectúa la venta final, tienen una repercusión importantísima en el éxito de la relación futura con ese cliente, en su vinculación, en su comportamiento fiel con la empresa, lo que facilita la repetición de compras y su evolución con la compañía.

Ese concepto de cliente/proveedor, por tanto, debería formar parte de los rasgos identificativos de la cultura de la empresa para lo que, como sabemos, necesariamente tiene que estar extendido y asumido por la gran mayoría de la organización (no hablamos de filosofía de empresa –lo que la empresa quiere ser-, sino de cultura empresarial –lo que la empresa realmente es-).

No es fácil, especialmente en tiempos de crisis en que en ocasiones son imprescindibles medidas de ajuste que pueden resultar traumáticas, pero es necesario si queremos aproximarnos al éxito sostenido. La transparencia en la comunicación interna, el trabajo en equipo, la formación continua, el desarrollo profesional, la claridad en la misión de la empresa más allá del beneficio, la definición, extensión y asunción de unos valores empresariales acordes con esa misión, el reconocimiento a los intraemprendedores, los programas de responsabilidad social corporativa –incluso con participación de los empleados- que potencian el orgullo de pertenencia a una empresa que más allá del beneficio se ocupa en el desarrollo armónico de la sociedad, etc., son programas necesarios en esta visión de la empresa que creo que es la más adecuada para el entorno actual y el que presumiblemente tendremos en el futuro.

En posts sucesivos trataré de ir detallando algunos de estos programas.

Entender y transformar las expectativas del cliente en productos/servicios competitivos es clave

(Resumen de la presentación del Presidente del Círculo en la conferencia-coloquio El conocimiento del cliente, clave de competitividad)

Alicante, 8 de Noviembre de 2012

El elevado ritmo de la actividad que requieren los tiempos actuales dificulta en ocasiones tener la tranquilidad necesaria para atender a nuestra propia actualización, la necesaria información y formación para hacer frente a los cambios continuos que ocurren a nuestro alrededor y que afectan de manera importante a nuestras empresas.

Esa adaptación permanente a la evolución del entorno no es, en mi opinión, especialmente compleja si se aborda de manera planificada y de la mano de expertos en diferentes vectores de ese cambio, que nos pongan al día sobre “el estado de la cuestión” de que se trate y con los que podamos debatir acerca de su visión y de las realidades y expectativas que la nueva situación aporta.

Expectativas que no tienen que ser, por supuesto, necesariamente negativas como parece que nos empeñamos en ver en este tiempo, sino, muy al contrario, expectativas que tienen que ver con oportunidades que el mercado nos ofrece y que si somos capaces de entender, interiorizar y convertir en líneas de acción, productos y servicios adecuados a las necesidades de los clientes y a las exigencias del entorno, pueden y deben aportarnos ventajas competitivas que nos permitan tener éxito en tiempos tan complejos como los que vivimos. Una situación que lejos de remitir, probablemente se convertirá en la situación normal de aquí en adelante (no la crisis, de la que sin duda saldremos, sino el cambio, la rápida evolución de los factores que inciden sobre la vida de las personas y de las empresas, que forma parte permanente de nuestras vidas).

Necesitamos, por tanto, estar atentos al entorno, no solo para adaptarnos sino, cuando sea posible, incluso anticiparnos para encontrar esos espacios útiles poco o aún no disputados en los que podamos tomar posiciones de liderazgo y sobre los que construir plataformas de éxito.

Lo más difícil, ya lo decía, es disponer del tiempo necesario para esa actualización  e identificar con claridad esos aceleradores del cambio para, inmediatamente, tratar de focalizar nuestra acción en esas oportunidades que, como también decía, el mercado sigue ofreciendo porque pese a las dificultades que sentimos en nuestro trabajo, las crisis son momentos de cambio en las expectativas, en las necesidades, en las posibilidades de hacer determinadas cosas, y como en todos los cambios, las crisis son también momentos de oportunidades para quienes sean capaces de identificarlas.

