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Los océanos azules. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (15).

En el último post apuntaba el concepto de océano azul, desarrollado ampliamente por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro “La Estrategia del Océano Azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante”.

Es un tema interesante y aunque fue acuñado hace ya algunos años, creo que no ha tenido el desarrollo que merece. Por supuesto un post no es el espacio adecuado, pero al menos puede servir para poner de nuevo en valor el concepto en un ámbito adecuado, como es el de empresarios y directivos de empresa, cuya responsabilidad es guiar a las compañías por el camino de la diferenciación y de la mejora continua del valor que generan para todos los grupos de interés que se relacionan con ella.

Y eso es lo que pretende la estrategia del Océano Azul, que las empresas sean capaces de ver más allá del espacio competitivo tradicional que básicamente pretende, sin cambiar las reglas de la industria, incrementar su participación en el mercado a costa de reducir la de sus competidores. En estas condiciones, lo que se produce es una reducción paulatina de las utilidades alcanzables por la empresa puesto que sin cambio de paradigmas, las formas de mejorar la participación en el mercado van poco más allá que sobre la mejora en el precio de los productos y servicios que la empresa ofrece.

La estrategia de Océano Azul no pretende tanto identificar nuevos nichos de mercado o productos alternativos – que siempre serán importantes- como descubrir nuevos tipos de negocios en base fundamentalmente a resolver expectativas habitualmente no explícitas de los clientes (los clientes difícilmente nos hablarán de necesidades nuevas cuando les preguntamos; descubrirlas –más bien crear dentro de la empresa las líneas que permitan que afloren esas necesidades- es una de nuestras responsabilidades como directivos), que permitan la aparición de una demanda nueva y rentable si somos capaces de identificar no solo la relación útil producto/cliente, sino también el precio objetivo que permita la extensión del producto entre los clientes identificados como objetivo (esto implica que un factor básico del éxito de la estrategia de océano azul debe ser el precio adecuado del producto, al que se debe someter el coste y no al revés: si no somos capaces de definir un precio adecuado y rentable y adaptar a ese precio el coste, no avanzaremos en la estrategia porque, o bien el producto será prohibitivo para nuestros clientes, o no resultará rentable para la empresa.

El caso del Circo del Sol que comentábamos en el post anterior es paradigmático de la estrategia de Océano Azul: no pretendió mejorar el circo tradicional, sino definir una actividad nueva, mezcla de circo y teatro, con unos valores, unas propuestas y unos clientes completamente diferentes a los del circo, dando origen a un nuevo modelo de industria desconocido hasta entonces, sin otros participantes que el Circo del Sol, que ha sido capaz de dominar el espacio de manera casi monopolística durante prácticamente 20 años, y aunque empiezan a aparecer algunos competidores, aún la ventaja del Circo del Sol le permite tener una participación muy mayoritaria en el mercado, a la vez que le facilita la posibilidad de seguir innovando en valor para dar un nuevo paso cuando los competidores empiecen a manejarse correctamente en el modelo actual, lo que no resulta fácil, como comentaré en un próximo post.

Transformarse; cuando cambiar no es suficiente. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (14).

La adaptación continua a los cambios más o menos fuertes del mercado es, en las empresas bien gestionadas, una respuesta “refleja”  de la organización. Pero con ser importante, esta evolución puede ser insuficiente porque en definitiva lo único que pretende es reaccionar para tratar de mantener las cosas como están. Y en mercados saturados, mucho más en mercados recesivos, el futuro de esta estrategia no es demasiado esperanzador.

Cada día más es importante anticipar el futuro, identificar tendencias sólidas y transformar la empresa para adoptar una nueva posición competitiva que permita romper esa dinámica de tensión negativa permanente y transformación. Y esa transformación nunca es refleja, sino una decisión de riesgo que se toma de forma consciente por la Dirección con el compromiso y la participación de toda la compañía.

