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Convenio entre el Club de Marketing de Valencia y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante

Tal como señalamos en nuestra misión, Nuestro objetivo es crecer juntos como directivos y contribuir al crecimiento de nuestras empresas a través de la colaboración. Con la firma de este convenio aumentamos nuestra capacidad para conseguir ese objetivo.

El Club de Marketing de Valencia es una asociación de profesionales de marketing, con el objeto principal de intercambiar experiencias y conocer nuevas técnicas que apoyen su actividad profesional. La definición del marketing que abandera el Club es en un sentido amplio y moderno de marketing relacional, en cuanto que el marketing se ocupa de estudiar, mejorar y crear valor en las relaciones de las entidades con sus públicos, tanto en entidades públicas como privadas, con y sin ánimo de lucro.

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante es una asociación empresarial sin ánimo de lucro que apoya la investigación, la innovación y la cultura emprendedora, a la vez que impulsa la adopción de las técnicas más avanzadas y eficientes de gestión empresarial entre todas las empresas y directivos de las empresas alicantinas, y específicamente entre sus socios, con el objetivo de crecer juntos como directivos, contribuir al crecimiento de sus empresas a través de la colaboración, y ser actores positivos en aportación al desarrollo del entorno social en que despliegan su actividad.

Siendo nuestros objetivos compatibles, con posibilidades evidentes de obtener sinergias fruto de la colaboración, hemos acordado firmar un convenio que permita el intercambio de ideas y actividades, facilitando a nuestros respectivos socios la participación activa en la vida de las dos asociaciones, para lo que colaboraremos en la divulgación de ambas entidades así como de las actividades que organicemos, mediante el derecho mutuo a disfrutar de las actividades que realicemos las dos asociaciones, recibir por streaming las charlas, ponencias, etc.  que se realicen y sean emitidas por esta vía  y tener a su disposición el material formativo.

Ambas entidades, además, pretendemos realizar algunas actividades en común y repetir las mismas en los dos ámbitos (provincias de Alicante y Valencia) cuando sea conveniente.

Las reuniones.

Cinco puntos básicos
1.Agenda previa:
 hora, lugar y día. Avisar con anticipación para que los asistentes conozcan los temas relevantes que han provocado el encuentro.

2.Definir los objetivos: por qué se convoca la reunión, qué se espera conseguir y con qué acuerdos y responsabilidades saldrá cada participante.

3.Asistentes adecuados: que tomen decisiones, que alcancen acuerdos. Que generen cambios.

4.No se deben mezclar los temas estratégicos con la discusión de asuntos operativos del día a día.

5.Escribir lo acordado para evitar malentendidos y enviar el documento a cada participante.

(Fuente: http://www.expansion.com/2012/10/08/empleo/desarrollo-de-carrera/1349715628.html)

VENTAJAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.

Hablábamos en el post anterior de la Comunicación interna como elemento imprescindible para el funcionamiento correcto de las empresas y es que, sin duda, aporta ventajas muy difíciles de conseguir de otra forma, convirtiéndose en una vía de definición de ventajas competitivas sostenibles para la empresa puesto que se basan en elementos intangibles que van mucho más allá de los propios canales utilizados para la puesta en marcha del plan de comunicación de la compañía.

Un buen plan de comunicación interna  ayuda a desarrollar la identidad y la cultura empresarial en un clima de confianza, con la participación de todos los componentes de la empresa, lo que genera un clima laboral positivo que blinda a la empresa, en tiempos de bonanza, de posibles incursiones de competidores en la captación de empleados, a la vez que facilita el compromiso de la plantilla en tiempos de dificultad con el éxito de la compañía.

Más allá de aquel concepto de que “la información es poder”, en Comunicación Interna y en este tiempo tecnológico, de información en red, yo diría que “la información es seguridad”, es garantía de hacer las cosas bien, de la forma correcta y en la dirección correcta. Y eso, dentro de la empresa, significa a través de un plan perfectamente estructurado de comunicación que facilite a toda la plantilla el conocimiento global de la compañía, los objetivos, las prioridades, … y con todo detalle la información necesaria para hacer correctamente el trabajo asignado, así como los medios necesarios para facilitar y canalizar la creatividad de toda la plantilla, de manera individual y a través de los equipos formales e informales de trabajo.

Es, por tanto, un vehículo de unión de todas las personas de la empresa que incorpora seguridad en las relaciones profesionales (y también personales) y como tal, elimina dudas, conflictos, facilita la coordinación de actividades y aporta coherencia a todas las tareas de la organización, lo que trasciende a las relaciones de la empresa con todos los demás grupos de interés, ayudando a conformar esas ventajas competitivas que comentábamos, basadas en la seguridad y consistencia de relaciones a largo plazo.

