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SISTEL crea SistelLAB para el desarrollo de soluciones hardware orientadas a empresas y startups

La consultora TIC alicantina SISTEL ha creado una nueva división, SistelLAB, centrada en el desarrollo de soluciones hardware orientadas al ámbito de la empresa. En paralelo, SistelLAB trabajará con startups y grupos de innovación asesorándoles en el desarrollo, optimización, diseño y fabricación de sus productos de hardware.
Nuestro objetivo es incorporar la innovación en electrónica a nuestra actividad para resolver problemáticas específicas, especialmente en el ámbito de la empresa”, explica Manuel Cazorla, director general de SISTEL.

Un ejemplo es un sistema inteligente de reserva y gestión de salas de reuniones, basado en una consola multimedia, totalmente automatizado e integrado en los sistemas de gestión de las empresas, actualmente en desarrollo.
SistelLAB está dirigido por Luis Ródenas, ingeniero aeronáutico, y su desarrollo requerirá la contratación de nuevos perfiles profesionales, orientados a la ingeniería, la electrónica y la fabricación. “SistelLAB –explica Ródenas- creará un área de I+D muy potente, tanto para desarrollos internos como para ofrecer servicios de consultoría hardware a startups y empresas de la zona. Empresas de diferentes tamaños, que son muy innovadoras y que, es su día a día, necesitan dar respuesta a nuevas necesidades del negocio que están sin resolver”.

SistelLAB nace con una serie de ideas que serán realidad a medio plazo. Unas tendrán como objetivo el desarrollo de productos totalmente nuevos y otras, mejorar productos ya existentes, orientados a la mejora de herramientas de oficina y gestión empresarial.

Le seguirán sistemas para la gestión de espacios disponibles en las instalaciones de las empresas, de reconocimiento facial, de reconocimiento de voz, secretaria virtual… “Se trata de digitalizar parte de los procesos cotidianos de una empresa o automatizar tareas”, concluye el responsable de SistelLAB.

Expocontact’16: hacia la transformación digital en la gestión de clientes

El cliente se ha transformado en la última década. Ahora es digital y usa diferentes dispositivos móviles para prácticamente todo: comunicarse, valorar, opinar, comprar…

Por tanto, la transformación digital supone un cambio cultural en todas las organizaciones cuyo fin es adaptarse al usuario para ofrecerle experiencias extraordinarias.

Así arrancó la pasada edición del Expocontact 2016 con más de 900 profesionales de la gestión de clientes. Las últimas tendencias tanto sobre el valor de la comunicación como sobre el presente y futuro de los contact centers fueron abordados en cuatro grandes apartados:

  • User eXperience Design: Optimizando la adopción de nuevos canales
  • Customer Engagement I: Diseño holístico de la experiencia del cliente
  • Customer Engagement II: La clave de la rentabilidad
  • Customer Insight: Medir para adelantarse a las necesidades

En las ponencias se subrayó la anticipación al cliente como fórmula del éxito. Ofreciendo oportunamente al consumidor, productos y servicios que este necesitará o bien en el corto o bien en el medio plazo.

Este pensamiento recoge un buen número de implicaciones. Al menos, las compañías han de conocer a sus potenciales y actuales clientes no con superficialidad sino con profundidad, escuchándoles a diario e incluso llegar a  “sentirles” para empatizar antes, durante y después de que manifiesten el deseo de satisfacer una necesidad. La llave será conocer al usuario a través de los datos que éste vaya diseminando a través de los dispositivos móviles y redes sociales.

¿Y algo más ambicioso? Que todo lo explicado se consolide como prioridad a lo largo y ancho de todo el organigrama empresarial. El objetivo manifiesto será emocionar y fidelizar a los consumidores hasta convertirlos en prescriptores de la marca.

Esta declaración de intenciones fue la guía en un evento marcado por el constante intercambio de opiniones entre las empresas del sector, entre las que se encontró Necomplus, miembro de la directiva del Círculo de Economía de la provincia de Alicante. Antonio Lario, director de oficina de proyectos, Francisco Selva, gerente del contact center, y un servidor como director de servicios de outsourcing, asistimos al encuentro tanto para absorber tendencias como para compartir know how.

Esta transformación digital es imparable. Una nueva ley a seguir tanto para clientes como empresas, como así quedó remarcado en el congreso del Expocontact’16.

