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Desayuno Empresarial Galán&Asociados Consultores ¨Planificación estratégica y reorganización empresarial en dinámicas de cambio¨

Galán&Asociados Consultores, socio del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, ofrece el próximo 5 de julio, de 9:30 a 11:00h, un encuentro para compartir un desayuno de trabajo en el que conocer de forma práctica la importante tarea de la planificación estratégica en la empresa en los entornos actuales de cambio en el que nos encontramos. Y cómo afrontarlo de forma práctica.

En el desarrollo de la jornada se expondrán  experiencias reales de casos desarrollados con diferentes casuísticas en la empresa de distinta dimensión y peculiaridades en empresas de carácter familiar.

 El objetivo es conocer de forma práctica cómo un Plan Estratégico guía a la empresa en su toma de decisiones y mejora sus posibilidades de éxito.

La cita:  5 de julio, de 9:00 a 11:30h, en la sede del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante (Glub Center c/Italia 22, Alicante)

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Galán Consultores ofrece a los socios del Círculo de Economía Alicante un servicio de consultoría gratuita ¡Infórmate ya!

Como CEO de tu empresa eres consciente de que hay aspectos en tu gestión directiva que siempre están en la lista de pendientes. Importantes cuestiones que se aplazan en pro de las más urgentes a pesar de conocer el valor para la empresa.

Por ello, el Círculo de Economía de Alicante en colaboración con la firma Galán Consultores, referente en el sector de la consultoría estratégica y directiva, pone a tu alcance de forma gratuita el servicio de “consultoría degustación”.  Una sesión de consejería directiva, consultoría pre-diagnóstica o análisis preliminar para la optimización de tu estructura societaria.

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Un servicio exclusivo sólo dirigido a los socios del Círculo de Economía que ofrece una impresión fundamentada por parte de profesionales de Galán Consultores que te saque de dudas u oriente, sin la necesidad de que por ello se llegue a plantear un proyecto de consultoría que no sabes si te conviene iniciar.

Aprovecha el saber-hacer y la experiencia de profesionales que asisten a otras compañías con problemas e inquietudes similares a los tuyos; y recurre a una visión externa que te plantee cosas fuera de tu cotidianidad, con total objetividad y sin vicios heredados de tu organización.

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Déjate aconsejar en materias tan relevantes como:

  • Tu modelo de gobierno corporativo:

¿Cómo evito fricciones entre los socios o entre los mismos miembros de la familia propietaria?, ¿cómo podríamos tomar las decisiones más relevantes de la forma más profesional y con un claro respaldo de la cúpula directiva y el órgano administrador?.

  • Tu organización societaria:

¿Cómo protejo el patrimonio de la empresa frente a posibles contingencias?, ¿cómo evito dejar a mis sucesores una herencia que les lleve a su vez un aprieto tributario al que deberán enfrentarse?.

  • La optimización fiscal de mi empresa o del grupo que conformamos entre varias:

¿Podría pagar menos impuestos tras el cierre del ejercicio fiscal?.

  • Inteligencia de negocio:

¿Podría reunir sin esfuerzo toda la información clave de mi actividad para que de una forma concentrada tenga una clara visión de mi evolución, ayudándome así en la toma fundamentada de decisiones?,

¿se me pasan indicadores que debería observar?, ¿tengo valores normales de una empresa que funciona como deseo que lo haga la mía?, ¿dispongo de las herramientas informáticas adecuadas para el desarrollo de mi negocio?.

  • Operaciones de compra-venta de negocios, fusiones y adquisiciones de empresas:

¿Sé el valor que mi empresa tiene y cuál puede llegar a tener?, ¿podría crecer como compañía identificando otros negocios a los que integrar a mi empresa?, ¿sería planteable vender mi negocio llegado a cierto momento de su vida o la mía?, ¿qué fiscalidad conllevaría y cómo optimizarla?.

  • Planificación estratégica empresarial:

¿Tengo realmente una hoja de ruta con acciones que me orienten y acerquen a esa situación ideal para mi negocio?, ¿he realizado una profunda reflexión mediante la que tener identificado lo que quiero en el tiempo para la compañía?, ¿hasta dónde puedo crecer y qué comporta llegar o no lograrlo?.

  • Planificación del marketing estratégico:

¿Es el actual enfoque de mi negocio el más competitivo y rentable?, ¿la imagen que proyecto a mi mercado hace justicia a lo que soy o quiero ser?.

