Etiqueta: procesos

Atraer y retener el talento en las empresas, el reto de las organizaciones del S.XXI

Casi un centenar de empresarios y directivos de la provincia de Alicante se dieron cita, el pasado 30 de mayo en la jornada “Nuevo Liderazgo, nuevas Organizaciones”, impulsada por el Círculo de Economía Alicante, para asistir a la presentación del nuevo libro de Juan Carlos Cubeiro “Liderazgo Zidane”.

0058 LIDERAZGO ZIDANE

El presidente del Círculo de Economía y CEO de Grupo Marjal, Javier Fur, fue el encargado de dar el pistoletazo de salida a la jornada poniendo el acento en la necesidad de adecuar el liderazgo y las organizaciones a los tiempos actuales, ¨si realmente queremos atraer el mejor talento a nuestras empresas¨.

Seguidamente, subió al escenario Juan Carlos Cubeiro, considerado uno de los mejores expertos españoles en desarrollo del talento, liderazgo y coaching para profesionales. Head of Talent en ManpowerGroup y CEO de Right Management. Ponente internacional y autor de más de 40 libros, entre ellos “La sensación de fluidez”, “La Roja”, “Liderazgo Guardiola” o “Código Mourinho”. Además, su blog “Hablemos de talento” es una referencia en materia de liderazgo.

0071 LIDERAZGO ZIDANE

Durante su intervención, Cubeiro trató de desvelar las claves que han hecho a Zidane lograr 9 títulos en dos años y medio, éxitos que según el escritor no fueron fruto de la casualidad, sino de la causalidad. Resumimos los puntos que desarrolló y plasmados en el libro “Liderazgo Zidane. El genio que susurraba a los millennials”.

En concreto, definió a Zidane como un entrenador que supo tratar a los millennials, de forma personalizada y con mano izquierda. También generó credibilidad, pues los jugadores conocían que había sido jugador como ellos y uno de los grandes. Cultivó su marca personal. Fue un entrenador de rasgos serenos, que además caía simpático a todo el mundo, incluso a algunos rivales. Sin lugar a duda, era un apasionado del fútbol, de su trabajo.

0073 LIDERAZGO ZIDANE

Por otro lado, no buscaba alimentar su ego. Sabía que lo importante eran los jugadores y les dejaba la mayor visibilidad cuando llegaban los éxitos. Sin embargo, esto no impedía que tuviera una mentalidad de campeón, que ya había absorbido como ADN cuando fue jugador del club blanco.

Por último, tenía no sólo actitud sino uno de los rasgos más escasos actualmente en los líderes no sólo deportivos sino de empresa, era capaz de transmitir ilusión a sus pupilos.

0085 LIDERAZGO ZIDANE

Tony Gallego fue el siguiente ponente. Empresario y actual presidente de la Fundación Lucentum Baloncesto Alicante, enamorado del deporte y sus valores, desde hace más de 5 años enfocado en lograr su visión: reflotar el baloncesto en la provincia de Alicante y devolverlo al lugar que se merece con una base sólida que le dé constancia y durabilidad.

Sin duda nos contó un caso de éxito, aunque a él no le gusta denominarlo así, del descenso y resurgimiento del Club Baloncesto Lucentum. Habiendo llegado al equipo en situación de quiebra y a punto de desaparecer, lo convirtió en fundación, mantuvo la marca, su mayor activo pues el club había disputado varios años en la liga ACB, y lo ha ascendido tres categorías en los últimos cinco años.

Conscientes que buena parte de los aficionados se alejaron decepcionados tras el concurso de acreedores y el descenso a la categoría más baja, protagonizó un cambio de mentalidad con los siguientes compromisos: transparencia en la gestión, ambición deportiva, implicación con la sociedad alicantina, potenciación del baloncesto de base e impulso de la marca Alicante.

Se han acercado a las empresas con la Lucentum Academy, donde imparten formación de calidad sobre liderazgo con actividades tanto en oficina como en la cancha de baloncesto.

