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La mejora continua. La gestión de la calidad (2)

Terminaba el post anterior hablando de la necesidad de gestionar la calidad porque en temas que podrían entenderse dependientes de cada cliente, es posible pensar que es la empresa la que tiene que ocuparse de hacer las cosas bien, según su criterio, en la confianza de que el cliente sabrá apreciar su esfuerzo.

Y evidentemente se trata de que la empresa haga las cosas bien, pero con un objetivo claro: Ser la que mejor resuelva las necesidades y expectativas de sus clientes objetivo, y lo haga de manera eficiente. Hemos dicho muchas veces en este blog que no se trata de ser perfectos, que la perfección no existe, además de que aproximarnos a ella puede ser extraordinariamente ineficiente (todos los análisis de la gestión de la calidad apuntan a que en cualquier empresa hay un punto a partir del cual, mejoras de la calidad comienzan a ser ineficientes y pueden llevar a la empresa incluso a pérdidas). En realidad se trata solo –que ya es mucho- de resolver las cosas mejor que nuestros competidores o detectar oportunidades aún no identificadas por otras empresas y resolverlas protegiendo hasta donde sea posible esa solución.

Y someter las soluciones que aportamos a un proceso de mejora continua que mejore el valor aportado a los clientes, a los empleados, a otros grupos de interés y a la propia compañía.

Una herramienta muy interesante para abordar la mejora continua en el empresa es el ciclo de Shewhart o ciclo PDCA –Planificar (plan), Hacer (do), Contrastar (check), Repetir (action)-, que aunque tiene prácticamente un siglo de existencia, sigue siendo uno de los pilares de la calidad. Identificado un problema o una oportunidad de mejora, la fases para resolverlo son:

1º.- identificar objetivo a conseguir y situación actual con el fin de establecer la mejora a abordar como diferencia entre ambas situaciones.

En esta fase es necesario definir los recursos necesarios para resolver la situación insatisfactoria y plantear el proceso de solución (Planificar lo que debemos hacer –en inglés, Plan-)

2º.- poner en práctica la fase anterior, es decir, aplicar la solución planificada en un entorno controlado (Hacer lo previsto –en inglés, Do-)

3º.- Comprobar el resultado de la puesta en marcha anterior, comparar con el objetivo y asegurarnos de que se alcanza el previsto. En caso contrario, revisar el proceso desde el principio y corregir la planificación y la ejecución hasta que lleguemos a la solución deseada (Contrastar –Check, en inglés-).

4º.- Tras las correcciones oportunas, y una vez asegurado el resultado esperado, normalizar el nuevo proceso, extenderlo y repetirlo (en inglés, Action).

Seguiremos hablando de las herramientas para la calidad que, como apuntábamos, mucho más allá de un concepto teórico, la calidad debe convertirse en un modelo de gestión que afecte a toda la compañía si de verdad queremos que se convierta en una ventaja competitiva para nuestra empresa. Y en una situación de competencia en la que el poder del cliente es cada día mayor y sus posibilidades de elección son muy elevadas, hay pocas alternativas a la calidad como estrategia y táctica competitiva para la empresa.

El puesto de trabajo evoluciona hacia la innovación: la rutina se mecaniza.

En colaboración entre el Círculo, el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Alicante, el Grupo SIRHO de investigación de la Universidad de Alicante y la Plataforma Unidos 8 de Marzo, el pasado día 19 de febrero, impartido por el Ingeniero y profesor de la UA César Cuevas, se desarrolló en COITIA un taller sobre “Gestión de Proyectos”, con el objetivo de entender las fases del trabajo en equipo para desarrollo de proyectos, las metodologías básicas y los factores principales de éxito o fracaso de los mismos.

La velocidad de los cambios y la evolución tecnológica apuntan a una progresiva necesidad de adaptación de los puestos de trabajo a nuevas formas, nuevas actividades, nuevas tareas relacionadas con la innovación y el trabajo en equipo para desarrollo de productos únicos o de nuevos productos que después se repetirán, y en esa repetición, las rutinas cada vez se mecanizan más.