Y por supuesto, desde la confianza de las personas y la seguridad de las relaciones, la comunicación interna es el principal vehículo para abordar el cambio, tan importante en este tiempo –y de aquí en adelante, que ya hemos repetido muchas veces que el cambio es el signo de nuestro tiempo, que lo único que permanece es el cambio-. Cambio tanto como evolución de la compañía como en tanto que revolución cuando la simple evolución no fuera suficiente.

Evidentemente un buen plan de comunicación interna no es suficiente para lograr el cambio si no hay un programa de cambio perfectamente diseñado, pero un programa de cambio sin un buen plan de comunicación interna está abocado al fracaso. No es posible -al menos no es nada fácil, ni tiene ninguna garantía- cambiar una sociedad contra los miembros de la sociedad. Cualquier cambio relevante en los objetivos, formas de relación, planes de actuación, … en una empresa, requiere de la participación –cada uno dentro de su responsabilidad- de todos los miembros de la empresa, y eso solo es posible a través de los planes de comunicación interna.

6 Fases para optimizar el proceso de Toma de Decisiones.

Si hablamos con cualquier directivo o empresario y le preguntamos qué hace en su día  a día, hay un denominador común en sus acciones, tomar decisiones para que las cosas se hagan, para que se lleven a término, por ello, el proceso de toma de decisiones forma parte de nuestra realidad diaria. Algunas de estas decisiones son más importantes o fundamentales y otras son más sencillas y las tomamos de forma casi automática. En nuestra vida profesional también tomamos diariamente decisiones que pueden marcar nuestro futuro en la empresa y el éxito o fracaso de una idea o proyecto, de aquí la importancia que concedemos a la utilización de un método en esta toma de decisiones que conociendo en qué partes puede dividirse el proceso nos permita conseguir optimizar los resultados de nuestras decisiones.

Por ello entendemos que es de sumo interés para el directivo tener en cuenta algunos pasos de este proceso, destacamos los siguientes:

1.  Describir el problema o el objetivo al que queremos llegar.  Definiendo claramente los objetivos que queremos alcanzar podremos tener más claro qué decisiones van a ayudarnos.

2. Análisis del problema o la decisión a tomar. Una vez hemos definido el problema al que nos enfrentamos hemos de recopilar la información necesaria para analizarlo de la forma más objetiva y completa posible. Para ello debemos ser objetivos al plantear las situaciones, sin opiniones ni juicios de valor, sino únicamente las circunstancias de la forma más objetiva posible.  Para esta definición y recopilación de información nos puede ayudar elaborar una checklist. Es importante recabar toda la información que sea posible sin obsesionarnos con este paso, ya que podemos llegar a la “parálisis por análisis”,   dedicando tanto tiempo a esta fase que resulta demasiado tarde para tomar decisiones.  Debemos atender a la información relevante, y desechar la  que no nos aporta valor.

3. Generar alternativas. En esta fase debemos generar todas las alternativas que nos sea posible. Analizaremos todas las posibilidades y las consecuencias de las mismas.  Debemos valorar si estas alternativas realmente nos permitirán llevar a cabo los objetivos que nos hemos planteado. Existen técnicas de solución de problemas que pueden ayudarnos a generar alternativas. Cuantas más personas participen en el proceso más aspectos se tendrán en cuenta y más ideas podremos obtener.

4. Selección de la alternativa que finalmente llevaremos a cabo. Hemos de valorar que la decisión que tomemos tendrá unas determinadas consecuencias. Debemos asumir que el error es posible y hemos de tomarlo como una forma de mejorar en nuestros procesos futuros.

5. Pasar de la decisión a la acción. De nada sirve elaborar este proceso y llegar a la conclusión  si posteriormente no ponemos en práctica la decisión tomada.  Es importante no tomar decisiones en base a emociones. Es preferible esperar y hacerlo de forma meditada.

6. Valorar las consecuencias y el éxito de la decisión adoptada.  Debemos saber rectificar si detectamos que estamos tomando una decisión errónea. La valoración de las consecuencias y del alcance de los objetivos nos permitirán ajustar futuras decisiones y nos enseñarán a mejorar los procesos.  Tan importante es tomar la decisión y llevarla a la práctica, como valorar los resultados de la misma. Sin este paso nos quedamos en un proceso incompleto.