0109 LIDERAZGO ZIDANE

Después llegó el turno de Sergio Gordillo. Ingeniero Industrial, ha trabajado en diferentes multinacionales españolas y americanas. Hoy es CEO de Improven, una consultora de negocio de 20 años de existencia, consejero independiente en diferentes empresas familiares y co-autor del libro “Quieres salvar tu empresa”, de la editorial Planeta.

Gordillo insistió en la importancia de responder a la pregunta “para qué existo”. O de otra forma, “por qué haces lo que haces”, “cuál es tu razón de ser”. Teniendo muy claro esta cuestión, debemos no relajarnos y cuestionar continuamente los “cómo lo hacemos” y los “qué hacemos”. Y nunca empezar en sentido inverso.

Vaticinaba que las organizaciones que sobrevivirán en el futuro serán las empresas dos veces buenas. Formadas por buenas personas y por buenos valores organizativos. Y con empleados con grandes competencias pero también con pasión y compromiso.

Incluso reflejó una hoja de ruta para una empresa dos veces buena.

  • Céntrate en el cliente (externo e interno) y enamóralo
  • Define tu esencia: ¿Para qué servimos?, ¿cómo nos usan?
  • Desarrolla EMPATIA en tu organización
  • Redefine procesos, recursos, aplica nuevas tecnologías
  • Sal de la zona de confort. DISRUMPE

0135 LIDERAZGO ZIDANE

Una vez acabadas las ponencias, David Rueda, vocal de la junta directiva del Círculo de Economía de Alicante, miembro del comité ejecutivo del Club Marketing Mediterráneo, embajador de la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente y director asociado en Improven, lideró la moderación de una mesa redonda de expertos.

Rueda puso el acento en que gracias a la tecnología y a la continua mejora del acceso a la información se va a llegar a una situación de escasa diferenciación en productos y servicios. Y si añadimos lo vertiginoso del mercado, una importante diferenciación nos la puede proporcionar el talento que seamos capaces de atraer y retener en nuestra empresa.

Por ello, emerge la necesidad de un nuevo liderazgo en las empresas y una nueva cultura organizacional donde los profesionales cuenten con oportunidades de demostrar su valía, en un entorno ágil, sin miedo al error y sintiéndose parte del proyecto.

0130 LIDERAZGO ZIDANE

En la mesa redonda, además de Juan Carlos Cubeiro y Tony Gallego, se incorporó Amalia Belenguer, consultor senior de Inmerco, una consultora de Investigación de Mercados y Recursos Humanos con más de 30 años de vida.

0124 LIDERAZGO ZIDANE

Después de una animada sesión de preguntas sobre nuevo talento (por qué se va, cómo atraerlo), liderazgo (nuevos modelos, claves) y cultura organizacional más adecuada, todos los ponentes respondieron positivamente a la pregunta de si el liderazgo en equipo, la motivación, el compromiso o el clima tenían que ver con la cuenta de resultados. Y con Cubeiro justificándolo con numerosos datos.

Muchos directores generales y de recursos humanos presentes, tomaron muy buena nota.

 

Curso Mentorizado ‘Metodologías para la transformación, diseño de procesos y dirección de proyectos’

Aprender y aplicar las técnicas de gestión de proyectos y diseño de procesos permite transformar las empresas y organizaciones desde un enfoque innovador, creando además equipos eficientes, autogestionados y motivados.

Glub Center, sede del Círculo de Economía Alicante, impulsa un curso mentorizado de 4 sesiones, del 4 al 9 de junio, a través de las que conocer y aplicar técnicas y herramientas que transformarán tu organización en un modelo de negocio flexible, ágil y escalable.

Una oportunidad única para los socios del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante que cuentan con un 10% de bonificación en la matrícula.

CONSULTA EL PROGRAMA COMPLETO

La combinación de enfoques hacia procesos y proyectos, permite introducir la innovación, impulsar la mejora continua, aumentar la productividad y agilizar la toma de decisiones, generando equipos de alto rendimiento, autogestionados y alineados a los objetivos de la organización.