  • Optimización de la estructura empresarial y organizativa:

¿Estoy en el punto idóneo de estructura empresarial en relación al momento de mi negocio?, ¿dispongo de los recursos necesarios, y si no cómo puedo transformarlos?, ¿mis procesos internos, ya sean operativos, comerciales o administrativos son los mejores para permitirme ser más eficaz?.

Jordi Gual, nombrado presidente de La Caixa mientras Isidro Fainé presidirá la Fundación Bancaria “la Caixa” y CriteriaCaixa

Jordi Gual, Isidro Fainé y Gonzalo Gortázar1

 

• El consejo de administración de CaixaBank ha aprobado el nombramiento de Jordi Gual como presidente de la entidad financiera líder del mercado español.

• Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank, continuará siendo el primer ejecutivo, con Jordi Gual como chairman de la entidad.

• Isidro Fainé se incorporó a “la Caixa” a finales de 1981, como director general adjunto, fue nombrado director general en 1999 y asumió la presidencia de la entidad en 2007, en sustitución de Ricard Fornesa.

• Desde 1999, primero como director general y después como presidente de “la Caixa”, Fainé impulsó una verdadera revolución comercial, al convertir a CaixaBank –entidad que en 2011 asumió el negocio bancario de “la Caixa”– en la primera entidad financiera del mercado español, multiplicando por 4,6 veces su tamaño, doblando el número de clientes y triplicando la inversión en Obra Social.

• Isidro Fainé ha insistido en que su objetivo es “seguir trabajando para el Grupo “la Caixa” con la misma entrega, ilusión y energía del primer día, pero además con la experiencia acumulada después de 35 años en la entidad”.

• Isidro Fainé, Juan-José López Burniol y Maria Dolors Llobet dejan el Consejo de Administración de CaixaBank, al que se incorporan Jordi Gual y José Serna como consejeros dominicales, y Koro Usarraga como consejera independiente.

 

El Consejo de Administración de CaixaBank ha aceptado la renuncia de Isidro Fainé como presidente de la entidad y ha aprobado el nombramiento de Jordi Gual como presidente no ejecutivo de CaixaBank, entidad financiera líder del mercado español. Por su parte, Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank, continuará siendo el primer ejecutivo de la entidad.

Isidro Fainé permanecerá, como hasta ahora, como presidente de la Fundación Bancaria “la Caixa” y de CriteriaCaixa, accionista de control de CaixaBank, y ampliará su dedicación al frente de ambas entidades.

 

Isidro Fainé, impulsor de la revolución comercial de CaixaBank desde 1999

Isidro Fainé se incorporó a “la Caixa” a finales de 1981, como director general adjunto y responsable de toda la actividad comercial, incluida la red de 500 oficinas; fue nombrado director general en 1999 y asumió la presidencia de la entidad en 2007, en sustitución de Ricard Fornesa.

Desde 1999, primero como director general y después como presidente de “la Caixa”, Fainé implementó una verdadera revolución comercial, al convertir a CaixaBank –entidad que en 2011 asumió el negocio bancario de “la Caixa”–en la primera entidad financiera del mercado español, multiplicando por 4,6 veces su tamaño, doblando el número de clientes y triplicando la inversión en Obra Social.

En el mismo periodo, y hasta el cierre del ejercicio 2015, la entidad ha multiplicado por prácticamente 5 el volumen de créditos (de 42.442 a 206.437 millones) y por 4 el de recursos totales de clientes (de 74.374 a 296.599 millones) debido a la amplia oferta de servicios financieros promovida por Fainé desde su llegada a la entidad.

Durante su trayectoria, Fainé ha impulsado el despliegue de negocio bancario mediante la red de oficinas más extensa del sistema financiero español, ha consolidado a la Fundación Bancaria “la Caixa” como la más importante de España por recursos invertidos y en una de las más importantes de Europa y del mundo, y ha reforzado a Criteria como el holding de participaciones industriales e inmobiliarias más relevante de Europa, diversificando sus inversiones y ampliando los servicios de su portfolio más allá del ámbito financiero.