Posiblemente en nuestra dinámica diaria ya tomamos decisiones, en algunos de estos procesos tenemos en cuenta los pasos descritos aunque de forma casi automática, pero sin duda en muchas otras no. Si somos conscientes de las diferentes fases del proceso y de los éxitos y errores que nos encontramos en el camino, conseguiremos ir depurando nuestra toma de decisiones y mejorando través de nuestra experiencia. 

(Publicado también en Campus y Empresa)

Generaciones encontradas.

Todas las generalizaciones son peligrosas, incluida ésta”, afirmaba Alejandro Dumas hijo, sin embargo hay muchas características y matices y no sólo en función de su edad, que distinguen y hacen que agrupemos bajo el nombre de Generación Y a un conjunto de trabajadores que actualmente inundan el mercado laboral y que lejos de suponer un problema, si aprendemos a gestionar bien las sinergias que se pueden conseguir gracias a la diversidad,  estaremos en condiciones de obtener ventajas competitivas.

Lo que cierto es que esta nueva generación (como todas) es diferente y por lo tanto tiene unos factores motivacionales propios, por lo que cuanto mejor los entendamos y los articulemos, mejores resultados e implicación podremos obtener de este colectivo. La psicóloga social y experta en formación y entornos 2.0, Dolors Reig, nos explica 9 (más 1) claves para hacerlo adecuadamente:

1-Pregúntales en qué son buenos antes de asignarles, de forma aleatoria, tareas: A diferencia de las generaciones anteriores, pudieron elegir, han tenido la oportunidad de formarse en aquello para lo que se consideran válidos, así que sería desperdiciar su talento hacer lo contrario.

2-Explícales claramente lo que necesitas y porqué: El “porque lo digo yo”, no funciona con ellos, que crecieron con explicaciones por parte de padres y tutores de lo que debían o no hacer.

3-Haz tratos, no asumas que comparten tus objetivos: No se mueven, como lo hacíamos sus antecesores, en su mayoría, por lealtad o inercia. Es mejor saber cuáles son sus objetivos antes de asumir que mostrarán fidelidad “per se” a la empresa u organización.

4-Proporciónales mentores que les ayuden a entender la cultura corporativa, la toma de decisiones en el ámbito del “business” y el resto del mundo bizarro que han de habitar.

5-Déjales ser a ellos mentores también, reforzando su autoestima mediante la visibilidad.

6-Deja que sean ellos los que fijen, en la media de lo posible, sus propios objetivos

7-Escúchales: Comentaba Castells que es una falacia afirmar que Obama ganó las elecciones gracias a las redes sociales. Fueron los jóvenes (mayoritariamente abstencionistas) los que votaron porque supo llegar a escucharles (recordemos el carácter interactivo, bidireccional de los social media) a su terreno.

8-Alaba, detalla lo que hacen bien: Una de las claves de la que llamamos revolución de los RRHH en los 90, importante también en educación: El refuerzo positivo es importante, mucho más efectivo que el castigo.

9-Inmediatez de la crítica: Es mejor avisarles en el momento en que hacen algo mal, no esperar días por cuestiones formales.

10-No asumas que dominan las tecnologías a priori, añado. Han crecido rodeados de ellas pero nadie les ha educado en sus usos. Y en ello notamos el desfase de un sistema educativo que ha dejado a una generación completa sin las competencias que podrían haberles liberado.

Ciertamente parecen buenos consejos, incluso para aquellos que no pertenecemos a esta generación.

(También publicado en http://campusyempresa.com/)

Los 7 hábitos imprescindibles en entornos dinámicos

Los mandos medios y los directivos tienen que ser los principales ejecutores y propulsores de las nuevas formas de actuación, acompañando a los equipos con cercanía, sin miedo a que aflores las emociones y favoreciendo la implicación y participación de todos los miembros del grupo.

Entre los hábitos que en estos momentos deben formar parte del día a día en la oficina están:

1. Mentalidad del eterno aprendiz: estar continuamente abierto a descubrir y aprender nuevas cosas, conservando la ilusión y el interés por lo que nos rodea.

2. Motivación al logro: motivación y no orientación al logro, porque hay que ir un paso más allá. No sólo estar orientado a resultados, sino querer conseguir esos resultados.

3. Ser desarrolladores, es decir, vivir en un proceso de reinvención continua, estratégicamente descontentos con el ‘status quo’ de las organizaciones.

4. Proactividad: ser detectores de tendencias, llevar el radar puesto continuamente.

5. Organizaciones líderes que crean líderes: el empowerment es más necesario que nunca. Todos dentro de la organización, desde el recepcionista hasta el presidente, deben convertirse en líderes.

6. Integración y cooperación en entornos diferentes: buscar y colaborar en procesos que no formen parte de tu día a día te enriquece enormemente.

