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LA ADAPTACIÓN COMO VIA DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL. El caso Mustang

(Texto de presentación de la Jornada La adaptación en Mustang, dentro del ciclo Experiencias de Éxito en Empresas Alicantinas, el 29.04.14)

Hoy abordamos un tema que me parece relevante: La Adaptación como fuente de ventajas competitivas para la empresa. Y lo hacemos de la mano de una compañía que no solo se ha mantenido sino que ha seguido creciendo en esta época de crisis real que ha terminado con muchas empresas que no han tenido la capacidad de adaptación, incluso anticipación, en un entorno cambiante como el que estamos viviendo y que estoy seguro que continuará en el futuro.

Aquella frase tan utilizada de “adaptarse o morir” es cada día una realidad más evidente en las empresas. Y de encontrar vías que faciliten esa adaptación necesaria a través de experiencias de éxito va este ciclo y de manera específica esta conferencia-coloquio.

En contraposición a numerosos medios que destacan las secuelas de la crisis, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante pretende, con este ciclo de Experiencias de Éxito en empresas Alicantinas, mostrar la otra cara, la cara positiva de una situación que sí tiene solución. En concreto, pretende localizar a empresas genuinamente alicantinas que no solo han sobrevivido a la recesión sino que despliegan una influencia demostrable en ámbitos nacionales e incluso internacionales.

Con la colaboración del COITIA, la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante y la Plataforma Unidos 8 de Marzo, de la mano del experto en Dirección Comercial y Marketing David Alberto Rueda, conoceremos la trayectoria y debatiremos, en esta ocasión, en torno a la experiencia de éxito de Mustang.

Mustang nació como marca del sector moda hace más de cuarenta y cinco años. Hoy ha evolucionado a MTNG Experience, que encierra toda una filosofía de empresa. Una organización basada en unos valores, pilares en su día a día, que otorgan un valor añadido a su plan de crecimiento hacia el futuro.

Uno de los secretos mejor guardados de MTNG Experience es sin duda su capacidad de “adaptación”. O lo que viene a ser lo mismo: “la capacidad de respuesta para involucrarse y cambiar con el entorno que nos rodea”. Ahí son, sin duda, unos auténticos expertos.

Cuando hablan de adaptación quizás piensen en su equipo de personas con estilo propio que proporciona soluciones individualizadas. O quizás piensen en el concepto de su sede como catalizador de ideas. O quizás en sus siete innovadoras marcas. O quizás en la existencia de filiales como MTNG USA, MTNG Europe y MTNG Global.

Se trata de un concepto de adaptación que, en realidad, va más allá de la visión tradicional que asocia la adaptación con utilizar algo ya existente y utilizarlo o mejorarlo para resolver un problema concreto, incluso del concepto de entender la evolución del entorno y adecuar nuestra producto a la realidad en cada momento de ese entorno cambiante.

Y por supuesto sin despreciar en absoluto estas acepciones, me gustaría asociar –como hace Mustang- adaptación también con innovación. Con entender el mundo que nos toca vivir, identificar las necesidades actuales y futuras, pensar de forma diferente, y ser capaces de encontrar soluciones nuevas a necesidades expresas o tácitas también nuevas.

Adaptación, por tanto, también como avance, como vía de progreso, como forma de identificar ventajas competitivas que nos diferencien positivamente en un mercado cada día más difícil que nos exige ser muy buenos en tres temas que podrían parecer contradictorios:  Personalización, Innovación y Normalización.

–       Personalización del producto o servicio a las expectativas específicas de cada cliente, incluso anticipándonos a las mismas.

–       Innovación para diferenciarnos de los competidores.

–       Normalización de procesos para conseguir índices de eficiencia y tiempos de proceso que nos permitan situar el producto en el mercado en las condiciones que sean aceptables para nuestro público objetivo.

Es en la fusión de estos tres conceptos donde yo situaría la adaptación empresarial.

Puede parecer complejo, pero en realidad en este tema entiendo que el empresario debe ser pragmático. No hay alternativa. Si nos quedamos parados, tenemos muy difícil no solo avanzar, sino incluso mantenernos. Quiero recordar una frase que he leído recientemente y que define bien el momento: “Comienza donde sea. No saber dónde comenzar es una forma común de parálisis: comienza donde sea.”