Dentro de los procesos de dirección de una organización, institución o departamento es imprescindible dedicar un espacio para la reflexión y la mejora de los procesos internos. Este formación mentorizada es la oportunidad de conocer, analizar y rediseñar nuestras operativas, aprendiendo al mismo tiempo las principales técnicas y herramientas que facilitan la labor directiva y ejecutiva, tales como BPM, PMP, SCRUM, entre otras, así como la elaboración del plan de implementación de las misma.

Elena

INSCRIPCIÓN AQUÍ

Inforges adquiere Bilnea Digital

Personas, procesos, tecnología y ahora ¡Comunicación! La consultora murciana amplía así su portfolio de servicios, fortaleciendo su posicionamiento en el entorno digital.  

¿Qué estrategia persigue Inforges con la adquisición de bilnea digital?

Tradicionalmente Inforges ha proporcionado servicios en tres áreas concretas:

 

(más…)

Las reuniones eficaces, un tema pendiente.

IMG_5329Buenas tardes y muchas gracias por asistir a esta nueva sesión de Los Talleres del Círculo con la que retomamos la actividad tras el paréntesis obligado –y necesario- de la Navidad.

Resulta especialmente gratificante la elevada audiencia con la que iniciamos el nuevo ejercicio, síntoma, espero, de las mejores expectativas que vislumbramos y que desde la empresa no podemos dejar pasar.

Abordar temas como el que hoy nos convoca (Reuniones eficaces), tan importantes en innovación, desarrollo de productos, resolución de problemas, mejora de procesos, etc. si se abordan correctamente, o tan frustrantes cuando se convierten en rutinas innecesarias o se descuidan los factores de éxito imprescindibles, forma parte de los objetivos del Círculo, comprometidos como estamos en la evolución positiva de nuestro tejido empresarial a través de la mejora de la cualificación de los directivos.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es, como sabeis, una asociación empresarial sin ánimo de lucro integrada en la red CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, con más de 140.000 empresarios y directivos españoles), que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos,  específicamente entre nuestros socios, con la importante ventana al mundo que nos aporta nuestra pertenencia a la Junta Directiva de CEDE.

Pretendemos, además, consolidarnos como un foro de opinión empresarial complementario y compatible con otras asociaciones, con el objetivo de poner en valor las figuras del empresario y los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes.

Nuestro objetivo, pues, son las personas capaces de crear y mantener esas empresas; ayudarles a encontrar las mejores herramientas y conocimientos para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación y consolidación; y la búsqueda de sinergias entre los socios que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Queremos, por tanto, crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo de nuestro entorno social.

Por supuesto, a quienes aún no sean socios del Círculo les invitamos a integrarse en este proyecto que pretendemos compartir con la mayor cantidad posible de empresarios y directivos de la provincia de Alicante porque en la unión reside una parte importante de la fuerza y de las sinergias que podemos alcanzar con nuestra asociación. Podeis inscribiros on line descargando y cumplimentando este formulario  y enviarlo a la dirección de correo electrónico del Círculo en Info@164.138.209.7/~circuloe.

Y retomamos la actividad, como decía, con un tema que nos parece especialmente relevante en la imprescindible mejora continua de la empresa con participación de todos los empleados: Las reuniones.

Imprescindibles para poner en común ideas, compartir información, construir, desarrollar nuevos proyectos, modificar la realidad, resolver problemas con participación de todos los que pueden aportar a la solución, pero con metodología, con el tiempo necesario y suficiente, en el momento y en las mejores condiciones, … porque las reuniones eficaces siguen siendo, en general, una asignatura pendiente en nuestro país. No las planificamos bien, no convocamos a las personas adecuadas y solo a ellas, no somos estrictos con los horarios, no las documentamos correctamente, no concretamos y seguimos las conclusiones … hacemos muchas reuniones … pero realmente no las tomamos en serio.

¡Y son fundamentales para consolidar equipos y mejorar la eficiencia y focalización de las empresas!

Para aportar nuestro pequeño grano de arena a la mejora de este aspecto fundamental en la gestión empresarial, hoy desarrollamos el taller “¡Cómo hacer Reuniones eficaces … y cortas!” en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA, impartido por Carmen Ojeda, con una muy amplia trayectoria en la dirección de empresas multinacionales, coach ejecutivo y directora de la empresa Inside the box, gran amiga del Círculo, con la que hemos tenido la fortuna de compartir sesiones anteriores.

