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Los océanos azules. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (15).

En el último post apuntaba el concepto de océano azul, desarrollado ampliamente por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro “La Estrategia del Océano Azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante”.

Es un tema interesante y aunque fue acuñado hace ya algunos años, creo que no ha tenido el desarrollo que merece. Por supuesto un post no es el espacio adecuado, pero al menos puede servir para poner de nuevo en valor el concepto en un ámbito adecuado, como es el de empresarios y directivos de empresa, cuya responsabilidad es guiar a las compañías por el camino de la diferenciación y de la mejora continua del valor que generan para todos los grupos de interés que se relacionan con ella.

Y eso es lo que pretende la estrategia del Océano Azul, que las empresas sean capaces de ver más allá del espacio competitivo tradicional que básicamente pretende, sin cambiar las reglas de la industria, incrementar su participación en el mercado a costa de reducir la de sus competidores. En estas condiciones, lo que se produce es una reducción paulatina de las utilidades alcanzables por la empresa puesto que sin cambio de paradigmas, las formas de mejorar la participación en el mercado van poco más allá que sobre la mejora en el precio de los productos y servicios que la empresa ofrece.

La estrategia de Océano Azul no pretende tanto identificar nuevos nichos de mercado o productos alternativos – que siempre serán importantes- como descubrir nuevos tipos de negocios en base fundamentalmente a resolver expectativas habitualmente no explícitas de los clientes (los clientes difícilmente nos hablarán de necesidades nuevas cuando les preguntamos; descubrirlas –más bien crear dentro de la empresa las líneas que permitan que afloren esas necesidades- es una de nuestras responsabilidades como directivos), que permitan la aparición de una demanda nueva y rentable si somos capaces de identificar no solo la relación útil producto/cliente, sino también el precio objetivo que permita la extensión del producto entre los clientes identificados como objetivo (esto implica que un factor básico del éxito de la estrategia de océano azul debe ser el precio adecuado del producto, al que se debe someter el coste y no al revés: si no somos capaces de definir un precio adecuado y rentable y adaptar a ese precio el coste, no avanzaremos en la estrategia porque, o bien el producto será prohibitivo para nuestros clientes, o no resultará rentable para la empresa.

El caso del Circo del Sol que comentábamos en el post anterior es paradigmático de la estrategia de Océano Azul: no pretendió mejorar el circo tradicional, sino definir una actividad nueva, mezcla de circo y teatro, con unos valores, unas propuestas y unos clientes completamente diferentes a los del circo, dando origen a un nuevo modelo de industria desconocido hasta entonces, sin otros participantes que el Circo del Sol, que ha sido capaz de dominar el espacio de manera casi monopolística durante prácticamente 20 años, y aunque empiezan a aparecer algunos competidores, aún la ventaja del Circo del Sol le permite tener una participación muy mayoritaria en el mercado, a la vez que le facilita la posibilidad de seguir innovando en valor para dar un nuevo paso cuando los competidores empiecen a manejarse correctamente en el modelo actual, lo que no resulta fácil, como comentaré en un próximo post.

Transformarse; cuando cambiar no es suficiente. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (14).

La adaptación continua a los cambios más o menos fuertes del mercado es, en las empresas bien gestionadas, una respuesta “refleja”  de la organización. Pero con ser importante, esta evolución puede ser insuficiente porque en definitiva lo único que pretende es reaccionar para tratar de mantener las cosas como están. Y en mercados saturados, mucho más en mercados recesivos, el futuro de esta estrategia no es demasiado esperanzador.

Cada día más es importante anticipar el futuro, identificar tendencias sólidas y transformar la empresa para adoptar una nueva posición competitiva que permita romper esa dinámica de tensión negativa permanente y transformación. Y esa transformación nunca es refleja, sino una decisión de riesgo que se toma de forma consciente por la Dirección con el compromiso y la participación de toda la compañía.

Un estudio de IBM realizado entre directivos de todo el mundo, señala tres grandes retos para empresas y organizaciones:

1. Cómo crecer aportando más valor.

2. Cómo escuchar más y mejor al cliente.

3. Cómo transformar las estructuras y dotarlas de capacidades para responder a los retos.

¿Y quiénes sobrevivirán? Pues aquellos que busquen y sepan apoderarse de los espacios aún no disputados en los que la competencia sea irrelevante, y mientras mantienen el tipo en el espacio tradicional confrontando con sus rivales (Juan Liquete, Secretario General del Club Excelencia en la Gestión).

El Cirque du Soleil es un buen ejemplo de cómo crear un espacio no disputado (un “océano azul” en terminología de W.Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro “La estrategia del Océano azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante), en un sector escasamente atractivo a primera vista y con un limitado potencial de crecimiento si lo examinamos desde los esquemas tradicionales del análisis estratégico: múltiples alternativas de entretenimiento infantil (público objetivo tradicional del circo), elevados costes por múltiples pistas y dependencia de estrellas de la actividad, así como problemas con grupos protectores de animales.

Sin embargo, en menos de 20 años, el Cirque Du Soleil ha sabido generar un nivel de beneficio que los campeones de la industria circense mundial tardarían más de 100 años en lograr.

El aspecto más notable del éxito del Cirque Du Soleil es que no buscó arrebatar los clientes a otros circos, sino que creó un espacio nuevo en que la competencia se tornó irrelevante. Se dirigió a un segmento de clientes distinto: adultos y clientes corporativos, dispuestos a pagar un precio muchas veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes, combinando el circo con el teatro, reduciendo costes por reducción de espacios, no dependencia de estrellas o eliminación de animales salvajes en la pista. En pocas palabras, el Cirque Du Soleil ha revolucionado el circo, lo ha transformado, ha creado un espectáculo completamente diferente para definir un espacio competitivo nuevo, un negocio nuevo. Uno de esos Océanos Azules con gran demanda y sin competencia.

Aquellas organizaciones que quieran sobrevivir no podrán, muy probablemente, conformarse con adaptarse a la evolución de su sector, de su supuesto mercado; deberían más pronto que tarde transformase, diferenciar sus productos y servicios, encontrando estos nuevos espacios aún no disputados capaces de ofrecer un rendimiento superior.

Y es que el fenómeno de la globalización pone de manifiesto dos cosas:

–          Las políticas de reducción de costes no van a compensar en muchos años la desventaja en costes con los países actualmente emergentes…

–          Excelencia, cualificación, innovación, anticipación … son ya  factores clave para definir la nueva posición que deben adoptar las empresas.

Lo que hace imprescindible contar con todos los empleados de la compañía tanto en el diseño de la estrategia como en su ejecución, con el fin de mejorar la capacidad de competir tanto en entornos habituales como en la identificación de esos nuevos espacios que permitan romper la dinámica frecuente de crecer a costa del competidor y del margen.

La gestión eficaz del cambio, como práctica habitual de gestión, exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.