Precisamente en Necomplus la transformación digital es una realidad. El grupo ya cuenta con tecnología cloud computing que le permite gestionar servicios multiplicando en agilidad, flexibilidad y optimización de costes a través de seis países distintos. Tras más de 20 años de contrastada trayectoria, la empresa sigue con la firme aspiración de permanecer a la vanguardia en la prestación de servicios a entidades líderes en banca, seguros, inmobiliaria y turismo.

Necomplus visitó el Expocontact´16
Necomplus visitó el Expocontact´16

El director de marketing de Necomplus destaca el potencial del outsourcing

 

David Rueda Cantuche, Director de Marketing y Servicios de Outsourcing en Necomplus, ha sido invitado a publicar en la reconocida revista impresa “Estrategia Financiera” (Editorial Wolters Kluwer) en su edición de abril 2016.

El dirigente señala el potencial que significa para las compañías el outsourcing de servicios. Afirma que la decisión no es difícil de tomar cuando una entidad conoce qué procesos o funciones pueden ser prestados por un proveedor o tercero de forma más especializada, eficaz y profesionalizada .

Rueda aclara que más allá del ahorro que se obtiene a corto plazo, la rentabilidad destacable a medio y largo para la empresa descansa en la posibilidad de enfocarse en el desarrollo de su propia propuesta de valor (core business), la mejora en la flexibilidad y la productividad de funciones auxiliares, con mejora por contrato en la calidad de los procesos y en la transformación de costes fijos a costes variables.

El responsable de marketing de Necomplus cree que la externalización de servicios aporta importantes hitos:

  • Reducción de costes
  • Mejor eficacia en los procesos de gestión
  • Mayor flexibilidad y capacidad de respuesta
  • Aumento de la calidad de servicio
  • Mayor control en la gestión
  • Compartición de riesgos
  • Mina de talento

El ejecutivo escribe desde su experiencia personal, pues su trayectoria laboral ha transcurrido en ambos bandos, tanto en la empresa que subcontrata como en el proveedor subcontratista.

Durante el artículo describe un par de casos reales de éxito. En ellos dos empresas externalizaron respectivamente su atención al cliente y su retención de clientes a Grupo Necomplus, entidad que atesora más de dos décadas de contrastada trayectoria en el outsourcing de servicios.

Esta nueva gestión de terceros supuso objetivamente mejora de imagen, optimización de costes y nuevos canales alternativos de venta a las organizaciones que subcontrataron.

Herramientas para optimizar los resultados de tu empresa

ImagenDe cada 100 empresas, 80 cierran antes de cumplir 5 años, y 90, antes de cumplir los 10. La causa principal, en un 80% de ellas sus responsables no identificaron las debilidades a tiempo y no aplicaron herramientas adecuadas para solventarlas y desarrollar estrategias para afrontar con éxito las exigencias siempre cambiantes del entorno económico.

Desde el Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante, en colaboración con el Ayuntamiento de Villena, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y OPEM Consultores, queremos profundizar en las claves que nos permitan identificar y resolver correctamente esta situación, para lo que el próximo 12 de marzo, de 17:30 a 20:00, en Villena, en la Sede Universitaria de Villena  (C/ La Tercia, nº 12), hemos organizado la conferencia-coloquio “Herramientas para optimizar los Resultados de tu Empresa“. En ella contaremos con ponentes profesionales del mundo empresarial, que nos darán herramientas para la gestión óptima de nuestras empresas desde diferentes puntos de vista.

En esta jornada trataremos herramientas para controlar y dirigir los objetivos de la empresa hacia un resultado óptimo, todo bajo los criterios de Planificación, Claridad, Estructuración, Motivación, Ahorro de costes y Legalidad. Se hablará de los presupuestos, de establecer una dirección por objetivos  y valores, y establecer órganos de gobierno ejecutivos que gestionen día a día, entre otras cosas.

A su vez, se expondrán las principales funciones a realizar para la gestión óptima de un sistema productivo, la manera de identificar oportunidades de mejora y optimizar todo tipo de procesos productivos además de implementar procedimientos de trabajo eficaces, relacionados con Lean Manufacturing.

Por otro lado, se abordará la materia de formación estratégica para conseguir un mayor rendimiento y mejorar la cuenta de resultados de la empresa. Además tratará el tema de su financiación a través de la Fundación Tripartita.