Con Carmen, estoy seguro de que sacaremos conclusiones que ayudarán a mejorar este aspecto importante de la gestión en nuestras empresas, lo que contribuirá de forma relevante a la mejora de la productividad y del clima laboral de nuestra compañía.

Al finalizar el Taller tendremos, como siempre, un vino español en una sala anexa, donde tendremos la oportunidad de continuar debatiendo en torno al tema que hoy nos ocupa y encontrar momentos adecuados para iniciar proyectos en colaboración con otros miembros del Círculo participantes.

Los procesos en Producción

En tiempos de bonanza, de crecimiento constante, la eficiencia pasó en muchos sectores a un segundo plano. La supuesta seguridad en la venta de todo lo que se producía a precios capaces de justificar casi cualquier coste, hizo que se descuidaran algunos elementos cuya gestión es imprescindible para hacer sostenibles las empresas. Uno de estos elementos fueron los costes.

La crisis, sin embargo, mostró de nuevo a las empresas la realidad: al margen de las importantes ventajas que lo que llamamos progreso ha traído, especialmente las relacionadas con el acceso a la información –fundamental para mejorar la competitividad para las empresas, pero también un elemento que facilita el aumento de la competencia hasta límites imposibles de imaginar hace apenas 15 años-, el progreso de las empresas tiene que seguir construyéndose sobre los pilares de siempre. La calidad, el enfoque al cliente, la honestidad, la cualificación, el compromiso, la confianza, la eficiencia … son elementos clave en la gestión y las referencias a las que tenemos que volver si queremos hacer sostenibles a las empresas.

Y en esta mejora responsable de la eficiencia, volver la mirada al área de Producción para elevar su consideración y recuperar su participación en las decisiones estratégicas de las compañías, tiene cada día más sentido.

Durante la etapa anterior a la crisis, muchas empresas se plantearon la externalización y la deslocalización como elementos claves de mejora de su eficiencia, lo que no siempre ha resultado una buena decisión, básicamente porque las ventajas en costes cuando estos se basan en costes laborales, suelen ser ventajas coyunturales (esto lo sabemos bien en nuestro país) atentando, en ocasiones contra otros dos elementos básicos de la relación a largo plazo con los clientes: la calidad y la confianza.

Revisar la consideración interna del área de producción como fuente de ventajas competitivas de la empresa y trabajar continuamente en la mejora de sus procesos sí es una vía sostenible de asegurar el futuro de las empresas, según la tesis que sostengo en el artículo publicado el pasado día 28.05.14 en Abc con el título “Los procesos en Producción”, que puedes leer íntegro pulsando aquí

La ingeniería y la empresa

(Intervención del presidente del Círculo en el Acto de Bienvenida a nuevos colegiados 2013 del COITIA)

Quiero agradecer, en primer lugar, al decano del Colegio, mi compañero y amigo Antonio Martínez-Canales, y al Presidente del Consejo General de la Ingeniería Técnica Industrial, José Antonio Galdón, la oportunidad de estar hoy en este acto tan importante en la vida del COITIA como es la bienvenida a los colegiados que os habeis incorporado durante 2013.

Y con su permiso, quiero dirigiros unas palabras desde la empresa, desde las compañías para las que desarrollais y que necesitan vuestro trabajo, aunque en algunas épocas no hayamos sido capaces de darnos cuenta, probablemente porque se han valorado otros procesos más deslumbrantes pero mucho menos sólidos que los que aporta la ingeniería.

Y como dice la sabiduría popular, “aquellos polvos trajeron estos lodos”.

Seguramente es una sentencia demasiado fuerte, pero algo de eso hay. Durante muchos años hemos vivido del marketing, lo único importante parecía la planificación –cuando planificar en tiempos de crecimiento y liquidez es realmente fácil- pero sin estrategias claras para prevenir tiempos peores, como ha ocurrido. Sin reparar especialmente en conceptos como productividad, sin considerar estratégicas las áreas de producción.

¿Para qué, si vendíamos todo lo que éramos capaces de fabricar?.