Retención de Clientes: Modelo EMAO

El cliente te dice: “Adiós, te abandono”.

No me confieses que no tienes un plan.

No reconozcas que no tienes una guía.

No digas que no cuentas con un modelo de actuación.

En dicho caso, tranquilo. Déjame contarte el modelo EMAO de retención de clientes. Perfecto para tu front office. Basado en numerosos tropiezos, pruebas y éxitos.

 

 

 

 

 

 

 

 

E: ESCUCHA ACTIVA.

– ¿Qué es la escucha activa? El arte de escuchar y preguntar.
– Nuestro empleado debe evitar hablar sin parar.
– Debe resistir la tentación de despachar rápidamente: “de acuerdo, firme aquí, y ya tiene la baja”.
– Se debe empatizar con el cliente para comprender qué motivos tiene para la fuga, qué desencantos, qué frustraciones, …

 

M: MOTIVO LOCALIZADO.

– Escuchar con todos los sentidos es crucial… pero no suficiente.
– Existe una finalidad: localizar el motivo real de abandono.
– Únicamente desde ese momento podemos iniciar la argumentación.
– Aviso a los que deben retener. No valdrá que el cliente conteste un neutro “estoy descontento” o “no lo utilizo”. Hay que indagar más.

 

A: ARGUMENTACION

A partir de ahora podremos argumentar de forma relevante. Por ejemplo:

– Si la baja es causada por ausencia de beneficios económicos, al cliente le hablaremos de rentabilidad.
– Si la baja es causada por complejidad del producto, formaremos al cliente.
– Si la baja es causada por no sentirse especial, le dedicaremos más tiempo y atenciones.
– etc.

El fin es que el cliente se sienta aliviado, comprendido o satisfecho.

Esta fase es la de la argumentación cuerpo a cuerpo. No se ofrecerán promociones.

 

O: OFERTA PERSONALIZADA.

Solo si aún el cliente quiere marcharse se le propondrá una oferta personalizada.

Esta oferta reducirá nuestro beneficio. Por ello, debemos haber realizado antes:

– Una segmentación de clientes por rentabilidad potencial o real.
– La elaboración de ofertas distintas a ofrecer a cada tipo de segmento de cliente.

 

¿Y EXISTEN RESULTADOS?

Con el uso del modelo EMAO en el front office, obtuvimos en el 2012 tasas del 40% de retención. En el 55% de estas retenciones, no se incurrió en oferta promocional. Se conectó con el cliente sólo argumentando.

EN RESUMEN

– El modelo EMAO de retención de clientes es práctico, estructurado y optimizador.
– Ofrece a la red comercial una guía clara que les hace sentir seguros.
– Se incurre en gasto promocional únicamente en último extremo y siempre en coherencia con la rentabilidad de cada uno de los clientes.

P.D.: Este post es un extracto muy resumido de un artículo que publiqué la revista Marketing+Ventas (nº 283): “Mi cliente dice adiós, ¿qué hago?. El modelo EMAO de retención de clientes”. 

El cliente en el centro de la gestión. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (8)

Estamos  en un contexto extraordinariamente competitivo en prácticamente todos los sectores productivos en el que sólo los líderes podrán escribir su futuro y esto sólo es posible si somos capaces de poner al cliente en el centro de todas nuestras operaciones, lo que supone anteponer la satisfacción de las necesidades del cliente a los beneficios a corto plazo.

Por supuesto que nos importan los beneficios a corto. Son los que nos permiten trabajar con tranquilidad el medio y el largo plazo. Pero nos importa mucho más que esos beneficios sean sostenibles, que sean recurrentes, que existan este año, y el siguiente y el otro…, y eso sólo es posible a partir de clientes fieles (que es un paso más en la satisfacción del cliente: no es suficiente que el cliente piense “está bien, cumple lo que promete”, este es un valor entendido; debemos sorprenderle positivamente siempre que sea posible), de clientes tranquilos y confiados en la equidad de nuestros planteamientos, que nos perciban como asesores, como compañeros confiables.

Vender es fundamental. Captar nuevos clientes es básico. Identificar nuevas oportunidades de venta a nuestros clientes actuales y diseñar procesos que faciliten el contacto con los clientes seleccionados es muy importante. Pero todo esto es sólo la mitad de la historia: tiene poco sentido hacer grandes inversiones en captación de nuevos clientes o en venta de nuevos productos, si no lo hacemos personalizando la solución a cada cliente y dando un servicio permanente de calidad superior.

