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¿Cómo es el estilo de liderazgo de los directivos de éxito?

– Autoexigencia: El éxito requiere, sobre todo, trabajo y esfuerzo. Todos los buenos directivos se han dedicado en cuerpo y alma a la empresa.

– Conocimiento: Son buenos profesionales, conocen el sector en el que trabajan, el negocio que tienen en sus manos y se han preparado con rigor.

– Valores: El equipo debe tener los mismos valores que el directivo y éste tiene que saber dar ejemplo. A partir de ahí, todos harán lo mismo que él.

– Honestidad: Ser honesto implica ser coherente con lo que el directivo cree y vive como persona. En la dirección no se puede interpretar un papel.

– Servicio: Dirigir es una tarea de servicio que el ejecutivo presta a toda la empresa. Las personas que dirigen debe tener vocación de servicio.

– Gestor de conflictos: Deben saber aprovechar, dirigir y reconducir los conflictos que se producen en la organización para evitar guerras de poder inútiles.

– Equilibrio personal: Es importante saber diferenciar y dar el valor que el trabajo y la familia tienen en la vida del directivo. Ambas cargas deben estar compensadas.

– Pasión: Es fundamental que el directivo sienta pasión por lo que hace, por su sector, por el equipo que dirige y por la empresa en la desempeña sus funciones.

(Fuente: Extraído del libro Qué hacen los buenos directivos, en art. en Expansión http://www.expansion.com/2012/12/27/directivos/1356630137.html)

Pasión y perseverancia

Estoy convencido que la mitad de lo que separa a los emprendedores con éxito y los que no tienen éxito es la pura perseverancia. Es tan difícil, pones tanto de tu vida en esto, hay momentos tan duros en que la mayoría se da por vencida, no los culpo, es muy difícil y consume gran parte de tu vida. (…) A menos que tengas mucha pasión en lo que haces no vas a sobrevivir, vas a darte por vencido.

(Steve Jobs)

¿Es viable la felicidad en el trabajo?

Sí, es posible y viable la felicidad en el trabajo, sobre todo cuando el trabajador se siente valorado y parte de la empresa, se identifica y compromete con sus responsabilidades profesionales, esto promueve una mayor iniciativa, despierta la creatividad, aumenta la productividad, el compañerismo y la pasión por su trabajo.

(Fuente: entrevista a Cecilia Coll en RRHH Digital: http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=47&id=89145)

Lo difícil no es empezar

Una de las primeras decisiones a tomar al entrar (o volver) al mercado de trabajo debería ser si vamos a trabajar para otros o si lo vamos a hacer para nosotros mismos, esto es, si vamos a trabajar por cuenta ajena o por cuenta propia. Y digo debería porque en muchas ocasiones son las circunstancias las que deciden por nosotros.

A la hora de tomar esta decisión debemos sopesar las inquietudes y personalidad de cada uno, pues aquí no hay ninguna regla universal en la que apoyarnos y ambas opciones tienen sus ventajas y sus inconvenientes.

Lo que sí debemos tener en cuenta, si lo que decidimos es emprender por nuestra cuenta, es que lo difícil no suele ser empezar sino que lo duro viene después.

Normalmente cuando uno se embarca en un proyecto de este tipo, lo hace con muchas ideas, pasión, ilusión y energía. Pero poco a poco suelen aparecer escollos con los que no contábamos, contrariedades que nos pueden ir minando el ánimo, puede parecer que todo esté a punto de desmoronarse y provocar que abandonemos antes de lo que deberíamos, así que debemos tener en cuenta que es precisamente en ese momento, si la idea sigue siendo buena, cuando más duro hay que trabajar y evitar los fallosmáscomunesparanocaerenellos.

Rosabeth Moss Kanter nos ofrece un pequeño listado de criterios que nos puede ayudar a determinar si persistir en nuestro empeño o abandonar:

  • Revisar el escenario: ¿Es el mismo desde que tuviste la iniciativa?
  • Revisar la visión: ¿Sigue pareciéndote inspiradora la idea? ¿merece la pena realizar nuevos esfuerzos?
  • Testear el soporte: ¿Los partidarios están todavía ilusionados con el proyecto?¿alguno más se unirá a la iniciativa?
  • Examinar el progreso: ¿Se han alcanzado los hitos previstos? ¿Existen ya indicadores que prevean un posible éxito?
  • Buscar sinergias: ¿Puede mejorarse a través de alianzas?