Y estallaron las burbujas, y vinieron los tiempos malos, y llegaron nuevos competidores capaces de fabricar más barato o con mayor calidad que nosotros y entramos en una crisis que tenemos la obligación entre todos de revertir.

Y sin querer hacer ese paralelismo fácil entre crisis y oportunidad, sí que es cierto que para la ingeniería existe una verdadera oportunidad en el que debería ser el nuevo tránsito de España hacia la reindustrialización.

Tenemos que ser competitivos y serlo permanentemente si queremos volver a la senda del crecimiento sostenible, entendida la sostenibilidad en este caso como la producción de productos y servicios competitivos capaces de satisfacer las expectativas más exigentes de los clientes, y por supuesto respetuosos con el entorno.

Lo que exige volver a recuperar la producción como fuente de ventajas competitivas para la empresa; diseñar, mantener y mejorar constantemente los procesos de producción de manera que puedan ayudar efectivamente a diferenciarnos positivamente de nuestros competidores nacionales y extranjeros.

Es imprescindible que hagamos las cosas muy bien y con costes que permitan ser competitivos en el mercado.

Y eso, desde un planteamiento de producción, se puede conseguir básicamente de dos formas: reduciendo costes de personal por menores salarios –lo que atenta contra expectativas futuras de la empresa- o mejorando constantemente los procesos de producción. Y aquí la labor del ingeniero es fundamental, tanto en el diseño, fabricación y ensayo de máquinas y estructuras; como en la preparación, mantenimiento y mejora de los procesos de producción, de manera que se consiga simultáneamente una mayor eficiencia y una mayor calidad en el proceso y en el producto.

Como empresario, creo sinceramente en las aportaciones que puede y debe hacer la ingeniería a la empresa, y desde el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante estamos empeñados en despertar esa misma convicción en todos los empresarios.

Lo que no se mide, no se conoce. El indicador OEE.

Esta es una de las premisas que justifican la necesidad de evaluar constantemente los programas con el objetivo de incorporar la mejora continua en todos sus procesos. Y es, lógicamente, uno de los fundamentos de la conferencia coloquio “¿Cómo podemos ser competitivos en nuestros procesos?”, celebrada el 10.04.14 en Alicante en colaboración entre el Círculo, la Cátedra Prosegur  de la UA y el COITIA, bajo la dirección de Yolanda Fuster, directora general de iPYC (Ingenieros de Calidd y Producción) con el objetivo de conocer cómo medir la productividad real de las máquinas y su impacto en los costes de fabricación, a través del indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Mejorar la productividad, si el producto/servicio atiende a las expectativas de los clientes, significa mejorar la cuenta de resultados tanto en empresas industriales como de servicios.

Durante muchos años y pese a ser una función imprescindible para todas las empresas independientemente del sector en que desarrollen su actividad, Producción no ha tenido en nuestro país la consideración estratégica que razonablemente le corresponde, básicamente porque las empresas buscaban la diferenciación en otros campos y no en la eficiencia en la fabricación de sus productos y servicios.

Con márgenes cada día más estrechos y más y mejores competidores, las empresas están teniendo que volver a mirar a las áreas de fabricación para tratar de buscar ventajas que les permitan competir con éxito.

Los procesos, por tanto, vuelven a adquirir importancia creciente en tanto que responsables en gran medida de la productividad de las personas y las máquinas.

La gestión empresarial es cada día más compleja, básicamente porque los márgenes se están ajustando a gran velocidad, máxime teniendo en cuenta que estos ajustes vienen ocasionados en muchas ocasiones por circunstancias externas que no controlamos y que tienen como consecuencia pérdidas de productividad por incremento de costes imputables a todos los elementos que intervienen en la fabricación, fijos y variables.

De manera muy simplificada, podríamos asociar el Beneficio como los ingresos por Ventas menos los costes directos e indirectos en que incurrimos para tener el producto disponible para el cliente, es decir, costes de fabricación, gastos generales y amortizaciones.