El concepto actual no es tanto “Vendo productos”, como “apoyo con soluciones personalizadas desde mi empresa los proyectos de cada uno de mis clientes”.

Si nos posicionamos en “tengo productos y busco clientes” competimos con todo el mundo y la única alternativa será, prácticamente, el precio.

Si nos posicionamos en “Asesoro, apoyo y busco la mejor solución que apoya la consecución de los proyectos de mis clientes”, nos convertimos en compañeros, en colaboradores del cliente. Promovemos la fusión cliente/empresa que dificulta la acción de nuestros competidores y aumenta considerablemente nuestra capacidad de atracción hacia nuevos clientes. Si conseguimos que el cliente sienta nuestro apoyo, conseguiremos el mejor prescriptor, defensor, amigo, …y pasaremos de una venta a un cliente; de una relación a una red; del beneficio a corto al crecimiento compartido y sostenible.

La visión correcta de la actividad empresarial en estos momentos, en mi opinión, está en concretar en nuestra empresa el siguiente concepto: nuestro negocio es un negocio de clientes y lo que pretendemos es aportar las mejores soluciones –desde nuestra actividad- a los proyectos de los clientes, de manera que si somos capaces de responder permanentemente y de manera personalizada a la pregunta “¿Qué espera el cliente de nosotros?” o incluso mejor “qué expectativas tiene el cliente a las que puedo dar la mejor respuesta desde mi empresa?”, estaremos en el camino correcto.

Y en términos generales, las claves para contestar correctamente a esta pregunta están en relación con:

 

  1. El cambio constante como característica de nuestro tiempo (el cambio ya no se produce entre dos fases de estabilidad: es la situación natural y permanente en la que vivimos. Decía Tom Peters en su libro Nuevas Organizaciones en tiempos de caos, “eso de que después de la tempestad viene la calma era antes. Si tiene Ud. la sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán”), lo que obliga a apostar claramente por la innovación, la creatividad, la capacidad para decidir en muchas situaciones no previstas, a creer en el equipo de trabajo y en cada una de las personas que lo forman.
  2. La vuelta a lo elemental (no complicar lo simple: el cliente debe entender de qué hablamos, ¡y nosotros!; no buscar solo resultados a corto plazo, no olvidar que el cliente es el centro y principal destinatario de nuestra empresa –el cliente siempre gana, con nosotros o sin nosotros-).

3. Apostar por la calidad también en los detalles, en el entorno, en las relaciones internas. Porque el producto/servicio no sólo debe ser de calidad, también debe parecerlo.

 

Y es que en esta batalla por el cliente que debemos librar cada día, tenemos que  recuperar nuestros orígenes: la proximidad, la empatía, la seguridad, la confianza, …, es verdad que redefinidas constantemente y adecuadas a la nueva realidad cambiante, pero con los mismos valores básicos. Volviendo, en definitiva, a recuperar la importancia de la relación con el cliente, a la mejora continua de la experiencia del cliente en su relación con nuestra empresa (la calidad de los empleados, entendida como su grado de capacitación y compromiso para atender al cliente eficaz y eficientemente, es crítica para fomentar su fidelidad).

Un estudio de Gail McGovern, profesor de HBS –”empresas y clientes, ¿una relación cordial?”-, concluye que aunque existe consenso generalizado acerca de que la satisfacción de los clientes genera fidelidad, y que la fidelidad genera rentabilidad, hay muchas empresas que, consciente o inconscientemente, enfurecen a sus clientes amarrándolos con contratos, sangrándoles con comisiones o confundiéndoles con “letra pequeña”, debido a que, con una visión muy de corto plazo, esa confusión puede ser rentable, aunque a medio y largo plazo abren un frente de vulnerabilidad que puede acabar con la propia empresa por el efecto corrosivo que estas prácticas tienen sobre la satisfacción de clientes, máxime si aparece en el mercado un competidor “transparente” y que realmente se ocupa de la satisfacción de sus clientes.

(Un momento…  deja que lo entienda… ¿quieres que tratemos a nuestros clientes y a nuestros empleados equitativamente, tengamos algo de humildad y reconozcamos que la gente compra nuestros productos porque confían en nosotros, y no porque les engañemos para que los compren?. El sentido común parece completamente subversivo cuando ha estado ausente durante tanto tiempo. Gracias por despertarnos de una marcha sonámbula hacia el precipicio. Sólo esperamos que haya sido a tiempo”.