Si la mayoría de las respuestas son negativas, parece lógico pensar que es el momento de desistir y recortar pérdidas. Sin embargo si son positivas, lo aconsejable sería visualizar la meta, retomar fuerzas y persistir en el intento.

José Luis Gascó es Director del Master de Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.

 

 

Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo.

Organizado por la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante con el apoyo, entre otras entidades, del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, se ha desarrollado el Taller de CEGOS: “Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo”, con Oscar Miralles, director de CEGOS para la Comunidad Valenciana.

El objetivo del taller -al que asistieron más de 100 personas entre alumnos de la Universidad, empresarios y directivos- en palabras de la directora de la Cátedra Prosegur, profesora Reyes González, era ayudar a posicionar la empresa en este entorno tan competitivo, a través del desarrollo del talento directivo y del talento de todos los trabajadores ya que, según apuntaba, el factor clave de diferenciación es, en estos momentos, el que aportan las personas de la compañía.

Y en esos términos se desarrolló el taller partiendo de un breve análisis del contexto para centrar el contenido en las claves de gestión de las personas, capaces de dar respuesta a situaciones complejas que a partir de ahora serán las habituales en las empresas.

En ese análisis del entorno que afecta a las empresas, el ponente apuntaba que ante el cambio producido y la constatación de que ese seguirá siendo el signo de nuestro tiempo, el foco es necesario ponerlos en las personas, por lo que para tener éxito resulta imprescindible contestar correctamente a las preguntas, “¿cómo podemos gestionar a las personas de la empresa para obtener ventaja competitiva?”, “la forma en que hacemos habitualmente las cosas, ¿es siempre la mejor forma?”.

En el análisis del contexto, el ponente planteaba que hoy la mayor parte de los mercados son de oferta, existen muchas posibilidades de elección para los clientes, muchas ofertas de productos iguales o alternativos en entornos muy próximos (la tecnología está prácticamente toda disponible, por lo que no es, en general, un factor diferencial), lo que provoca que la diferenciación, más que en el producto, esté vinculada al servicio asociado a ese producto (presentación, atención, cualificación de empleados, servicio post venta, etc.), lo que exige empleados implicados, comprometidos con la empresa, con capacidad de decisión en situaciones complejas. En estas condiciones, solo la cualificación, la confianza en las personas y el compromiso marcan el camino, y esa es la función básica de los gestores de personas en las empresas hoy: transmitir ilusión a su gente, convicción, pasión por lo que hacen, y transmitirlo desde el ejemplo.

Este concepto genérico de gestión es necesario concretarlo para que resulte útil a las empresas, lo que se puede conseguir a través de 10 claves:

1.- Deja claro el rumbo. Asegúrate de que todas las personas conocen los objetivos globales y los que les afectan directamente (la visión compartida es fundamental en las empresas y, sin embargo, poco frecuente).

Aún es habitual el concepto de que la estrategia y los objetivos deben ser determinados y compartidos solo por la alta dirección, cuando para la eficacia en su aplicación en la empresa es necesario contar con la participación de todos en la elaboración, sin menoscabo de la responsabilidad final que sobre ambos temas tiene la dirección de la compañía, pero conseguir que todos en la empresa hagan suyos sus objetivos supone muchos pasos avanzados en el camino del éxito.

Algunas recomendaciones para aplicar esta primera clave, son:

–       Antes de decidir, pregunta a tu gente.

–       Comunica la estrategia y los objetivos (no es necesario el documento completo del análisis realizado, pero si las conclusiones más importantes. Transmite a la plantilla las decisiones relevantes y no confidenciales de la Dirección).

–       Pregunta a clientes y proveedores, que forman parte imprescindible de tu cadena de valor y te pueden aportar muchas ideas para adaptación de la empresa al entorno.