Trabajamos cada vez más por proyectos.

Desde el concepto de Proyecto acuñado por el Project Management Institute (“un proyecto es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único”), César comenzó detallando las características básicas de un proyecto (tiene un objetivo específico; una fecha de inicio y una de final; un presupuesto; y consume recursos) y sus similitudes y diferencias con los procesos (ambos, proyectos y procesos, están realizados por personas, tienen la restricción de los recursos limitados, y para su avance necesitan planificación, ejecución y control; y difieren principalmente en que los procesos son continuos y repetitivos y los proyectos son temporales y únicos, sometidos a la triple restricción del coste, el tiempo y la calidad).

La metodología tradicional de gestión de proyectos parte de una iniciativa que da lugar al Inicio del proyecto (en esta fase se fija el objetivo del proyecto, que debe ser específico, medible, ambicioso pero alcanzable, realista, acotado en el tiempo y perfectamente comprendido y compartido por todos los miembros del equipo de proyecto; así como el alcance del proyecto –qué es y qué no es el proyecto-).

La segunda fase en esta metodología tradicional es la Planificación (definición de actividades a realizar, tareas, recursos necesarios, metas –finales e intermedias-, calendario, selección y comunicación al equipo, roles, herramientas a utilizar –cronogramas, diagramas causa/efecto, PERT, etc.-, así como análisis de riesgos –contingencias que pueden ocurrir y provocar que una actividad se desvíe significativamente del resultado esperado- que pueden afectar al proyecto con el objetivo de prevenirlos, asumirlos, mitigarlos o transferirlos vía cobertura de seguros básicamente). En esta fase es fundamental diseñar el plan de comunicación que se generará en torno al proyecto.

A continuación procedemos a la Ejecución (aplicar todo lo previsto en la Planificación). Y aunque todo proyecto sufre cambios durante su ejecución, un proyecto bien gestionado es aquel en que las consecuencias de las desviaciones son mínimas (salvo, naturalmente, que esas desviaciones obedezcan a cambios de criterio del propietario del proyecto, que siempre es el cliente, durante el periodo de ejecución).

En esta fase, y de modo transversal con la fase anterior, es fundamental abordar de manera sistemática el Control y Seguimiento del proyecto a través de indicadores y reuniones periódicas, comparando los resultados que vamos obteniendo con la planificación anterior con la finalidad de aplicar las acciones correctivas a las desviaciones observadas.

El proyecto se cierra, lógicamente, con el Informe Final (contiene la historia del proyecto: justificación, planificación, ejecución y evaluación de todos los aspectos relevantes del proyecto).

Probablemente la principal crítica al sistema tradicional de gestión de proyectos, si no se entiende bien el concepto apuntado de que el propietario es el cliente que lo que necesita –más allá de la perfección de todas las fases del desarrollo del proyecto-, es la aparente rigidez de la metodología tradicional, que se corrige en gran medida con la metodología SCRUM Framework, basada en el diseño y desarrollo progresivo del proyecto sobre una referencia inicial, de manera que dividimos el desarrollo global en proyectos parciales sucesivos cuya definición se va completando en la medida en  que vamos terminando las fases anteriores.

Se trata de una metodología muy útil para gestión de la incertidumbre, que es lo más habitual en las empresas, y que asume desde el principio la necesidad de ir adaptando el proyecto a las necesidades cambiantes del contexto (o a la forma de entenderlo del cliente).

Esta metodología exige interacciones más frecuentes entre los miembros del equipo y de éstos con el cliente, y se plantea como objetivo principal la utilidad del desarrollo realizado (que el proyecto funcione y resuelva la expectativa planteada), por encima de la corrección y consistencia de cada fase de acuerdo con la planificación inicial (esta filosofía está recogida en el Manifesto Agile (http://agilemanifesto.org).