Durante su etapa al frente de la entidad financiera, Isidro Fainé también ha potenciado el crecimiento del negocio financiero a través de las integraciones realizadas desde 2008 (Morgan Stanley, Caixa Girona, Bankpime, Banca Cívica, Banco de Valencia y Barclays) y ha desarrollado la estrategia internacional de la entidad mediante la compra de participaciones en entidades financieras de referencia, como Grupo Financiero Inbursa, The Bank of East Asia, Erste Bank y el refuerzo de la posición en BPI.

Isidro Fainé ha insistido en que su objetivo es “seguir trabajando para el Grupo “la Caixa” con la misma entrega, ilusión y energía del primer día, pero además con la experiencia acumulada después de 35 años en la entidad”.

 

Jordi Gual, nuevo presidente no ejecutivo de CaixaBank

El consejo de administración de CaixaBank ha aprobado el nombramiento de Jordi Gual como nuevo presidente no ejecutivo de la entidad financiera líder del mercado español.

Jordi Gual ha manifestado “su agradecimiento a los órganos de gobierno de “la Caixa” por la confianza que supone este nombramiento” y ha asegurado que encara la nueva etapa “consciente del peso de la responsabilidad que supone, pero también con una mezcla de humildad y entusiasmo por tener la oportunidad de servir al conjunto de los accionistas de CaixaBank”. Gual añadió que trabajará “junto al consejero delegado, Gonzalo Gortázar, para que CaixaBank se consolide como un referente en el sector financiero europeo por su rentabilidad, solvencia, calidad de servicio y reputación”.

Jordi Gual es Doctor en Economía por la Universidad de California, Berkeley y Licenciado en Ciencias Económicas con premio extraordinario por la Universidad de Barcelona. Es catedrático de Economía de IESE Business School y Research Fellow del Center for Economic Policy Research (CEPR) de Londres.

Se incorporó al Grupo “la Caixa” en 2005. Es director ejecutivo de Planificación Estratégica y Estudios de CaixaBank y director general de Planificación y Desarrollo Estratégico de CriteriaCaixa.

Ha sido Consejero Económico en la Dirección General de Asuntos Económicos y Financieros en la Comisión Europea en Bruselas y profesor visitante en la Universidad Libre de Bruselas y la Universidad de California, Berkeley.

Construyendo el edificio de la Planificación y Gestión (I)

A menudo observo que es una gran dificultad el bajar los grandes conceptos tales como Plan Estratégico, Misión, Visión, Plan de Negocio, Gestión Integrada y Total con un ERP, plasmación de objetivos y seguimiento de la gestión acorde con el Plan…a la realidad de los medios que tenemos.

Todos asentimos el valor y potencial de lo anterior, pero en nuestro escenario Pyme no disponemos ni del tiempo, ni de los medios, ni del dinero, para profundizar en su desarrollo en nuestra empresa. Y muchas veces es porque vemos su amplitud y alcance y nos atragantamos cuando imaginamos lo necesario para hacerlo con solidez y sistema.

La primera cuestión es no mirar el escenario ideal, al que solo unas pocas empresas grandes y con departamentos enteros dedicados, llegan. Se trata de poner la atención en lo que tenemos y de donde partimos, y solo dar un paso cada vez.

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La segunda cuestión que fortalece este camino, es saber que este edificio necesita ser construido planta a planta, y que difícilmente podremos hacer algo sostenible si antes la planta previa no está mínimamente consolidada. Es por ello que un desarrollo a medio plazo de estas valiosas funciones deberían respetar las siguientes etapas.

Y a veces “la liamos” cuando queremos empezar el edificio por arriba.

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No quiero decir con ello que no se pueda dar el siguiente paso sin haber cerrado totalmente el anterior, pero sí un mínimo de solidez.

Por cierto, la línea roja de la imagen anterior es la planta mínima a la que cualquier Pyme, sea cual sea su tamaño y medios, puede llegar.

 

De estas últimas cuestiones hablaremos en un próximo post.

 

Fernando Pérez Blasco. Consultor Senior de Planificación y Control de Gestión.

La Universidad de Murcia e Inforges, unidos por el desarrollo de estudios propios

universidad de MurciaLa Universidad de Murcia e Inforges -socio del Cículo- han firmado un convenio específico de colaboración para el desarrollo  de Estudios Propios, concretamente para los programas de máster propio en Tecnologías de la Información para la Gestión Empresarial, y  el Programa Ejecutivo Escuela de Gestores. El promotor de dicho convenio es el profesor Dr. Antonio Paños Álvarez del Departamento de Organización de Empresas y Finanzas de la Universidad de Murcia.