–       Relaciona (explica) cualquier decisión importante en relación con la estrategia de la empresa, de manera que se entienda claramente la coherencia de la actuación.

2.- Apuesta por la transparencia. Haz que las personas sepan qué está ocurriendo.

Frente al concepto anterior de que la información es poder y que compartir la información nos hace vulnerables, se impone el nuevo paradigma: la confianza en las personas, la transparencia, es la clave del éxito.

Para ello,

–       Es necesario crear un sistema periódico de información interna para que todos los empleados sepan qué está pasando (un cuadro de mando que permita que toda la empresa conozca la evolución de los indicadores básicos de gestión).

–       Publica y difunde entre empleados, clientes y proveedores tus cuentas anuales.

–       Rompe reinos de taifas en tu organización (crea grupos de trabajo interdepartamentales).

3.- Crea espacios de participación. Sin implicación no hay compromiso, lo que exige hacer realidad en la empresa la aplicación del concepto –evidente, pero no siempre entendido- de que quien mejor conoce un puesto de trabajo es el empleado que lo desempeña que es, por tanto, quien más puede aportar para su mejora.

Algunas recomendaciones para su concreción en la empresa, son

–       Que los directivos pasen un tiempo en la línea (cuando se incorporan a la empresa y en diferentes momentos de su trayectoria profesional). Es la forma de tomar el pulso real al negocio.

–       Implica a los empleados en la mejora efectiva de los sistemas de trabajo (buzones de sugerencia, círculos de calidad, equipos de proyecto, etc.).

–       Genera canales de comunicación “abajo-arriba”, de manera que las percepciones, inquietudes, éxitos y problemas detectados por los empleados puedan llegar a los ámbitos de dirección de la empresa.

4.- Haz de la responsabilidad personal el principal estilo de actuación.

Frente al concepto más extendido de la importancia de contar con buenos líderes que arrastren a los empleados –que no hay que descartar, por supuesto- lo realmente importante hoy es contar con un liderazgo compartido, con empleados cualificados y capaces de tomar las decisiones oportunas en su puesto de trabajo.

Para ello,

–       Implanta sistemas de evaluación del desempeño. Constata que las personas hacen lo que deben hacer.

–       Adecúa la retribución a la aportación de cada empleado. Evita sistemas de retribución a todos por igual. El salario debe ser variable dentro, lógicamente, de la legalidad vigente, y asociado al trabajo y aportación que realiza cada trabajador.

–       Implanta la política de la “no justificación” (prohibido utilizar expresiones como “es que ….”. Las cosas que ocurren son responsabilidad de cada uno).

5.- Se amable y exigente. Se amable y exigente. Practica el reconocimiento y la sinceridad para buscar la mejora.

Evita el concepto ya superado de que “para hacerte respetar, se distante” y confía en las personas. Los procesos, los recursos, las estrategias … ayudan a avanzar hacia los objetivos, pero solo las personas los consiguen. Los resultados dependen de las personas, por lo que en función de lo que esperes de las personas, obtendrás de ellas.

Algunas pautas en este sentido, pueden ser

–       Acércate a las personas y mantén un estilo coloquial. Un leve cambio en tu tono o en el gesto ya muestra que algo pasa.

–       Las dificultades ayudan a crecer. Pon a las personas ante retos y actuaciones retadoras.

–       Fomenta el aprendizaje basado en el esfuerzo personal.

6.- Cuestiona constantemente la forma de hacer las cosas. No te conformes.

Pon en duda el concepto de que cuando las cosas se han hecho siempre así es por alguna razón, que no hay que cambiar lo que funciona. Implanta la mejora continua en la organización. Ten la humildad de pensar que las cosas se pueden hacer de otras maneras que quizás mejoren tus prácticas actuales.

Para ello,

–       Genera sistemas de calidad.

–       Escucha a tus clientes (ten en cuenta que ninguna empresa tiene derecho a subsistir; ese es un tema que hay que ganarse día a día).

7.- Convierte la política de gestión de personas en un socio del negocio.