En este punto de metodologías útiles para la gestión de proyectos, César explicó el Ciclo DEMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar –improvement-, controlar), como evolución del más tradicional ciclo de Shewhart (PDCA: Plannificar, Hacer –Do-; Controlar, Repetir –Action-) para la mejora continua de productos, procesos y resolución de problemas empresariales.

El taller terminó con un análisis de las principales causas de éxito y fracaso de los proyectos, centrando las que apuntaban más directamente a las dificultades de progreso del proyecto las relacionadas con: falta de inputs de los usuarios finales (hacemos las cosas sin escuchar al cliente); requerimientos y especificaciones incompletos o cambios frecuentes en los mismos; falta de apoyo de la dirección; etc. Y, al contrario, los principales factores de éxito se centran en: respaldo ejecutivo; involucración de los usuarios; experiencia del director del proyecto –project manager-; objetivos claros; etc.

Lean Sigma

(Presentación por el presidente del Círculo de la sesión sobre Pymes, competitividad y Lean Sigma el 10.10.2013 en Los Jueves del Círculo)

Hay una definición de Calidad que hemos usado en reiteradas ocasiones en el Círculo y que creo que define una filosofía empresarial necesaria para el éxito sostenido, en tiempos de bonanza y en tiempos de crisis. Filosofía (lo que la empresa quiere ser) que es imprescindible que se transforme en cultura empresarial (lo que la empresa es realmente) para que impregne todas las relaciones, políticas, programas y prácticas de la empresa.

Hablamos de Calidad como la “adecuación constante y eficiente de nuestro producto/servicio a las mejores expectativas de nuestros clientes- objetivo, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores”.

Calidad, por tanto, desde la perspectiva del cliente (al final, Calidad es solo lo que el cliente dice que es), pero para que podamos considerarla como tal, tiene que resultar eficiente también para la empresa, única forma, evidentemente, de que la plasmación práctica de la calidad sea sostenible.

No es un concepto absoluto. No pretendemos ser perfectos –lo que, además, es imposible-, sino andar siempre un paso por delante de nuestros competidores, y eso incorpora un matiz básico de dinamismo, que es el signo de nuestro tiempo: la calidad es “adecuación constante”, esto es, lleva implícito el concepto de cambio permanente.

No es fácil, por tanto. No es nada fácil aplicar el concepto en la empresa, como sabemos bien todos los que nos consideramos empresarios. Es nuestra utopía, la meta a la que intentamos aproximarnos, y para la que, si estamos convencidos, contamos con apoyos en la gestión que desde el Círculo pretendemos al menos mostrar para que cada uno de nosotros pueda elegir aquellas que pueden ayudarle a concretar en su organización este concepto de calidad, sin el cual las empresas tienen poco recorrido.

Uno de esos apoyos importantes es el sistema de gestión que hoy pretendemos debatir en esta sesión de los Jueves del Círculo: Lean Sigma.

Se trata de una metodología que apuesta por la innovación y optimización permanentemente los procesos y eliminar tareas, actividades o funciones que no aportan valor a la producción final, minimizando con ello el despilfarro, para alcanzar resultados inmediatos en productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

Lean Sigma funciona en base a una metodología estructurada en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, como evolución del ciclo más clásico de la mejora continua (PDCA, por sus siglas en inglés: planificar, hacer –DO-, controlar, repetir –ACT-)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, las expectativas de los clientes sobre el producto/servicio y los indicadores adecuados para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso, y se implantan las soluciones de mejora oportunas en ámbitos controlados hasta asegurar el éxito pretendido.

Finalmente, en la fase “control” se diseñan y documentan los controles necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

No es fácil, claro, como decía hace un momento, porque exigirá en muchos casos extender nuevos conceptos en toda la organización, partiendo de la convicción y ejemplo de la dirección al primer nivel: apuesta clara por la comunicación, la participación, la implicación, el compromiso, la formación y el desarrollo de la plantilla, la focalización en el cliente, etc.