  • 17:30 – 17:45 h. Apertura oficial. Representación de Ayuntamiento y Universidad.
  • 17:45 – 18:30 h. Aplicaciones de la Dirección, Gestión y Optimización de Empresas. José Manuel García.
  • 18:30 – 19:15 h. Herramientas clave del Lean Manufacturing en la rentabilidad empresarial. Pau Biot.
  • 19:15 – 19:30 h. Estrategia y formación, la financiación de la formación. José Antonio Carrión
  • 19:30 – 19:55 h. Debate.
  • 19:55 – 20:00 h. Cierre. D. Antonio Martínez, director de la Sede Universitaria de Villena.

Fecha: 12 de marzo.
Hora de inicio: 17:30 h.
Lugar: 
C/ La Tercia, nº 12,en la Sede de la Universidad de Alicante en Villena.

Si quieres asistir, puedes inscribirte accediendo al formulario pulsando aquí 

 

Lean Sigma

(Presentación por el presidente del Círculo de la sesión sobre Pymes, competitividad y Lean Sigma el 10.10.2013 en Los Jueves del Círculo)

Hay una definición de Calidad que hemos usado en reiteradas ocasiones en el Círculo y que creo que define una filosofía empresarial necesaria para el éxito sostenido, en tiempos de bonanza y en tiempos de crisis. Filosofía (lo que la empresa quiere ser) que es imprescindible que se transforme en cultura empresarial (lo que la empresa es realmente) para que impregne todas las relaciones, políticas, programas y prácticas de la empresa.

Hablamos de Calidad como la “adecuación constante y eficiente de nuestro producto/servicio a las mejores expectativas de nuestros clientes- objetivo, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores”.

Calidad, por tanto, desde la perspectiva del cliente (al final, Calidad es solo lo que el cliente dice que es), pero para que podamos considerarla como tal, tiene que resultar eficiente también para la empresa, única forma, evidentemente, de que la plasmación práctica de la calidad sea sostenible.

No es un concepto absoluto. No pretendemos ser perfectos –lo que, además, es imposible-, sino andar siempre un paso por delante de nuestros competidores, y eso incorpora un matiz básico de dinamismo, que es el signo de nuestro tiempo: la calidad es “adecuación constante”, esto es, lleva implícito el concepto de cambio permanente.

No es fácil, por tanto. No es nada fácil aplicar el concepto en la empresa, como sabemos bien todos los que nos consideramos empresarios. Es nuestra utopía, la meta a la que intentamos aproximarnos, y para la que, si estamos convencidos, contamos con apoyos en la gestión que desde el Círculo pretendemos al menos mostrar para que cada uno de nosotros pueda elegir aquellas que pueden ayudarle a concretar en su organización este concepto de calidad, sin el cual las empresas tienen poco recorrido.

Uno de esos apoyos importantes es el sistema de gestión que hoy pretendemos debatir en esta sesión de los Jueves del Círculo: Lean Sigma.

Se trata de una metodología que apuesta por la innovación y optimización permanentemente los procesos y eliminar tareas, actividades o funciones que no aportan valor a la producción final, minimizando con ello el despilfarro, para alcanzar resultados inmediatos en productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

Lean Sigma funciona en base a una metodología estructurada en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, como evolución del ciclo más clásico de la mejora continua (PDCA, por sus siglas en inglés: planificar, hacer –DO-, controlar, repetir –ACT-)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, las expectativas de los clientes sobre el producto/servicio y los indicadores adecuados para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso, y se implantan las soluciones de mejora oportunas en ámbitos controlados hasta asegurar el éxito pretendido.

Finalmente, en la fase “control” se diseñan y documentan los controles necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

No es fácil, claro, como decía hace un momento, porque exigirá en muchos casos extender nuevos conceptos en toda la organización, partiendo de la convicción y ejemplo de la dirección al primer nivel: apuesta clara por la comunicación, la participación, la implicación, el compromiso, la formación y el desarrollo de la plantilla, la focalización en el cliente, etc.

Pero no hay nada más eficiente en la empresa que hacer las cosas bien a la primera vez y cada vez, y mejorarlas constantemente, y de eso se ocupa Lean Sigma, una metodología que tiene como objetivo final aumentar la satisfacción del cliente, a la vez que reduce costes y errores en los procesos.

Mejora de eficiencia en costes estructurales

Desde el segundo semestre de 2008, el tejido empresarial está atravesando un periodo de grandes dificultades, caracterizado por una fuerte caída de los resultados en la gran mayoría de las empresas. Pronto serán cuatro años de una situación que para muchos sectores económicos parece amenazar con ser de vocación de permanencia. En este contexto, en especial ahora que se estarán ultimando los presupuestos para el 2013, hay que seguir apostando por la mejora de la competitividad, productividad y eficiencia para salir adelante.