Andy  Moore, Editor Jefe de la revista KM World)

Las personas en el foco. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (2).

En la adaptación –incluso anticipación, cuando sea posible- necesaria a los cambios que se producen en el entorno, es esencial la transformación interna que se constituye, en realidad, como la única capaz de definir una ventaja competitiva realmente sostenible, ya que actúa sobre los elementos intangibles de la organización (know how, conocimiento, valores, cultura, …) que son los que la hacen verdaderamente única.

Y es que en esa diferenciación positiva que pretendemos en la personalización del servicio a cada cliente, la calidad de los empleados  y del servicio es tan importante al menos como el propio producto como motor de crecimiento (decía Ralph Norris, Consejero Delegado del Commonwealth Bank, de Australia, que “acertar en la parte humana es esencial. El éxito con nuestros empleados nos llevará al éxito con nuestros clientes y beneficiará, en última instancia, a nuestros resultados económicos”). La visión, por tanto, debe tener en el centro al cliente, en la base a los empleados y plantearse a medio y largo plazo.

Actuar desde las áreas de Personal sobre la identificación de los perfiles de conocimientos y habilidades necesarios para cada puesto, cubriendo el gap entre estos perfiles y las competencias actuales de los empleados que las desarrollan o las deben desarrollar en el futuro, es nuestra primera prioridad estratégica.

Y contribuir a mantener permanentemente abierta la mente de las personas que forman la empresa, así como a crear el clima de confianza necesario para conseguir las mejores aportaciones de todos al proyecto común, es nuestro siguiente compromiso.

Sacar a la luz, potenciar y mimar a nuestros intraemprendedores aportará más ventajas sostenibles que muchas inversiones de capital realizadas sin la imprescindible visión del cliente que aporta el conocimiento agregado que siempre existe en la empresa.

Esto no va de genios sino de constancia, de confianza, de responsabilidad, de compromiso de todos los que forman la empresa, con el ejemplo, sin duda, de la dirección. Para mantener y mejorar la competitividad de las empresas es necesario abrirlas a la iniciativa emprendedora de todos sus miembros.

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que hacer sentir al cliente que la nuestra es también su empresa. Se trata de dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente la definición de Calidad que hemos reiterado en diferentes ocasiones en este blog: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores más inteligentes”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).

Pasión por cliente

“ El cliente es el visitante mas importante de nuestros centros. No depende de nosotros, sino nosotros de él. No le hacemos un favor, sino él a nosotros por permitirnos atenderle. No es una interrupción a nuestro trabajo:  es nuestro trabajo”.                                                                                                                  Gandhi.

 

Pero no el cliente genérico. El cliente individual. Cada uno de nuestros clientes.

Decia Joan Baez, cantautora muy famosa hace algunos años “Mantener una relación con 100.000 personas no me supone ningún problema…, lo difícil es mantener una relación con una persona”. Y los clientes cada vez son menos genéricos. Con inquietudes, problemas, planteamientos y, por tanto, con necesidad de soluciones financieras individuales.

Si no somos capaces de dar respuestas específicas a planteamientos o necesidades explícitas o implícitas de cada uno de nuestros clientes, acabaremos perdiéndolos porque, sin duda, el cliente siempre gana.

Hablamos de captación de clientes, pero hablamos sobre todo de mantenimiento, de vinculación, de venta cruzada, de contacto regular con cada cliente. Hablamos de conocer, de cortejar al cliente.  Y de cortejarlo siempre, no solo en la captación.

Hablamos de trascender el concepto básico de satisfacción entendida como promesa cumplida. Hablamos de fascinar, de deslumbrar, de sorprender positivamente al cliente.

“Mire, hay dos clases de cantantes, decía Luciano Pavarotti a la revista New Yorker. Unos lo hacen todo con mucha facilidad y otros, en cambio, tienen problemas con las notas más altas. Yo prefiero al cantante que te hace sentir algo importante. Creo que hay que poner esfuerzo, llanto, dolor; algo que haga creer –al cantante y a los oyentes- que es de verdad”. Y es que la excelencia técnica no es suficiente. Corazón, llanto, dolor, algo especial que cree conexión, complicidad, entre el cantante y su auditorio. Entre la empresa y su cliente.