Pero no hay nada más eficiente en la empresa que hacer las cosas bien a la primera vez y cada vez, y mejorarlas constantemente, y de eso se ocupa Lean Sigma, una metodología que tiene como objetivo final aumentar la satisfacción del cliente, a la vez que reduce costes y errores en los procesos.

La mejora continua. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (11).

Aún en condiciones de compatibilidad de los valores, la cultura, la estructura y las prácticas empresariales con la exigencia creciente del entorno, en el actual contexto –caracterizado, como hemos dicho en repetidas ocasiones, por la globalización, la internacionalización de la economía, el incremento de la competencia o el impacto creciente de la tecnología-, es imprescindible para la supervivencia adaptar constantemente nuestras prácticas, productos, servicios, procesos, a esas exigencias crecientes, y hacerlo con seguridad, evaluando su impacto en la empresa antes de su extensión masiva.

En condiciones normales, la mejora continua será la forma de trabajar de las empresas que quieran mantener su capacidad competitiva en este contexto cambiante.

Y en este punto, la extensión del ciclo PDCA (Ciclo de Thomas Shewhart, 1924, para la implantación de mejoras: Planificar (Plan)  Ejecutar (Do) Comprobar (Check) Actuar-Repetir (Act) ) a la práctica diaria de la empresa tiene un papel muy importante. Este ciclo, como herramienta fundamental para implantación y mantenimiento de la calidad, se basa en el concepto de que la calidad no es un concepto absoluto, sino que depende básicamente de las expectativas del cliente y la empresa debe adaptarse –anticiparse cuando sea posible- a esas expectativas, que tienen que ver con las prestaciones del producto, con el precio, con las necesidades del cliente, con los productos alternativos, con la acción de los competidores, …

El ciclo PDCA incorpora una forma de trabajar que cuestiona permanentemente la forma de hacer las cosas en la empresa con el objetivo de mejorarlas, en cuatro fases: identificar procesos, productos, … susceptibles de mejora (Plan = Planificar); identificar y poner en marcha en entornos controlados programas que pretenden mejorar los elementos identificados anteriormente (Do = Hacer, ejecutar); comprobar los resultados de los programas puestos en marcha sobre los elementos a mejorar (Check = Comprobar); una vez comprobado el efecto positivo el nuevo programa, extenderlo a toda la organización (Act = Repetir, extender)

L. Schultz y B. Parker en “Visioning the Future” (Ed. Malean & DeVogel – 1988) proponen algunas de las preguntas para cada una de las cuatro etapas

· Planificar (P = Plan)
¿Qué es lo que debería existir –producto, proceso, …-?, ¿Qué expectativas no cubrimos?, ¿Qué coste podemos mejorar?… ¿Qué cambios son necesarios? ¿Qué obstáculos deben ser superados? ¿Cuáles son los resultados que necesitamos alcanzar? ¿Existe información disponible? ¿Qué informaciones adicionales necesitamos?
· Ejecutar (D = Do)
Identificar el mejor de los programas capaces de mejorar el resultado deseado e implementarlo en un entorno controlado que permita obtener conclusiones relevantes sin condicionar el comportamiento de la organización.

· Controlar (C = Check)
Medir, controlar las consecuencias de la aplicación del programa anterior. Corregir desviaciones, modificar el programa, buscar alternativas cuando los resultados no fueran los esperados; implantar la nueva solución y volver a medir y contrastar, y cuando el resultado sea el previsto…
· Actuar (A = Action)
Repetir, extender el proceso, producto, programa… a toda la organización … y vuelta a empezar.

La mejora continua.

 “Es posible cambiar y  no crecer, pero es imposible crecer sin cambiar”. Banco de América Central (BAC-Credomatic).