Para incrementar el beneficio, la opción más clara es aumentar las ventas, pero si no controlamos los costes, es posible que mayores ventas supongan mayores pérdidas. Y es frecuente que las empresas controlen los gastos generales y las amortizaciones, pero los Costes de Fabricación suelen ser una especie de Caja Negra tanto en la industria como en los servicios, en la que se producen muchas pequeñas ineficiencias (errores, retrasos de proveedores, falta de calidad, defectos en la comunicación, etc.) que si no se controlan a tiempo, pueden ser causa de daños irreparables a la compañía.

En este contexto, y para corregir el problema apuntado de falta de información necesaria para la gestión correcta de la empresa, aparece el indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mide la eficiencia productiva de las máquinas, aunque se puede aplicar de la misma forma a medir la eficiencia de las personas (Eficacia = alcanzar metas; Eficiencia = logro de las metas con la menor cantidad de recursos; Productividad = capacidad de producir más satisfactores -bienes o servicios- con menos recursos).

El indicador OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad (eficiencia global, que en el caso de que fuese, por ejemplo, del 40% significaría que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido en un periodo de tiempo, solo ha producido 40), siendo

Disponibilidad = Tiempo operativo/tiempo disponible

Rendimiento = Producción Real/ Producción  Prevista

Calidad = Piezas buenas/ Producción real.

Se trata, por tanto, de un indicador que:

1.- Mide la productividad real de las máquinas.

2.- Nos permite conocer las razones del OEE obtenido

3.- Permite identificar los problemas de falta de productividad por mala gestión de procesos en Producción o en otras partes de la empresa (planificación, compras, comercial, etc.).

4.- Permite asegurar un ritmo de trabajo nivelado en las máquinas.

5.- Permite mejorar el grado de cumplimiento de las programaciones lanzadas.

6.- Permite alinear objetivos en planta, tanto en sentido horizontal como vertical (se basa en un sistema pull –tirar-, fijar objetivos y comprometer a la plantilla en su consecución, no solo empujar.

7.- Motiva la competitividad entre turnos y equipos, dentro de márgenes razonables y evitando cometer errores.

8.- La información que aporta para la gestión como consecuencia del análisis del indicador, es más potente que el simple control de la productividad.

9.- No siempre es comparable el OEE entre máquinas, incluso entre máquinas similares. Un OEE del 80% puede ser peor que un OEE del 50% en otra máquina (no existe el OEE óptimo; depende de máquinas, tiradas largas o cortas, cambios, etc.)

10.- A medida que baja el OEE, se incrementa el coste del producto. Y mejorar el OEE es sencillo, porque el propio indicador apunta a la dirección en que habría que actuar de manera prioritaria, de manera que pequeñas mejoras del OEE pueden aportar grandes beneficios para la compañía.

Su principal limitación es que es necesario capturar la información a pié de máquina y procesarla en tiempo real (capturas manuales, en ocasiones imprescindibles, puede contener errores, olvidos, desfases horarios, etc.).

Y aunque el desarrollo del indicador y su aplicación es más frecuente (y más objetiva por la recogida y tratamiento automático de la información, sin manipulaciones) en empresas industriales, también muestra una gran utilidad en la gestión eficiente de los procesos en las empresas de servicios.

Mejora de la eficiencia empresarial

El ámbito a tener en cuenta cuando se quiere mejorar en eficiencia es el de las áreas y puestos indirectos. Se trata de aquellos departamentos no vinculados directamente a resultados como contabilidad, tesorería, administración general, control de gestión, informática, administración comercial, marketing, administración de compra, gestión de operaciones, oficinas de almacenes y de producción, ingeniería, jurídico y fiscal o las secretarías.
En este tipo de áreas cuya actividad no está directamente vinculada a resultados, y en donde su contribución es de difícil medición, la mejora de la productividad es especialmente complicada.
La eficiencia de estas áreas relacionadas con la gestión diaria de la actividad de la empresa hay que valorarla desde varios ángulos. Es necesario estudiar aspectos técnicos y tecnológicos como procesos, actividades, procedimientos, cargas de trabajo, tiempos de dedicación, así como sistemas y tecnologías utilizados; aspectos económicos como los costes asociados a cada actividad en relación al valor que aportan y a los costes de mercado; y aspectos de factor humano tan importantes como la adecuación de la persona a su puesto de trabajo.