Un estudio de IBM realizado entre directivos de todo el mundo, señala tres grandes retos para empresas y organizaciones:

1. Cómo crecer aportando más valor.

2. Cómo escuchar más y mejor al cliente.

3. Cómo transformar las estructuras y dotarlas de capacidades para responder a los retos.

¿Y quiénes sobrevivirán? Pues aquellos que busquen y sepan apoderarse de los espacios aún no disputados en los que la competencia sea irrelevante, y mientras mantienen el tipo en el espacio tradicional confrontando con sus rivales (Juan Liquete, Secretario General del Club Excelencia en la Gestión).

El Cirque du Soleil es un buen ejemplo de cómo crear un espacio no disputado (un “océano azul” en terminología de W.Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro “La estrategia del Océano azul, cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante), en un sector escasamente atractivo a primera vista y con un limitado potencial de crecimiento si lo examinamos desde los esquemas tradicionales del análisis estratégico: múltiples alternativas de entretenimiento infantil (público objetivo tradicional del circo), elevados costes por múltiples pistas y dependencia de estrellas de la actividad, así como problemas con grupos protectores de animales.

Sin embargo, en menos de 20 años, el Cirque Du Soleil ha sabido generar un nivel de beneficio que los campeones de la industria circense mundial tardarían más de 100 años en lograr.

El aspecto más notable del éxito del Cirque Du Soleil es que no buscó arrebatar los clientes a otros circos, sino que creó un espacio nuevo en que la competencia se tornó irrelevante. Se dirigió a un segmento de clientes distinto: adultos y clientes corporativos, dispuestos a pagar un precio muchas veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes, combinando el circo con el teatro, reduciendo costes por reducción de espacios, no dependencia de estrellas o eliminación de animales salvajes en la pista. En pocas palabras, el Cirque Du Soleil ha revolucionado el circo, lo ha transformado, ha creado un espectáculo completamente diferente para definir un espacio competitivo nuevo, un negocio nuevo. Uno de esos Océanos Azules con gran demanda y sin competencia.

Aquellas organizaciones que quieran sobrevivir no podrán, muy probablemente, conformarse con adaptarse a la evolución de su sector, de su supuesto mercado; deberían más pronto que tarde transformase, diferenciar sus productos y servicios, encontrando estos nuevos espacios aún no disputados capaces de ofrecer un rendimiento superior.

Y es que el fenómeno de la globalización pone de manifiesto dos cosas:

–          Las políticas de reducción de costes no van a compensar en muchos años la desventaja en costes con los países actualmente emergentes…

–          Excelencia, cualificación, innovación, anticipación … son ya  factores clave para definir la nueva posición que deben adoptar las empresas.

Lo que hace imprescindible contar con todos los empleados de la compañía tanto en el diseño de la estrategia como en su ejecución, con el fin de mejorar la capacidad de competir tanto en entornos habituales como en la identificación de esos nuevos espacios que permitan romper la dinámica frecuente de crecer a costa del competidor y del margen.

La gestión eficaz del cambio, como práctica habitual de gestión, exige preparación, compromiso e implicación de todos en la empresa, liderados por la dirección.

Vivimos en el cambio. No hay otra opción.

 

Empieza tu viaje con un equipo y con pasión.

Así terminaba su intervención Berenice Güerri, investigadora-emprendedora artífice de la empresa Glen Biotec, primer spin off de la Universidad de Alicante desarrollada en torno a una idea: eliminar el picudo rojo que ataca a las palmeras. Se trata de un excelente modelo de empresa creada a partir de un sueño: eliminar el picudo rojo mediante un agente biológico que acaba con él, en este caso un hongo.

El problema que tiene que resolver el emprendedor, decía Berenice, es el de hacer rentable ese sueño, concretar la idea en un producto que el mercado esté dispuesto a comprar haciendo realidad, en el caso de Glen Biotec, el objetivo de transferir de manera rentable los resultados de la investigación a la empresa, aunando pasión y eficiencia, ilusión y objetividad; siendo capaces de intentar caminos diferentes para alcanzar determinados objetivos.

Emprender, en opinión de Berenice, es una forma de vida “porque no te queda tiempo para vivir otra cosa”, pero con un concepto claro: hacer siempre lo mismo es el camino más directo al fracaso, porque solo puedes competir en precio. Cada día es un día importante para reinventarse, para empezar; y empieza ese viaje con un buen equipo y con pasión.