Conocemos bien las fuerzas que están impulsando el cambio y que lo han consolidado como el signo de nuestro tiempo: la globalización, la internacionalización de la economía, la emergencia y rápida expansión de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC´s) asociadas a internet, que han desplazado el poder desde los productores a los intermediarios y cada día más a los clientes, que tienen posibilidad de elegir y lo hacen, a la vez que exigen mayor valor, mayor calidad y mayor y mejor servicio, incluso con menores precios, convirtiendo la demanda en más compleja y, en ocasiones, contradictoria, lo que provoca desequilibrios en las empresas e impulsa cambios necesarios para restablecer ese equilibrio que a partir de ahora será básicamente inestable ya que, como decía Tom Peters en su libro “Nuevas organizaciones en tiempos de caos”, el cambio ya no se produce entre dos fases de estabilidad: es la situación natural y permanente en la que vivimos, “eso de que después de la tempestad viene la calma era antes. Si tiene Ud. la sensación de calma, es que se encuentra en el ojo del huracán”.

Pero es cierto que esa evolución tecnológica, con gran responsabilidad en este nuevo escenario, es también un apoyo fundamental para la mejora de la eficiencia empresarial, imprescindible para hacer frente a las presiones competitivas asociadas a la fuerza creciente de los clientes (y también de los competidores) en las relaciones comerciales.

Para ser competitivos en este contexto, las organizaciones deben ser capaces de reaccionar a los acontecimientos para alcanzar los objetivos a corto plazo, a la vez que se anticipan y evolucionan en armonía con su entorno para garantizar su supervivencia a largo plazo, lo que en estos momentos –y en adelante- significa cualificación, compromiso, diferenciación, innovación, internacionalización, …

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo, parece que a veces inconsistente, y tienen que asegurar su futuro del que prácticamente solo sabemos que será distinto del pasado.

Aún en condiciones de compatibilidad de los valores, la cultura, la estructura y las prácticas empresariales con la exigencia creciente del entorno, en el actual contexto –caracterizado, como hemos dicho, por la globalización, la internacionalización de la economía, el incremento de la competencia o el impacto creciente de la tecnología-, es imprescindible para la supervivencia adaptar constantemente nuestras prácticas, productos, servicios, procesos, a esas exigencias crecientes, y hacerlo con seguridad, evaluando su impacto en la empresa antes de su extensión masiva.

En condiciones normales, la mejora continua será la forma de trabajar de las empresas que quieran mantener su capacidad competitiva en este contexto cambiante.

Y en este punto, la extensión del ciclo PDCA (Ciclo de Thomas Shewhart, 1924, para la implantación de mejoras: Planificar (Plan)  Ejecutar (Do) Comprobar (Check) Actuar-Repetir (Act) ) a la práctica diaria de la empresa tiene un papel muy importante.

L. Schultz y B. Parker en “Visioning the Future” (Ed. Malean & DeVogel – 1988) proponen algunas las preguntas para cada una de las cuatro etapas

· Planificar (P = Plan)
– ¿Qué deberíamos tener –producto, proceso, …-?, ¿Qué expectativas no cubrimos?, ¿Qué coste podemos mejorar?… ¿Qué cambios son necesarios? ¿Qué obstáculos deben ser superados? ¿Cuáles son los resultados que necesitamos alcanzar? ¿Qué informaciones adicionales necesitamos? … y con todo ello, preparamos un proyecto piloto que aplicamos en la siguiente fase:

· Ejecutar (D = Do)
– Realizar una implantación piloto de modo que podamos conseguir información complementaria y contrastar el resultado sin comprometer el comportamiento total de la empresa.

· Controlar (C = Check)
– Realizar mediciones y contrastes; controlar y observar las consecuencias de los cambios realizados. Incorporar las correcciones oportunas al diseño inicial como consecuencia del contraste entra los resultados obtenidos con los  que habíamos previsto originalmente en el Plan. Implantamos de nuevo en entorno restringido y volvemos a contrastar los resultados, … y cuando el resultado sea el previsto…

· Actuar (A = Action)
Repetir, extender el proceso, producto, programa… a toda la organización … y vuelta a empezar.

Todo ello sin olvidar que la gestión eficaz del cambio en la empresa como práctica habitual de gestión va más allá de la imprescindible extensión de determinadas prácticas en la organización; exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.