El máster propio en Tecnologías de la Información para la Gestión Empresarial está orientado a titulados universitarios relacionados con el mundo de la empresa y contempla una visión global de la tecnología aplicada a la gestión de la empresa en toda la cadena de valor.

El master integra en su claustro docente a profesionales y consultores y profesores de la Universidad de Murcia especializados en las diversas materias y tiene como objetivos fundamentales, ayudar a comprender la finalidad y la importancia de los sistemas de gestión empresarial, en general y SAP BUSINESS ONE en particula; al tiempo que contempla formación actual sobre Economía Digital, Business Intelligence, servicios de gestión empresarial en la nube, Intranet y gestión documental, buenas prácticas de gestión de los servicios TIC, gestión de proyectos y gestión del cambio.

Respecto al programa ejecutivo de  Escuela de Gestores, programa de formación de management, tiene como objetivo fundamental apoyar a profesionales e interesados en la planificación y desarrollo de su carrera profesional aprovechando su potencial y determinando fortalezas y debilidades, alineándolo con los objetivos de su empresa u organización y orientándolo al mercado.

Ambos programas de formación que se desarrollan por la colaboración de ambas instituciones se pretende contribuir a la mejora de la preparación de los futuros profesionales de la Región de Murcia en bases a las necesidades reales de las compañías y organizaciones.

Gestionar de forma realista las pymes es posible

IMG_5421La gestión eficaz de los departamentos principales (RRHH, Comercial y Control de Gestión, etc.) facilita la optimización de procesos de una organización. En una empresa emprendedora a menudo es el propio empresario el que asume la totalidad de las responsabilidades. En estos casos, sólo la planificación correcta y el control constante permiten una gestión rentable y llevadera de la empresa.

Con la pretensión de ofrecer claves absolutamente prácticas y realistas a las pymes, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante ha iniciado el ciclo de conferencias de Gestión Realista de las pymes del siglo XXI. A lo largo de la primera conferencia- coloquio, que tuvo lugar a principios de junio, los consultores han abarcado desde cómo crear una estrategia hasta cómo crear una agrupación cómoda de cuentas contables.

Hoy compartimos un práctico resumen de las ideas principales de las ponencias.

Checklist para mejorar la estrategia de Ventas

  • Planificar una estrategia a medio, largo y corto plazo. Tanto en Marketing, como en Ventas
  • Control activo de procesos de Promoción y Venta
  • Definir los roles de los comerciales y establecer las formas del reporting
  • Investigación clasificada de cartera de clientes
  • Gestionar las relaciones con clientes y/o contactos de forma metódica y normalizada
  • Modificar la estrategia en función de los objetivos

Ponente: Paulino Borrell Robles. Consultor de “venta científica”. Directivo interino y profesionalizador del área de venta en las pymes. Más de 20 años de experiencia multi-sectorial.

Checklist para mejorar la estrategia de RRHH en las pymes del s.XXI

  • Centrarse en la búsqueda del talento
  • Ofrecer un entorno atractivo para el talento: retribución, estabilidad laboral, posibilidad de promoción, ambiente de trabajo, desarrollo personal y profesional, comunicación, polivalencia, beneficios sociales
  • Aprovechar el feedback.
  • Definir las funciones críticas de Recursos Humanos para la empresa
  • Describir la estrategia de Recursos Humanos
  • Normalización y adopción disciplinaria a medida
  • Desarrollo de la matriz de responsabilidades
  • Aprovechar la figura de los líderes del equipo
  • Establecer el clima de confianza: a través de la escucha, el conocimiento técnico y el desarrollo de las personas.

Ponente: Marga López Romero. Licenciada en Sociología, máster en Dirección de RRHH y técnico superior de Prevención de Riesgos Laborales. Aporta más de 15 años de experiencia en consultoría de RRHH. Hoy es directora corporativa de RRHH y Calidad ISO en el grupo Necomplus, empresa de outsourcing de servicios con ámbito internacional y más de 350 empleados.