(Fuente: http://www.directivoscede.com/opiniones/detail.php?id=2319)

LEAN: del automóvil a la sanidad

Hace poco hablaba con un médico sobre el cambio estructural que está viviendo la sanidad (recortes, nuevas estructuras de facturación, competencia entre centros para conseguir un paciente…). Le comentaba que una parte de estos cambios se puede vivir como algo positivo, si se aprovecha para que los centros analicen sus procesos y mejoren su eficiencia, priorizando lo que realmente es importante. Su contestación fue: “en sanidad no puede existir la eficiencia”, como si la eficiencia en sanidad fuera en contra de la calidad asistencial.

Esta opinión suele ser común a muchos profesionales sanitarios desde el momento que entienden que la eficiencia es trabajar más con menos recursos, por ejemplo, hacer un 10% más de operaciones con un 10% menos de recursos. Esta interpretación se genera cuando se pone el foco de atención sobre las actividades que agregan valor hacia el paciente y no sobre las que no agregan valor. Sin embargo, la eficiencia consiste en reducir las actividades que no agregan valor, en especial las que son realmente innecesarias y que para la metodología Lean se consideran derroches.

Realmente no se les puede culpar, ya que es la manera como han vivido la mayoría de los ajustes realizados en sanidad. Por ejemplo el ajuste reciente de la sanidad pública donde con un 10% menos de presupuesto se debe realizar la misma actividad pactada. La diferencia es que a esta manera de ajustar no se le puede llamar aplicar eficiencia, sino recortar sin criterio.

El Lean Healthcare, es decir el Lean Manufacturing aplicado en sanidad, es el conjunto de herramientas que tienen el objetivo analizar las actividades que agregan valor para el paciente/cliente, con el fin de reforzarlas y estandarizarlas, así como reducir o eliminar aquellas actividades que no agregan valor.

La aplicación de estas herramientas puede ir enfocada a mejorar la gestión de personas, implementar estándares de trabajo, incrementar la calidad asistencial, mejorar la visibilidad de los procesos, mejorar los flujos de los pacientes, materiales y profesionales; reducir el coste de la gestión de los materiales…

La industria del automóvil lleva más de 50 años gestionando con estas herramientas sus plantas productivas, pero ¿cómo aplicar estas herramientas en el ámbito sanitario? Está claro que la respuesta no pasa por tratar al paciente como si fuera un coche en la cadena de montaje pero, sorprendentemente, las similitudes entre ambos procesos aumentan si se pone el punto de mira en la gestión de los mismos.

El Lean Healthcare no trata de estandarizar la actividad asistencial de los profesionales sanitarios (lo cual ya está regulado por estándares sanitarios y mediante la formación de los propios profesionales), sino de estandarizar la organización del proceso para poder ejecutar esas actividades con la máxima eficacia y eficiencia.

Históricamente la sanidad ha trabajado con infinidad de estándares asistenciales, por ejemplo las trayectorias clínicas, que regulan las etapas y controles a realizar a pacientes con un determinado tipo de tratamiento quirúrgico o médico. Lo que no abundan son los controles y chequeos organizativos, y aquí es donde el Lean puede contribuir de gran manera.

Veamos algunos ejemplos de análisis con herramientas Lean creadas inicialmente para ser aplicadas en industria y cuál puede ser su aplicación en sanidad:

MEJORA DEL JUST IN TIME

Reducción de los lotes de fabricación y estocs intermedios, de forma que sea la propia demanda la que “estire” de la producción (sistema pull) en vez de que las unidades producidas la “empujen”, con el objetivo de dar flujo en las líneas de montaje. Así se reduce el Lead-Time (tiempo que el producto está en proceso), produciendo con menos coste y más flexibilidad (ajustándose a la demanda).

Sanidad: Introducción de one patient flow y estirar del proceso (pull), frente a empujar el proceso (push) en la preparación de paciente para quirófano, con ello se consigue una reducción del tiempo de paciente en el proceso del 75%; y de los volúmenes de zonas de espera a quirófano en más del 50%, incluyendo la reducción de necesidad de cuidados al paciente en esa espera.