Desde la gestión de personas, es necesario acompañar a los colaboradores para que consigan resultados de negocio, para lo que es imprescindible trabajar en su motivación reforzando las buenas prácticas y reorientando las mejorables, para lo que es imprescindible

–       La gente de RRHH deben entender del negocio de la empresa.

–       Los objetivos de RRHH deben ser traducibles a resultados de negocio.

–       Las herramientas de gestión deben ser entendidas, también en su aportación a la empresa, por todos los empleados.

–       Descentraliza la gestión de personas en sus responsables directos (la función de RRHH debe ser la planificación la orientación, la definición de políticas, dejando la aplicación concreta, las tácticas, la responsabilidad primera en la gestión de los responsables directos de las personas. No se trata, decía el ponente, de repartir el pan, sino de facilitar la levadura para que cada unidad prepare su pan).

8.- Promueve pasión y entrega. La diferencia la marcan las personas. Haz que lo hagan posible.

Algunas recomendaciones en este punto, son

–       Los modelos de presencia deben dar paso a sistemas de objetivos.

–       Exigir entrega no es explotar. La entrega es dedicar el tiempo necesario para hacer las cosas bien a la primera.

–       Mantén el equilibrio entre la vida personal y profesional de los empleados.

–       Ten en cuenta que los errores de intención (que permiten el aprendizaje rápido) son mejores que los aciertos mediocres.

9.- Practica el lenguaje claro y meditado. Habla sin  dar rodeos pero explicando el por qué de las cosas, para lo que debes tener en cuanta

–  A la hora de dar una instrucción, explica por qué y para qué.

– Cuando tengas que dar feed back, no des rodeos. Se asertivo, respeta y se constructivo, pero claro.

Las personas exigen personas honestas que digan lo que piensan.

10.- Disfruta de los resultados, genera un ambiente positivo y de ilusión, frente al paradigma antiguo de que mantener la tensión y la amenaza ayuda a obtener resultados positivos.

Para ello, es importante

–       No dar por normales los resultados positivos. Carga las pilas de positividad para cuando sea necesario gestionar problemas a resolver (agradece lo normal y felicita lo extraordinario).

–       Vigila el lenguaje, elige palabras positivas.

–       La amenaza solo es útil un tiempo.

Y una conclusión final: Somos espejo y ejemplo para nuestros empleados. Las palabras pesan muy poco comparadas con lo que pesa el ejemplo.

‘Apollo XIII’ (1995). Sin pasión no hay éxito

«Houston, tenemos un problema». El comandante Jim Lovell (Tom Hanks) advierte con estas palabras en la película de la avería que sufre la nave Apollo XIII. La gestión de la crisis muestra algunas de las claves del buen trabajo en equipo.

Confianza. Nadie duda. Ni los astronautas ni el personal de tierra. Todos saben que los compañeros han superado duras pruebas de selección. Esa seguridad les permite una comunicación fluida, en la que expresan incluso sus debilidades.

Recomendaciones: un equipo que disfruta, que cree que su trabajo trasciende (en este caso, hacer historia y llegar a la Luna), tendrá un buen ambiente y una comunicación fluida, claves para afrontar situaciones de crisis… Hasta en el espacio.

(Fuente: art. de Luis Ansorena en Cinco Días http://www.cincodias.com/articulo/directivos/aprenda-pacino-sera-buen-lider/20120818cdscdidir_1/)

Pasión por cliente

“ El cliente es el visitante mas importante de nuestros centros. No depende de nosotros, sino nosotros de él. No le hacemos un favor, sino él a nosotros por permitirnos atenderle. No es una interrupción a nuestro trabajo:  es nuestro trabajo”.                                                                                                                  Gandhi.

 

Pero no el cliente genérico. El cliente individual. Cada uno de nuestros clientes.

Decia Joan Baez, cantautora muy famosa hace algunos años “Mantener una relación con 100.000 personas no me supone ningún problema…, lo difícil es mantener una relación con una persona”. Y los clientes cada vez son menos genéricos. Con inquietudes, problemas, planteamientos y, por tanto, con necesidad de soluciones financieras individuales.

Si no somos capaces de dar respuestas específicas a planteamientos o necesidades explícitas o implícitas de cada uno de nuestros clientes, acabaremos perdiéndolos porque, sin duda, el cliente siempre gana.