 

Control de gestión

Checklist para mejorar el Control de GestiónIMG_9217

  • Definir un plan estratégico, un plan de financiación y un plan de negocio
  • Realizar un proyecto de inversión/expansión, desinversión/ venta, entrada de capital/socios
  • Estrategia de gestión por objetivos: resultados, control de gestión, planes de acción correctivos, etc.
  • Ajustar la planificación según la realidad interna/medios y mercado/ factores externos
  • Crear un sistema eficaz y ágil de registro de la información contable
  • Diseñar las estructuras manejables del plan contable: niveles bien marcados, líneas establecidas, agrupación de gastos, etc.

Ponente: Fernando Pérez Blasco. Máster Executive en IESE y ESADE. Trabajó catorce años en el Grupo Carrefour donde fue director de Control de Gestión. Ha sido el director Económico-Financiero del Hospital y dpto. de salud de Torrevieja. Actualmente es consultor en CEIF.

(Resumen elaborado por Diana Mokina)

El puesto de trabajo evoluciona hacia la innovación: la rutina se mecaniza.

En colaboración entre el Círculo, el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, el Grupo SIRHO de investigación de la Universidad de Alicante y la Plataforma Unidos 8 de Marzo, el pasado día 19 de febrero, impartido por el Ingeniero y profesor de la UA César Cuevas, se desarrolló en COITIA un taller sobre “Gestión de Proyectos”, con el objetivo de entender las fases del trabajo en equipo para desarrollo de proyectos, las metodologías básicas y los factores principales de éxito o fracaso de los mismos.

La velocidad de los cambios y la evolución tecnológica apuntan a una progresiva necesidad de adaptación de los puestos de trabajo a nuevas formas, nuevas actividades, nuevas tareas relacionadas con la innovación y el trabajo en equipo para desarrollo de productos únicos o de nuevos productos que después se repetirán, y en esa repetición, las rutinas cada vez se mecanizan más.

Trabajamos cada vez más por proyectos.

Desde el concepto de Proyecto acuñado por el Project Management Institute (“un proyecto es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único”), César comenzó detallando las características básicas de un proyecto (tiene un objetivo específico; una fecha de inicio y una de final; un presupuesto; y consume recursos) y sus similitudes y diferencias con los procesos (ambos, proyectos y procesos, están realizados por personas, tienen la restricción de los recursos limitados, y para su avance necesitan planificación, ejecución y control; y difieren principalmente en que los procesos son continuos y repetitivos y los proyectos son temporales y únicos, sometidos a la triple restricción del coste, el tiempo y la calidad).

La metodología tradicional de gestión de proyectos parte de una iniciativa que da lugar al Inicio del proyecto (en esta fase se fija el objetivo del proyecto, que debe ser específico, medible, ambicioso pero alcanzable, realista, acotado en el tiempo y perfectamente comprendido y compartido por todos los miembros del equipo de proyecto; así como el alcance del proyecto –qué es y qué no es el proyecto-).

La segunda fase en esta metodología tradicional es la Planificación (definición de actividades a realizar, tareas, recursos necesarios, metas –finales e intermedias-, calendario, selección y comunicación al equipo, roles, herramientas a utilizar –cronogramas, diagramas causa/efecto, PERT, etc.-, así como análisis de riesgos –contingencias que pueden ocurrir y provocar que una actividad se desvíe significativamente del resultado esperado- que pueden afectar al proyecto con el objetivo de prevenirlos, asumirlos, mitigarlos o transferirlos vía cobertura de seguros básicamente). En esta fase es fundamental diseñar el plan de comunicación que se generará en torno al proyecto.

A continuación procedemos a la Ejecución (aplicar todo lo previsto en la Planificación). Y aunque todo proyecto sufre cambios durante su ejecución, un proyecto bien gestionado es aquel en que las consecuencias de las desviaciones son mínimas (salvo, naturalmente, que esas desviaciones obedezcan a cambios de criterio del propietario del proyecto, que siempre es el cliente, durante el periodo de ejecución).

En esta fase, y de modo transversal con la fase anterior, es fundamental abordar de manera sistemática el Control y Seguimiento del proyecto a través de indicadores y reuniones periódicas, comparando los resultados que vamos obteniendo con la planificación anterior con la finalidad de aplicar las acciones correctivas a las desviaciones observadas.

El proyecto se cierra, lógicamente, con el Informe Final (contiene la historia del proyecto: justificación, planificación, ejecución y evaluación de todos los aspectos relevantes del proyecto).