MEJORA DE LA GESTIÓN DE ESTOCS MEDIANTE KANBAN/SUPERMERCADOS

Introducción de herramientas de gestión de materiales para reducir la cantidad de material en estoc y la cantidad de roturas. Implementación de Kanban´s y circuitos de reposición y, si es necesario, Supermercados que permiten desacoplar diferentes flujos.

Sanidad: Introducción de Kanban´s y estandarización de los circuitos de reposición de material en los almacenes periféricos de las unidades de hospitalización, urgencias, quirófanos, consultas médicas… Con ello se consigue una reducción de aproximadamente el 50% del estoc de material, del 10% del consumo de material, de las roturas de estoc y de las reposiciones urgentes.

Estos son dos ejemplos de herramientas Lean utilizadas en industria y cómo se están empezando a aplicar en sanidad. Actualmente las industrias que aplican Lean tienen desarrolladas más de 50 herramientas integradas en sus sistemas de producción. El reto en sanidad es seguir adaptando estas herramientas para llegar a configurar el sistema de producción sanitario.

Es importante tener en cuenta que el éxito de la implementación de las herramientas Lean, como de cualquier nueva herramienta, se fundamenta en una buena gestión del cambio, que debe darse en dos niveles:

-en los líderes de las organizaciones, para que desarrollen y apoyen el uso de herramientas de mejora continua,

-en los trabajadores para vivir en entornos de trabajo cambiantes, donde ellos mismos se cuestionen continuamente la manera de hacer las cosas.

La gestión de personas

Decía en el último post que el foco permanente de acción de la empresa debe estar en el cliente, y para ello un factor imprescindible es la interiorización de este concepto en todos los empleados de la compañía.

Sabemos que la tecnología, los procesos, los productos, las estrategias, … son muy importantes para conseguir los objetivos empresariales, pero solo las personas los alcanzan. Y en entornos tan dinámicos como los que viven, en general, las empresas –y no es previsible que esta situación vaya a cambiar en el futuro-, la participación activa, comprometida, de las personas de la organización en el servicio al cliente, es fundamental para el éxito.

Cliente que debemos entender en su sentido más amplio: cliente es aquel que se relaciona con nosotros en la empresa, el recibe el resultado de nuestro trabajo, tanto dentro como fuera de la compañía. Esto es, hablo del cliente tanto interno como externo, porque es imposible un buen servicio al cliente final si la cadena cliente-proveedor interno no funciona perfectamente engrasada: el cumplimiento de plazos, la garantía de calidad, la solución de incidencias, … que en gran medida no dependen del empleado que efectúa la venta final, tienen una repercusión importantísima en el éxito de la relación futura con ese cliente, en su vinculación, en su comportamiento fiel con la empresa, lo que facilita la repetición de compras y su evolución con la compañía.

Ese concepto de cliente/proveedor, por tanto, debería formar parte de los rasgos identificativos de la cultura de la empresa para lo que, como sabemos, necesariamente tiene que estar extendido y asumido por la gran mayoría de la organización (no hablamos de filosofía de empresa –lo que la empresa quiere ser-, sino de cultura empresarial –lo que la empresa realmente es-).

No es fácil, especialmente en tiempos de crisis en que en ocasiones son imprescindibles medidas de ajuste que pueden resultar traumáticas, pero es necesario si queremos aproximarnos al éxito sostenido. La transparencia en la comunicación interna, el trabajo en equipo, la formación continua, el desarrollo profesional, la claridad en la misión de la empresa más allá del beneficio, la definición, extensión y asunción de unos valores empresariales acordes con esa misión, el reconocimiento a los intraemprendedores, los programas de responsabilidad social corporativa –incluso con participación de los empleados- que potencian el orgullo de pertenencia a una empresa que más allá del beneficio se ocupa en el desarrollo armónico de la sociedad, etc., son programas necesarios en esta visión de la empresa que creo que es la más adecuada para el entorno actual y el que presumiblemente tendremos en el futuro.

En posts sucesivos trataré de ir detallando algunos de estos programas.