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Volver a empezar

Van terminando las vacaciones de verano y las empresa continúa seguramente no en el punto en que la dejamos porque el mundo es cambio; mucho más en el entorno económico, con variaciones que a menudo nos sorprenden si miramos solo en el corto plazo; y en entornos turbulentos, si no somos capaces de aislar los efectos puntuales, es frecuente que nos quedemos ahí, en el corto plazo, en la angustia, en las dificultades para corregir efectos imprevistos de acciones que afectan a nuestra empresas y que ni siquiera iniciamos nosotros.

Esto, evidentemente, es un error en el que no deberíamos caer los directivos. El corto plazo es muy importante, pero solo en tanto que va marcando el camino hacia la misión de nuestra empresa. Tenemos que conseguir resultados hoy, lo hemos dicho muchas veces en este blog, pero principalmente porque son imprescindibles para hacer fuerte nuestra empresa y permitir que avance hacia los objetivos a largo plazo, que son los realmente importantes.

Si nuestra referencia es el corto, cualquier error puntual, cualquier impacto negativo no previsto en nuestro negocio o en nuestra actividad puede dar al traste con la empresa.

Es, por tanto, imprescindible tener clara la misión de la compañía, el horizonte al que nos queremos dirigir, y ya iremos ajustando el camino en función del contexto que encontremos o que seamos capaces de construir.

Este es, en mi opinión, el punto crítico de la gestión empresarial: tenemos que ser capaces –al menos debemos intentarlo- de diseñar y construir ese futuro que deseamos incidiendo en las condiciones del contexto que apoyen nuestro objetivo.

Y las condiciones para definir y construir ese contexto no cambian, dependen de NOSOTROS, con mayúsculas, de todos los que formamos la empresa, básicamente directivos y empleados, con las aportaciones de todos los demás grupos de interés de la compañía (clientes, socios y proveedores fundamentalmente).

Hablo otra vez de compromiso, implicación, capacidad de todos los integrantes de la empresa: Hablo de fomento de la innovación, de potenciar a los intra-emprendedores; de crecimiento conjunto; de formación y desarrollo de la plantilla. Hablo, en definitiva, de políticas y programas que potencien el factor humano en la empresa (el único capaz de crear y mantener ventajas competitivas realmente sostenibles) y el desarrollo de la acción social de la compañía.

Y esto, que creo que es muy obvio en empresas que pretendan trascender en el tiempo, en ocasiones lo olvidamos en el fragor de la batalla diaria, incluso en las mayores o menores dificultades que la legislación ofrezca a las empresas para regular las relaciones laborales.

La visión de corto plazo en esas relaciones laborales puede tener –y probablemente lo tendrá- un efecto muy negativo a largo plazo vía desmotivación y distanciamiento de los mejores empleados y su salida de la compañía cuando las condiciones sean más favorables para el empleo: el supuesto éxito a corto puede ser el germen de una infección difícil de resolver a largo plazo cuando, en teoría, las condiciones deberían ser mejores para las empresas.

Así que estas últimas semanas del verano pueden ser buen momento para reflexionar con una cierta distancia acerca de nuestra forma de gestión con las personas de la empresa o de nuestra unidad. Sin duda, bien gestionados, 1+1 en la empresa son mucho más que dos.

Volvemos a la calidad.

Es un tema ya recurrente, pero que no podemos olvidar ni descartar por reiterado. Ni puede entrar en rutina.

Aunque una parte importante de la garantía de calidad de una empresa está soportada en la normalización, ésta solo podemos entenderla en el marco de la mejora continua que es otra pata imprescindible de la diferenciación por calidad, y ya hemos dicho muchas veces que es la única que puede ser útil a largo plazo.

Sin confundir calidad con lujo, por supuesto, que calidad es la adaptación constante y eficiente de nuestro producto/servicio a las necesidades y expectativas de los clientes, superándolas incluso, cuando sea posible, sin atentar contra la rentabilidad. Una cuerda que me permite asegurar un bote –por ejemplo-, ofrece calidad, y difícilmente identificaremos la cuerda con lujo.