Desde el Círculo queremos apoyar la evolución de positiva de ambos factores en todos nuestros socios, el tiempo para la actualización del conocimiento para transformarlo en acción, y la identificación lo más clara posible de los aceleradores del cambio.

El tiempo está relacionado fundamentalmente con la planificación, con la distribución anticipada del disponible de la manera más eficiente; y la identificación de los aceleradores del cambio tiene mucho que ver con la visión de los expertos, de los analistas, de los líderes.

Una forma próxima de abordar este tema creemos que crucial para el éxito de nuestras empresas es lo que hemos llamado LOS JUEVES DEL CÍRCULO, los segundos jueves de cada mes, entre las 18,30 y las 20,30 h., en el salón de actos del Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, tendremos una serie de conferencias-coloquio con expertos en diferentes áreas relacionadas con la actividad de las empresas que nos mostrarán el estado de la cuestión y las expectativas de futuro, así como casos de éxito o de fracaso y razones por las que se produjo, u oportunidades por sectores, países, etc., abriendo un debate posterior con el ponente y entre los asistentes que facilite la integración del conocimiento en la realidad de cada empresa, a la vez que apoye el networking entre los participantes lo que, sin duda, es un motivo más de utilidad de cada sesión.

¿Cómo vamos a elegir los temas a debate?, desde el conocimiento agregado que tenemos de la realidad empresarial en la Junta Directiva del Círculo, en la que están representados distintos sectores productivos provinciales, colegios profesionales, entidades financieras y la Universidad, y con las aportaciones de todos los socios; el asesoramiento de la Universidad de Alicante a través de la Cátedra Prosegur integrada en el departamento de Organización de Empresas; así como por nuestra pertenencia a la Junta Directiva de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, lo que nos permite estar en vanguardia de la tecnología, realidad, necesidades y expectativas de las empresas de nuestro país, con una visión que trasciende la realidad nacional para encajar la actividad empresarial en el marco mucho más amplio de la globalización que estamos viviendo.

Hablaremos a lo largo de todos estos Jueves de Clientes, de empleados, de gestión de Procesos y plantillas, de Resultados, de Responsabilidad Social, de Nuevas Tecnologías, de Oportunidades por segmentos, por sectores, por países, …

Y comenzamos hoy abordando uno de los temas inalterables para las empresas que quieran permanecer en el tiempo: conocer las expectativas, las necesidades del cliente, para adecuar a las mismas el producto, el servicio y la actividad de la organización.

Ser capaces de entender esas expectativas, en ocasiones no del todo expresas, de los clientes actuales y potenciales de la empresa y transformarlas en productos y servicios eficientes capaces de satisfacerlas, es la primera condición para el éxito de la compañía.

Y aunque es necesario que cada organización defina su propia estrategia al respecto, conocer como están evolucionando esas expectativas a nivel global puede ayudarnos a comenzar a redefinir de manera más adecuada la orientación de nuestra actividad.

Contamos con un ponente excepcional, Adolfo López Rausell, Economista, diplomado en Marketing con una trayectoria profesional muy amplia tanto en la gestión directa en la empresa como desde el ámbito de la consultoría, muy centrado en el conocimiento del cliente como factor clave para definir la capacidad de competir de las empresas.

Adolfo ha sido Product Manager en Chocolates Valor, Director de Marketing de Kyko Internacional, Director de Estudios de la empresa de investigación de mercados Emer-Gfk, Director de KMC Consultores, empresa dedicada a Investigación de Mercados y Consultoría de Marketing, y actualmente es Director de Marketing y Comercial de INVEST GROUP.

Mantiene colaboraciones docentes periódicas con diferentes Universidades y compagina sus actividades profesionales con el compromiso con la colaboración entre profesionales para mejorar sus capacidades conjuntas e individuales, siendo en estos momentos Presidente del Club de Marketing de Valencia y miembro de la Junta Directiva de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, entre otros cargos.

Finalmente, quiero destacar que Adolfo es un muy buen amigo del Círculo que ha aceptado encantado nuestra invitación para abrir este nuevo programa que seguro que vamos a consolidar con el transcurso del tiempo.