Porque una venta excelente no es solo un producto a un cliente. Una venta excelente es una relación con el cliente, un vínculo a largo plazo, una oportunidad de consolidar relaciones duraderas, y eso exige:

–  Estar siempre preparados para los clientes. Actuar de modo reactivo, pero también y especialmente, de manera proactiva cuando detectamos una oportunidad de servicio al cliente, o simplemente para mostrarle que es muy importante para nosotros.

–   Pensar en el cliente siempre en primer lugar. Vende siempre soluciones a los proyectos que te plantee el cliente y a los problemas subyacentes que puedas detectar, nunca las características específicas del producto.

–          Tratar al cliente como ese cliente espera ser tratado. Un error habitual bienintencionado es tratar al cliente como a nosotros nos gusta que nos traten, sin plantearnos si ese es el trato que el cliente desea.

Y con estos criterios básicos, ¡la imaginación al poder!. El servicio de calidad depende de la percepción del cliente y esa percepción evoluciona constantemente, lo que nos obliga a adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno y de cada uno de nuestros clientes. Nos obliga, en definitiva, a personalizar también cada uno de nuestros contactos con los clientes.

Sin embargo es necesario definir el esquema básico del proceso de venta y servicio al cliente porque:

  • Permite estandarizar y por tanto automatizar mentalmente la interacción con los clientes.
  • Garantiza que cubrimos y completamos de manera lógica todos los pasos del proceso de ventas y servicio al cliente.

Las fases del proceso de venta, asociadas al nivel de implicación del cliente en la acción de la venta.

  1. Apertura  (reactiva o proactiva en función de quien inicia la relación)
  2. Comprender la situación del cliente, identificar sus necesidades, buscar su interés. Usa preguntas abiertas.
  3. Ofrecer soluciones que satisfagan las necesidades detectadas, gestionar objeciones.
  4. Cerrar la venta desde un planteamiento de valor compartido (gana-gana), e iniciar el plan de seguimiento

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de eso, de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente una buena definición de Calidad acuñada hace ya algunos años: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente tanto de nuestra empresa respecto a nuestros competidores”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).

 

Reflexión 9.01.2012

La nueva era del marketing

Ya no vale el café para todos. Y las grandes compañías lo saben. Nike, por ejemplo, ofrece a sus clientes personalizar por Internet sus propias zapatillas. No será la última en hacerlo.

Por eso, lo más importante es aprender a saber qué piensa cada uno de tus clientes.

Hay marketing para rato.

(De la revista Capital. Junio 2009)”

 

La posición comercial. TERCERA ENTREGA. El cliente es la clave. 22.12.11

Las empresas en general están dándose cuenta de que no orientar toda la actividad al cliente es malo para el negocio. Hace muchos años que terminó la oferta indiscriminada, estar por encima de los clientes, buscar exclusivamente el beneficio de la empresa a costa del de los clientes. Los que cortejan al cliente se benefician.

Y de eso se trata, de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso mas y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM(Fundación Europea para la Gestiónde la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo tiene que percibir así nuestro cliente. Además, permanentemente.

Un caso recogido en el libro “Calidad de servicio. Una ventaja estratégica”, de Leonard L. Berry y otros:

Un mal día: “Una persona se desplazó en avión a otra ciudad para un tema laboral. Al llegar a destino comprobó que su equipaje no había llegado. Al informar al representante de la aerolínea recibió como respuesta que “seguramente habrían olvidado embarcarla y probablemente llegaría al día siguiente”. Al insistir el cliente en que llamara para asegurarse, finalmente el empleado llamó y tras dos timbres colgó inmediatamente diciendo que ya no había nadie; le pasó un formulario de reclamaciones y le informó que ya le avisaría cuando apareciese el equipaje.

Al llegar al hotel descubrió que su reserva no constaba y antes de que rellenase la ficha de la nueva habitación, el telefonista había llamado al director del hotel, que se disculpó y le ofreció una habitación magnífica en compensación del error. Y al conocer que su equipaje se había extraviado, inmediatamente le facilitó un equipo de afeitado, un cepillo de dientes, un pijama y el periódico.

Para entonces el cliente ya tenía una idea extraordinaria del hotel y otra terrible de la compañía aérea”.