La calidad exige compromiso y participación de todos en la empresa para definir, diseñar y concretar un producto y/o un servicio diferente, eficiente y apreciado por nuestros clientes objetivo por encima de los de nuestros competidores o, como decíamos cuando hablamos de los océanos azules, capaz de atender inquietudes o necesidades aún no explícitas de los clientes potenciales, que permita abordar negocios (combinaciones de producto/mercado) aún no competidos. Calidad es también innovación.

Y es, como decía, eficiencia (“hacer más con menos”), simplificar procesos, trabajar también los costes, lo que no significa competir por precio. Si simplificamos los procesos, reducimos tiempos de ejecución de proyectos y, además de reducir los costes de transacción, mejoramos el plazo de llegada del producto al cliente, con lo que obtenemos ventaja en servicio respecto a nuestros competidores y, lo que es más importante, reforzamos la satisfacción de nuestros clientes.

Y esto exige calidad en la dirección, en el desempeño de las personas de la empresa, en los proveedores, en los procesos, en la tecnología, …, con el objetivo final de transmitir al cliente emociones, soluciones, y no solo productos cuya única utilidad es en función de lo que ayuden a resolver las inquietudes expresas o tácitas de los clientes.

La comunicación en la empresa

Creo que debería haber más conversación entre los directivos y sus equipos. Cuando haces una radiografía de una empresa te sueles encontrar que el centro de gravedad está muy alto, que las decisiones se toman exclusivamente por la alta dirección y que el resto del equipo lo único que hace es implementar lo que otros han decidido. Esto genera mucha frustración y desconexión emocional con la empresa. La gente conecta cuando participa y es responsabilidad de los directivos establecer mecanismos de participación.

(Fuente: entrevista a Álvaro González Alorda en La Opinión de Tenerife http://www.laopinion.es/economia/2013/07/15/directivos-renuncian-cara-cara-han/487291.html)

Transformarse; cuando cambiar no es suficiente. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (14).

La adaptación continua a los cambios más o menos fuertes del mercado es, en las empresas bien gestionadas, una respuesta “refleja”  de la organización. Pero con ser importante, esta evolución puede ser insuficiente porque en definitiva lo único que pretende es reaccionar para tratar de mantener las cosas como están. Y en mercados saturados, mucho más en mercados recesivos, el futuro de esta estrategia no es demasiado esperanzador.

Cada día más es importante anticipar el futuro, identificar tendencias sólidas y transformar la empresa para adoptar una nueva posición competitiva que permita romper esa dinámica de tensión negativa permanente y transformación. Y esa transformación nunca es refleja, sino una decisión de riesgo que se toma de forma consciente por la Dirección con el compromiso y la participación de toda la compañía.

Un estudio de IBM realizado entre directivos de todo el mundo, señala tres grandes retos para empresas y organizaciones:

1. Cómo crecer aportando más valor.

2. Cómo escuchar más y mejor al cliente.

3. Cómo transformar las estructuras y dotarlas de capacidades para responder a los retos.

¿Y quiénes sobrevivirán? Pues aquellos que busquen y sepan apoderarse de los espacios aún no disputados en los que la competencia sea irrelevante, y mientras mantienen el tipo en el espacio tradicional confrontando con sus rivales (Juan Liquete, Secretario General del Club Excelencia en la Gestión).

El Cirque du Soleil es un buen ejemplo de cómo crear un espacio no disputado (un “océano azul” en terminología de W.Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro “La estrategia del Océano azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante), en un sector escasamente atractivo a primera vista y con un limitado potencial de crecimiento si lo examinamos desde los esquemas tradicionales del análisis estratégico: múltiples alternativas de entretenimiento infantil (público objetivo tradicional del circo), elevados costes por múltiples pistas y dependencia de estrellas de la actividad, así como problemas con grupos protectores de animales.

Sin embargo, en menos de 20 años, el Cirque Du Soleil ha sabido generar un nivel de beneficio que los campeones de la industria circense mundial tardarían más de 100 años en lograr.