Probablemente la principal crítica al sistema tradicional de gestión de proyectos, si no se entiende bien el concepto apuntado de que el propietario es el cliente que lo que necesita –más allá de la perfección de todas las fases del desarrollo del proyecto-, es la aparente rigidez de la metodología tradicional, que se corrige en gran medida con la metodología SCRUM Framework, basada en el diseño y desarrollo progresivo del proyecto sobre una referencia inicial, de manera que dividimos el desarrollo global en proyectos parciales sucesivos cuya definición se va completando en la medida en  que vamos terminando las fases anteriores.

Se trata de una metodología muy útil para gestión de la incertidumbre, que es lo más habitual en las empresas, y que asume desde el principio la necesidad de ir adaptando el proyecto a las necesidades cambiantes del contexto (o a la forma de entenderlo del cliente).

Esta metodología exige interacciones más frecuentes entre los miembros del equipo y de éstos con el cliente, y se plantea como objetivo principal la utilidad del desarrollo realizado (que el proyecto funcione y resuelva la expectativa planteada), por encima de la corrección y consistencia de cada fase de acuerdo con la planificación inicial (esta filosofía está recogida en el Manifesto Agile (http://agilemanifesto.org).

En este punto de metodologías útiles para la gestión de proyectos, César explicó el Ciclo DEMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar –improvement-, controlar), como evolución del más tradicional ciclo de Shewhart (PDCA: Plannificar, Hacer –Do-; Controlar, Repetir –Action-) para la mejora continua de productos, procesos y resolución de problemas empresariales.

El taller terminó con un análisis de las principales causas de éxito y fracaso de los proyectos, centrando las que apuntaban más directamente a las dificultades de progreso del proyecto las relacionadas con: falta de inputs de los usuarios finales (hacemos las cosas sin escuchar al cliente); requerimientos y especificaciones incompletos o cambios frecuentes en los mismos; falta de apoyo de la dirección; etc. Y, al contrario, los principales factores de éxito se centran en: respaldo ejecutivo; involucración de los usuarios; experiencia del director del proyecto –project manager-; objetivos claros; etc.

Cómo escapar del bloqueo directivo

La presión del mercado es uno de los culpables del bloqueo directivo, pero los buenos líderes saben que sacar los resultados de negocio es intrínseco a su función, incluso en los momentos de adversidad. Echegaray asegura que la mejor manera de conseguir esos objetivos es dando autonomía y responsabilidad a cada uno de los miembros de su equipo: “Para ello es imprescindible que confíe en sus profesionales, y que el jefe transmita también esa confianza que demanda”.

La socia de Be-Up recuerda que hacer menos es más: “Emplear todo el día en hacer mil cosas es un síntoma de vagancia, porque nos dedicamos a acciones indiscriminadas y normalmente de poco impacto. No hacemos lo realmente importante”. Por este motivo recomienda a los directivos buscar la productividad personal dedicando menos recursos para conseguir sus objetivos, “eso pasa necesariamente por la planificación y la reducción de tareas”.

La solución puede ser tan sencilla como saber gestionar recursos y personas, una tarea que muchos líderes tienen enterrada por la urgencia de los resultados de negocio. El socio de Persona apunta que la multitarea no es algo que realmente bloquee al directivo si realmente éste es capaz de delegar en sus equipos.

(Fuente: http://www.expansion.com)

La gestión del cambio. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (12).

Mucho más trascendente que el concepto de cambio –que sin duda debemos tener siempre presente-, es la gestión que hagamos de ese cambio (el éxito en la estrategia está mucho más en su aplicación que en el diseño, ya que el diseño depende en gran medida del análisis y la reflexión de unas pocas personas, mientras que la aplicación depende de la movilización de toda la organización) asociado a las modificaciones que se están produciendo en el entorno como consecuencia de la concepción de la empresa como un sistema abierto; esto es, el cúmulo de variaciones que tienen que abordar las organizaciones para enfrentarse con éxito a las transformaciones que sufre el medio interno o externo, y que se traducen en un nuevo comportamiento organizativo.

Y aquí el primer problema: parafraseando a Machado, en el cambio en situaciones de incertidumbre no hay camino, se hace camino al andar. Y es que cada empresa es distinta e incluso cada momento en una empresa puede ser diferente, por lo que es muy difícil establecer recetas. Y sin embargo es necesario tratar de acotarlo.