Glen Biotec fue una de las dos experiencias (la otra fue la del Grupo Gourmet, empresa líder en el sector de hostelería de alta calidad en Alicante, con más de 30 años y en permanente proceso de reinvención, que tiene en la innovación su principal motor de crecimiento) que se expusieron en la jornada “R-inventando la empresa: innovación y tendencias”, desarrollada en la Universidad de Alicante y dirigida por el CEEI de Alcoy con el apoyo de la cátedra Prosegur de la U.A., el Observatorio Universitario de Inserción Laboral, el Círculo y Fundeun.

Tras la presentación por la Directora de la Cátedra Prosegur, Reyes González, la sesión comenzó con la ponencia: “Innovando a partir de tendencias del mercado”, con Jordi Tormo y Roberto Payá, técnico y director, respectivamente, del CEEI de Alcoy.

Jordi empezaba diciendo que ha llegado el momento del cambio; tenemos que empezar a pensar que nuestro sueño es posible adelantándonos a los deseos de la gente.

Vivimos en el cambio constante y cada día más acelerado. El tiempo que han tardado los medios de comunicación para alcanzar los 50 millones de usuarios es un buen ejemplo: 38 años tardó la radio; 13 años la televisión; 4 años internet; y solo 9 meses la red social Facebook.

Y con las dificultades que la velocidad del cambio incorpora, sin duda podemos innovar a partir de las tendencias que observamos en las personas (“una tendencia es un patrón en la forma de pensar y comportarse de una mayoría de consumidores durante un periodo de tiempo). Algunas tendencias que observamos en este año 2013, son:

1.- El consumidor urbano. Cada día tenemos más ciudades y son más grandes, lo que ofrece oportunidades a los emprendedores que sepan plasmar en productos/servicios concretos las nuevas expectativas y necesidades de esos consumidores. Oportunidades relacionadas con facilitar encuentros urbanos, con el orgullo de ser urbano, con la posibilidad de escapar puntualmente de la ciudad, con la trascendencia urbana (“urbanitas” que no quieren perder las referencias del campo. Un ejemplo de esta oportunidad es la que trata de concretar Aerogarden, empresa que impulsa el cultivo de plantas y verduras en casas y en entornos urbanos), o lo eco-urbano (consumidores cada vez más concienciados de la necesidad de ser corresponsables en el desarrollo sostenible de la sociedad en armonía con el medio ambiente).

2.- De nuevo, hecho aquí. Recuperando valores como la proximidad, la artesanía, etc.

3.- Vive la experiencia. Muchos consumidores ya no se conforman solo con tener cosas, quieren vivir la experiencia de participar activamente en la elaboración de algunos de sus productos, en ocasiones por el precio, pero habitualmente por la posibilidad de vivir más intensamente la relación con el entorno (fabricar tu propio vino, construir tus muebles, etc.)

4.- Súper ecológico. El consumo ecológico tiene que ver con la sostenibilidad de cada uno de los elementos que componen el producto/servicio que consumimos. La empresa Ecobioball, proveedora de pelotas de golf ecológicas y biodegradables fabricadas con comida para peces es un buen ejemplo de aprovechamiento de la oportunidad que ofrece esta tendencia.

5.- New life inside. Productos que permiten la generación de vida y protegen la naturaleza (la empresa Esprout fabrica lápices que tras terminar su periodo de vida útil pueden ser plantados –incluyen una semilla que genera una planta-).

6.- Recommerce, o compra de productos de segunda mano.

7.- A la caza de la oferta. Para muchos consumidores, encontrar la mejor oferta se convierte en un motivo de orgullo y estatus (ya no se presume solo de productos de alto precio).

8.- Customización. Búsqueda de productos que sin ser exclusivos, permitan diferenciarse.

Estas y otras tendencias son fuente para los emprendedores de encuentro de oportunidades de negocio en la medida en que permiten añadir nuevos productos, servicios o experiencias a determinados segmentos de consumidores

Jordi terminaba con una frase “quien sigue al rebaño, acaba pisando el excremento”, casi lo de “innovar o morir”.

A continuación Roberto Payá trató de mostrar caminos que permitan transformar esas tendencias en oportunidades de negocio.