El aspecto más notable del éxito del Cirque Du Soleil es que no buscó arrebatar los clientes a otros circos, sino que creó un espacio nuevo en que la competencia se tornó irrelevante. Se dirigió a un segmento de clientes distinto: adultos y clientes corporativos, dispuestos a pagar un precio muchas veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes, combinando el circo con el teatro, reduciendo costes por reducción de espacios, no dependencia de estrellas o eliminación de animales salvajes en la pista. En pocas palabras, el Cirque Du Soleil ha revolucionado el circo, lo ha transformado, ha creado un espectáculo completamente diferente para definir un espacio competitivo nuevo, un negocio nuevo. Uno de esos Océanos Azules con gran demanda y sin competencia.

Aquellas organizaciones que quieran sobrevivir no podrán, muy probablemente, conformarse con adaptarse a la evolución de su sector, de su supuesto mercado; deberían más pronto que tarde transformase, diferenciar sus productos y servicios, encontrando estos nuevos espacios aún no disputados capaces de ofrecer un rendimiento superior.

Y es que el fenómeno de la globalización pone de manifiesto dos cosas:

–          Las políticas de reducción de costes no van a compensar en muchos años la desventaja en costes con los países actualmente emergentes…

–          Excelencia, cualificación, innovación, anticipación … son ya  factores clave para definir la nueva posición que deben adoptar las empresas.

Lo que hace imprescindible contar con todos los empleados de la compañía tanto en el diseño de la estrategia como en su ejecución, con el fin de mejorar la capacidad de competir tanto en entornos habituales como en la identificación de esos nuevos espacios que permitan romper la dinámica frecuente de crecer a costa del competidor y del margen.

La gestión eficaz del cambio, como práctica habitual de gestión, exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.

 

El equipo de trabajo.

Aunque parezca paradójico, lo único que permanece en nuestro tiempo es el cambio.

La internacionalización de la economía, la globalización de los mercados, las expectativas cada vez mayores de los clientes, el aumento de los competidores, el uso intensivo de las tecnologías de la información, los nuevos criterios de Responsabilidad Social Corporativa …, hacen que nada sea hoy como era ayer y nada será mañana como es hoy.

El entorno es, por tanto, cada día más incierto, lo que exige aplicar nuevas ideas para competir; innovar, apostar por la creatividad de las personas, por su capacidad de imaginar y definir lo nuevo, y su aplicación para lograr los objetivos de innovación y cambio en la empresa. La creatividad no tiene que ver solo con inspiración o personalidad y sí especialmente con constancia, motivación y voluntad.

La creatividad  es un proceso natural, al alcance de todos, pero debe ser estimulado. Exige flexibilidad, contraste de opiniones, y es fundamental para facilitar la adaptación al cambio: no podemos aplicar soluciones viejas a problemas nuevos; pero precisa un contexto empresarial adecuado: depende del grado de participación de los empleados, de su libertad para debatir, de su implicación, de la confianza, …, del equipo de trabajo.

Trabajar en equipo es un estilo de realizar la actividad laboral; es asumir una serie de valores (dignidad, tolerancia –apertura, generosidad, respeto a las diferencias- responsabilidad –frente a nosotros mismos y frente a los demás-); es conseguir un espíritu que anima un modelo de relaciones basadas en la participación, en la confianza,  en la libertad para debatir, en la comunicación, en la sinceridad, en el apoyo mutuo, en el respeto a las personas.

Y a través del trabajo en equipo, entre todos, navegando todos en el mismo barco, conseguiremos óptimo rendimiento, excelente calidad, decisiones eficaces, flexibilidad, alta moral del grupo, clientes satisfechos, resultados sostenibles.

Trabajo en equipo desde nuestras unidades básicas, con reuniones periódicas para planificar y distribuir la tarea, así como para evaluar los resultados obtenidos (resultados en satisfacción de empleados –“¿cómo me he sentido al realizar el trabajo?, ¿qué he aprendido?”-, en satisfacción de clientes y en seguimiento de actividad, -volumen de negocio y margen-) y elevar, entre todos, la cualificación del equipo completo.

Y en esas reuniones …

–         Muestra confianza a tus compañeros

–         Comparte y aplica las mejores prácticas

–         Asume tu parte de responsabilidad en el resultado de la unidad

–         Apoya el trabajo de todos tus compañeros

–         Colabora para crear una cultura de éxito en el equipo

Entre todos … no hay objetivos imposibles.