No se trata habitualmente, además, de una cuestión estrictamente interna, ordenada, racional y voluntaria –como apunta Mayoral (1994)- sino de algo más azaroso y accidental; lo que nos obliga a diferenciar dos tipos  de cambio: el planificado frente al no planificado.

El cambio planificado propone anticipar o al menos alinearse con el «movimiento» y tratar de acotarlo, de manera que pueda ser percibido por los participantes como un nuevo método de operar o razón para reorientar las relaciones y responsabilidades. Las connotaciones son muy diferentes  a las del cambio no planificado, puesto que supone un claro intento de controlar el destino de la empresa y determinar qué es lo que queremos que pase en el futuro, de forma que reducimos drásticamente la incertidumbre.

En la literatura especializada podemos encontrar diferentes modelos o programas de cambio que, de forma más o menos sistemática, nos permitirían afrontar procesos de cambio en determinadas áreas.

A continuación, una propuesta de integración de esos modelos que, sin ser excluyente, puede ayudar a los directivos a aumentar las posibilidades de éxito y a minimizar las resistencias al cambio. Es un modelo en cinco etapas, que ahora enunciamos y desarrollaremos en sucesivos posts:

  1.      DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN INSATISFACTORIA (Reconocimiento de la necesidad de cambio). Antes de emprender las acciones apropiadas, el problema debe ser analizado con el fin de descubrir las causas, que pueden ser internas o externas a la empresa.

Adicionalmente, en esta fase debemos prestar especial atención al análisis de las personas afectadas, a las posibles resistencias al cambio que pueden surgir y a los puntos de apoyo, así como identificar los aspectos a modificar para gestionar el cambio, que tienen que ver con alguna de las siguientes categorías: estructura, procesos o tecnología, personas.

2.     DISEÑAR LAS ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. La elección de una estrategia adecuada para su implementación también tiene consecuencias en el resultado final del cambio. Identificamos, con Gibson et al., (1999), tres tipos de estrategias:

. Estrategia de poder-coerción. Esta estrategia se basa en el supuesto de que el individuo que desea el cambio tiene más poder que aquel que tiene que aceptarlo. Este último cambiará por miedo al castigo o a la pérdida de alguna recompensa valiosa.

  • Estrategia racional-empírica. Esta estrategia parte de dos supuestos: 1) que las personas actúan racionalmente y 2) que cuando una propuesta se explica con claridad, los individuos comprenden que les beneficia y aceptan el cambio.
  • Estrategia normativa-reeducativa. Esta estrategia parte de la base de que ni el poder ni la razón, por sí solos, pueden generar cambios y basa su confianza en la reeducación con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional. Reconoce el impacto de la cultura organizativa como fuerza de resistencia o de apoyo al cambio.

En este punto es relevante considerar que existen condicionantes que pueden facilitar el éxito del proceso de cambio:

–          El apoyo y el tiempo que le preste la dirección, para transmitir su interés a toda la empresa.

–          La cooperación de los directivos intermedios.

–          El tiempo que le dedican los agentes de cambio, es decir, las personas que tienen encomendada esta misión y que pueden coincidir, o no, con los anteriores.

–          La compatibilidad entre las propuestas de cambio y los intereses de los afectados.

–          La consideración y respeto a las ideas y reacciones de los afectados partiendo, como mínimo, de una información previa a éstos.

3.     PLANIFICACIÓN. En esta fase se elaboran los programas, se eligen los medios, se identifican exactamente las personas involucradas (agentes de cambio), se establece el plan de acción y los elementos de control. Tiene tres subfases:

–          Objetivos finales del cambio (claros, alcanzables, medibles)

 

–          Desarrollo del plan de acción, priorizando los proyectos de más impacto sobre el resultado final.

–          Plan de comunicación.

4. PUESTA EN MARCHA (Gestión del Cambio). La puesta en marcha tiene dos aspectos críticos: por un lado, la determinación del momento apropiado para iniciar el cambio y por otro, la elección de la escala adecuada de cambio.

5. EVALUACIÓN. Por lo que respecta a la evaluación debe realizarse comparando los resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio. Aceptamos que puede ser difícil evaluar la eficacia en la mayoría de los procesos de cambio, pero insistimos en la importancia de conocer los resultados en términos de actitudes, productividad y comportamiento. Es un punto que veremos con más detalle en la última parte de este tema.