Conviene tener presente que dicha mejora debe buscar el mejor equilibrio entre ingresos y costes y debe abordarse desde una óptica global y donde el Plan de Negocio debe ser la referencia.

En materia de costes, cabría preguntarse… ¿qué queda por hacer a estas alturas?. En mi opinión, siempre hay recorrido, es importante dinamizar las organizaciones con ilusiones renovadas y así estar en condiciones de “repensar” los costes de su actividad.

Existen dos enfoques complementarios: Atacar los costes directos del “core business” de nuestra actividad, con una visión orientada al proceso productivo y un segundo enfoque que consiste en trabajar sobre los costes estructurales de las empresas, aquellos que a menudo nos limitamos a abonar la factura que nos presenta el proveedor donde habitualmente no nos cuestionamos aspectos del servicio o del producto recibido.

En estas familias de costes, más bien estructurales, como logística, telecomunicaciones, energía,… hay que ir más allá de la negociación de unas buenas tarifas o precios que, en general, se afronta desde las empresas de una forma sistemática. El proceso de compra y negociación es muy importante, pero adicionalmente se trata de descubrir otras fuentes de ahorro, que en muchas áreas están más allá de las tarifas, que pasan por la adecuación de los productos y servicios requeridos a las necesidades reales de las empresas.

Aumentar la productividad implica ser eficiente en el uso de todos los recursos. Y esto quiere decir que no podemos infrautilizar ninguno. No tiene sentido adquirir determinados servicios o productos porque es moda en el sector “y todo el mundo lo tiene”. Por ejemplo, no siempre es ventajoso tener tarifas planas de teléfono o tarjetas de datos si su nivel de uso no se realiza en toda su capacidad. Eliminar servicios no necesarios y dimensionar adecuadamente los mismos nos proporcionará una fuente de ahorros importante.

Innovar no es un concepto que tenga que quedar restringido a nuestra actividad o producto principal. Podemos y debemos de innovar en todos los ámbitos de la empresa. Por ejemplo, en packaging, reducir costes a menudo no es sólo tratar de obtener un mejor precio por el mismo servicio de siempre. Probablemente obtendremos unos ahorros importantes si repensamos las necesidades que tenemos y proponemos nuevas soluciones para el transporte y el marketing de nuestro producto. El “siempre lo hemos hecho así” tiene que pasar a la historia. No olvidamos que innovar es simplemente hacer las cosas de manera diferente, y en muchas ocasiones, esto se traduce en simplificar. La complejidad es frágil y cara, la simplicidad es robusta y barata.

Para saber lo que cuestan a la empresa los recursos que usamos, hay que implementar sistemas y herramientas de control. Estas herramientas, adicionalmente, proporcionan mecanismos para detectar los errores en las facturas de nuestros proveedores, lo cual constituye una fuente de ahorros adicional no esperada.

Además de la implantación de sistemas y herramientas de control, desde el punto de vista organizativo y de gestión de personas, la política de empresa debe contemplar una cultura de autocontención, lo que requerirá, entre otras, actuaciones en materia de comunicación interna, como informar a todos los miembros de la empresa del coste de los recursos y servicios que utilizan y buscar su complicidad en el ahorro.

Para atacar estas naturalezas de costes, más bien estructurales, no es imprescindible tener especialistas en todos los campos. En el mercado existen empresas especializadas que han desarrollado plataformas que permiten realizar un diagnóstico aprovechando su conocimiento del mercado y el análisis de otras situaciones similares. Para afrontar estos proyectos, debemos enfocar estas posibles colaboraciones de forma que se autofinancien sobradamente con los ahorros logrados. Es importante tener en cuenta también, a la hora de calcular el coste de estos proyectos, los costes de oportunidad que tienen también los recursos internos.

Otro aspecto importante, es que la optimización de estos costes estructurales no debe verse como acciones puntuales. La implantación de sistemas y herramientas de control permite realizar un control continuo, con ajustes constantes, y asimismo la posibilidad de optimizar procesos de escaso valor añadido, como la casación de facturas, gestión de cobro, reclamación de abonos,… pudiendo replantearse el modelo de sourcing, donde existe la posibilidad de su externalización con empresas especializadas.