Hablamos de captación de clientes, pero hablamos sobre todo de mantenimiento, de vinculación, de venta cruzada, de contacto regular con cada cliente. Hablamos de conocer, de cortejar al cliente.  Y de cortejarlo siempre, no solo en la captación.

Hablamos de trascender el concepto básico de satisfacción entendida como promesa cumplida. Hablamos de fascinar, de deslumbrar, de sorprender positivamente al cliente.

“Mire, hay dos clases de cantantes, decía Luciano Pavarotti a la revista New Yorker. Unos lo hacen todo con mucha facilidad y otros, en cambio, tienen problemas con las notas más altas. Yo prefiero al cantante que te hace sentir algo importante. Creo que hay que poner esfuerzo, llanto, dolor; algo que haga creer –al cantante y a los oyentes- que es de verdad”. Y es que la excelencia técnica no es suficiente. Corazón, llanto, dolor, algo especial que cree conexión, complicidad, entre el cantante y su auditorio. Entre la empresa y su cliente.

Porque una venta excelente no es solo un producto a un cliente. Una venta excelente es una relación con el cliente, un vínculo a largo plazo, una oportunidad de consolidar relaciones duraderas, y eso exige:

–  Estar siempre preparados para los clientes. Actuar de modo reactivo, pero también y especialmente, de manera proactiva cuando detectamos una oportunidad de servicio al cliente, o simplemente para mostrarle que es muy importante para nosotros.

–   Pensar en el cliente siempre en primer lugar. Vende siempre soluciones a los proyectos que te plantee el cliente y a los problemas subyacentes que puedas detectar, nunca las características específicas del producto.

–          Tratar al cliente como ese cliente espera ser tratado. Un error habitual bienintencionado es tratar al cliente como a nosotros nos gusta que nos traten, sin plantearnos si ese es el trato que el cliente desea.

Y con estos criterios básicos, ¡la imaginación al poder!. El servicio de calidad depende de la percepción del cliente y esa percepción evoluciona constantemente, lo que nos obliga a adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno y de cada uno de nuestros clientes. Nos obliga, en definitiva, a personalizar también cada uno de nuestros contactos con los clientes.

Sin embargo es necesario definir el esquema básico del proceso de venta y servicio al cliente porque:

  • Permite estandarizar y por tanto automatizar mentalmente la interacción con los clientes.
  • Garantiza que cubrimos y completamos de manera lógica todos los pasos del proceso de ventas y servicio al cliente.

Las fases del proceso de venta, asociadas al nivel de implicación del cliente en la acción de la venta.

  1. Apertura  (reactiva o proactiva en función de quien inicia la relación)
  2. Comprender la situación del cliente, identificar sus necesidades, buscar su interés. Usa preguntas abiertas.
  3. Ofrecer soluciones que satisfagan las necesidades detectadas, gestionar objeciones.
  4. Cerrar la venta desde un planteamiento de valor compartido (gana-gana), e iniciar el plan de seguimiento

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de eso, de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente una buena definición de Calidad acuñada hace ya algunos años: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente tanto de nuestra empresa respecto a nuestros competidores”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).

 

«La marca España es pasión y dedicación»

Wally Olins es un símbolo del branding y de la imagen corporativa. Actualmente, es el presidente de Saffron Brand Consultants.

Una de las tareas que habitualmente realiza cuando le encargan revitalizar una marca o definir una nueva es «buscar una palabra que defina la empresa». Al igual que Apple es sinónimo de simplicidad o la Cruz Roja de Humanidad, para él España es «pasión y dedicación. Tiene una personalidad muy fuerte y tenéis que confiar en ello».

Y eso pasa por explotar las cualidades desde ya, como las exportaciones, los deportes, la arquitectura, la cocina… El turismo es muy importante, pero no es lo único. Los españoles no estáis todo el día tirados en la playa. España tiene muchos logros en tecnología moderna». Es lo que él potenciaría de la marca España.

(extraído de http://www.expansion.com/2012/06/20/directivos/1340212469.html)