7. Propósito claro. Tener más claro que nunca el para qué.

(Publicado en Expansión http://www.expansion.com/2012/05/23/empleo/desarrollo-de-carrera/1337793511.html)

Vivir alejado del lugar de trabajo tiene sus beneficios

Aún sin realizar ningún estudio sobre la materia, intuyo que existe un elevado porcentaje de empleados que viven más o menos alejados de su lugar de trabajo. Es muy probable que, para muchos, esto sea una dificultad añadida y una monótona adversidad.

Las personas felices suelen ser las que saben poner suficiente imaginación para encontrar los aspectos positivos de los hechos y circunstancias que nos afectan, aunque estos sean rutinarios o desfavorables.

Por ejemplo, el tiempo que tardamos en realizar el desplazamiento desde casa hasta el trabajo es un buen momento para poner en orden nuestros pensamientos y planificar la jornada.   Después de una ducha y un buen desayuno, salvo que hayamos trasnochado, el cuerpo se encuentra bien físicamente y la mente despejada.

Los que juegan o hemos jugado al fútbol, más o menos en serio, antes del partido real, jugamos otro partido virtual.  Nuestra mente se anticipa y visualiza las jugadas y la forma en la que se van a producir, qué táctica debo emplear, cómo me voy a desmarcar y de qué manera voy a reaccionar cuando tenga al portero o al delantero en frente. Posteriormente, la realidad coincidirá o no con su plan preestablecido.

El directivo puede aprovechar esos minutos que le lleva hacer el recorrido hasta el trabajo para visualizar la jornada laboral, para planificarla, para analizar y buscar la mejor solución al asunto que se dejó ayer encima de la mesa, para preparar la reunión que esa mañana tendrá con sus compañeros, pero, sobre todo, para establecer las prioridades del día y marcar las dos o tres cosas importantes que tiene que hacer hoy, dicho de otro modo, para  determinar las actuaciones que le exigen los Cuadres Comercial y  Humano del día .

En definitiva, se trata de elaborar  la hoja de ruta de la jornada, de fijarse unos objetivos.  El error en el que un directivo no puede caer y  debe evitar es comenzar su jornada de trabajo sin haber establecido las coordenadas de un rumbo claro y concreto, dejando que sea el viento de los acontecimientos y de las demás personas el que te vaya llevando según hacia donde sople aquél.

No se trata tanto de aprovechar el recurso Tiempo (que, sin duda, también debemos valorar), sino de tener una referencia que, al final de la jornada, nos permita saber si hoy hemos realizado el Cuadre Comercial y el Humano, que nos haga sentir satisfechos por el deber cumplido, porque hemos alcanzado esas dos o tres metas importantes,  que nos habíamos propuesto antes de comenzar la jornada yendo de camino hacia el trabajo.

Ética y función directiva (2).

La integridad, como el liderazgo, son rasgos que vinculamos intuitivamente con el buen directivo, rasgos que pueden ayudarle a lograr la excelencia en su empresa, y esta actuación ética no puede limitarse al cumplimiento de la ley, ni se trata tampoco de incorporar un añadido a la gestión en forma de acciones sociales, o de un conjunto de normas a cumplir y que la empresa interpreta como restricciones o cargas impuestas a su actividad ordinaria.

La actuación ética no es una tarea adicional, sino un cambio de enfoque en la gestión, desde el momento mismo en que se define la estrategia, teniendo en cuenta las consecuencias en el largo plazo de las decisiones tomadas hoy; es gestionar teniendo en cuenta a  los accionistas pero también a los clientes, a los empleados y a la sociedad en general; es valorar dimensiones y percepciones que otras empresas quizá ignoren, pero que a la larga, si las tiene en cuenta y plantea su actuación considerándolas, compensarán con una relación a largo plazo basada en la confianza que la hará sostenible en el tiempo.

El directivo ético, al definir su estrategia, deberá hacerse preguntas distintas a las habituales, pues deberá también pensar por y para todos los afectados por sus posibles decisiones. Deberá buscar la consistencia entre políticas y acciones, lograr confianza e implicación entre empresa y sociedad, reflexionar desde los valores y hacer todo esto pensando en el largo plazo.

Su misión tiene una vertiente externa, que es lograr la satisfacción de sus clientes y accionistas, y una interna, que es contar con directivos y empleados igualmente satisfechos y motivados, y no puntualmente sino de manera continuada, por identificación de todos los integrantes de la empresa con los valores de esta.