El futuro, decía Roberto, será como nosotros queramos que sea . ¿A qué desafíos nos enfrentamos?, a la identificación correcta de necesidades/expectativas de las personas no atendidas correctamente, a las que aportar soluciones nuevas.

Deterioro medioambiental, agudización geográfica, sociedad disociada, amenazas a la paz, conectividad, globalización, poder creciente del cliente, eficiencia energética, sostenibilidad, … apuntan algunas de esas oportunidades/expectativas en las que podemos profundizar para encontrar nuevos productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes con nuevos modelos de negocio, teniendo siempre presente que la parte más importante para evaluar la viabilidad de un proyecto es ver si existe mercado, si existen clientes potenciales dispuestos a pagar el precio que el producto exige, y es que la innovación, en palabras de Michael Schrage, no es lo hacen los innovadores, sino lo que los clientes aceptan.

Existen diferentes metodologías que pueden ayudar al emprendedor a concretar esa idea en un negocio rentable.

¿Cómo convertimos la solución al problema detectado en un negocio con posibilidades?: Metodología Lean Startup.

–       1º.- Diseño del producto piloto inicial, del producto posible para contraste con el mercado.

–       2º.- Validación por los clientes. Los clientes previamente identificados ¿están realmente interesados en el producto?, ¿en qué condiciones?.

–       3º.Medición. Diseño y aplicación de indicadores que nos permitan ajustar el producto

–       4º.Extensión a un mercado amplio. Sin precipitación pero sin parar, adaptando la velocidad a los recursos escasos y a las modificaciones en las expectativas de los clientes, que la clave del éxito la tiene siempre el mercado.

La siguiente cuestión es ¿cómo construimos un modelo de negocio de éxito?, una guía puede ser el Business Model Canvas, herramienta que describe los fundamentos sobre cómo una organización crea, desarrolla y captura valor del mercado.

El secreto del éxito está siempre en el mercado. Es imprescindible identificar correctamente a los clientes para los que la propuesta de valor resulte relevante (low cost, calidad, diferenciación, …), así como los canales de distribución más adecuados (canales físicos propios o franquicias, redes sociales, TV., venta telefónica, internet, máquinas vending, …) capaces de generar flujos de ingresos que permitan mantener el modelo, sobre los recursos y actividades clave (especialmente las personas y sus modos de relación), con los socios estratégicos adecuados y un modelo de costes adecuado para la sostenibilidad del negocio capaz de adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno, lo que apunta a la tercera herramienta importante a tener en cuenta: la estrategia del Océano Azul: Creación de productos y servicios en los que la competencia sea irrelevante porque descubres mercados en los que aún no hay competencia. Esta estrategia se construye identificando nuevas expectativas y modificando atributos de productos capaces de cubrir esas expectativas (el Circo del Sol es un buen ejemplo de revolución de un mercado muy maduro en el que descubrió una nueva y gran oportunidad).

Frente a la estrategia tradicional centrada en la rivalidad y en tratar de servir mejor al grupo de compradores tradicionales Océano Rojo, por la “sangre derramada en la batalla”), la de Océano Azul pretende redefinir el grupo de compradores identificando nuevos atributos capaces de satisfacer sus expectativas y participar activamente en la orientación de esas expectativas en el tiempo.

La conclusión de Roberto fue “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Finalmente, Raquel Perramón, de Grupo Gormet, explicó las claves que han permitido al Grupo crecer a lo largo de más de 30 años en un sector tan maduro y competitivo como el de la hostelería. Claves basadas en el equipo, en la comunicación tanto interna como externa, en el uso intensivo de todas las posibilidades de las nuevas vías y canales de comunicación, en la anticipación a las necesidades y expectativas de sus clientes objetivo (el proyecto “Olive to live” es un ejemplo de esa anticipación; como los Talleres Gourmet, que tratan de cubrir el interés creciente de algunos clientes por conocer detalles y vivir experiencias más intensas en torno a la cocina), la identificación de nuevos colectivos de clientes (Tribeca, su restaurante de bocadillos para celíacos responde a esta estrategia).

En resumen, como apuntaba Berenice en su intervención, “cada día es un día importante para reinventarse para empezar