Los objetivos y valores éticos y morales propuestos por los directivos se extenderán y serán interiorizados por todos los empleados si aquellos que les lideran practican con el ejemplo, la corrección y la reflexión.  Esto hará que la práctica ética no se convierta en un cumplimiento pasivo de las normas, sino en compartir una visión inspirada por los líderes de la organización, lo que a su vez redundará en más confianza entre ellos, con la sociedad, y por tanto en mayores beneficios para la empresa.

No obstante, el directivo, a través de sus actitudes y disposición personal, no puede extender por sí solo los principios éticos de su empresa, necesita que estos sean apoyados por los sistemas y estructuras de la organización y es por esto que una de sus responsabilidades será crear el marco organizativo adecuado para permitir e impulsar estos principios.

Será también su responsabilidad conseguir que todos en la organización entiendan correctamente sus objetivos personales, los objetivos de la empresa y la necesaria coordinación entre ambos.

La propia función directiva, en la vertiente de dirigir personas, es siempre una tarea ética. El directivo ético se esfuerza por comportarse en base a sus valores para estar siempre en condiciones de tomar las mejores decisiones para la empresa, para los demás y para él mismo, decisiones  que deberán ser eficientes en el plano económico, aceptables en el plano social y sobre todo, acordes a los principios éticos propios y de su empresa.

Sin duda es complicado ser un directivo ético partiendo de estas premisas, especialmente porque no es lo más habitual, pero es lo que nos toca si queremos ser buenos directivos.

El pasado 14 de marzo se conoció el caso de un ejecutivo de Goldman Sachs que, decepcionado por la forma en que se tomaban las decisiones en la empresa en los últimos tiempos, decide enviar su carta de despido al New York Times. Sus palabras han impactado directamente en la reputación de esta empresa con más de 140 años de antigüedad y para la que la confianza de sus clientes ha sido clave desde sus orígenes. Greg Smith, el emisor de la carta, es ex responsable del negocio de derivados para Europa, Oriente Medio y África, y en su carta acusa a la empresa de alejarse de sus valores tradicionales y de preocuparse sólo por el beneficio. Sus ex directivos en Goldman Sachs se han defendido –añadiendo por tanto más leña al fuego- aduciendo que la gran mayoría de la plantilla está convencida de ofrecer un servicio excepcional a los clientes. Greg defiende su renuncia basándola en sus principios, alegando que la compañía en la que él creía, y que durante tanto tiempo ha conseguido atraer la confianza de los clientes, ya no es lo que era. He aquí un ejemplo de coherencia e integridad de alguien que conecta lo que siente con lo que dice y hace.

Para finalizar, quisiera citar la opinión de Philip Crosby al respecto en “Quality is free”, donde indicaba “No conozco un solo problema de seguridad de un producto en el que la causa principal no fuera la falta de honradez de juicio de un directivo. Habitualmente, lo que intentaba era seguir un atajo para lograr un objetivo  a corto plazo. El resultado a largo plazo era siempre un quebradero de cabeza nada provechoso”.

 

 

Objetivos en la Negociación. UNDÉCIMA ENTREGA.

 Nuestra necesaria proactividad nos lleva a contactar con nuestros clientes con el fin de conseguir el crecimiento de nuestro negocio y alcanzar los objetivos que nos pone nuestra empresa. Estos contactos y la negociación que se deriva de ellos son fuente de satisfacción o insatisfacción, según los resultados que, finalmente, logramos.

 En la fase de preparación de la entrevista es importante definir con precisión qué resultado pretendemos alcanzar. El objetivo debe ser ambicioso, pero no debe ser único.

 Debemos determinar un posible rango de resultados u objetivos válidos: Óptimo o principal, aceptable y mínimo.

 Al marcarnos distintos grados de objetivos, nos aseguramos que, consiguiendo alguno de ellos, tendremos la sensación de no haber fracasado. Es posible que terminemos con esa sensación si sólo nos hemos marcado un único objetivo.

   Ejemplos:

  Objetivos principales               /  Objetivos secundarios:

   Venta del producto objetivo / Venta de otros productos

   Rentabilizar al cliente         / Limitarnos a no perder margen

 

Objetivo mínimo:

   Dejar buen sabor de boca y la puerta abierta para reintento posterior

 

 Pero ojo, no caigamos en el error de, una vez alcanzado nuestro objetivo principal,  olvidarnos de otros objetivos secundarios. Habitualmente contamos con amplios catálogos que, además de reportarnos incremento de negocio o de rentabilidad, no resultan ociosos para nuestros clientes, pues pueden servir para cubrir alguna de sus necesidades. O al menos para facilitarnos más información sobre necesidades futuras.

  Insisto en que tenemos que ser ambiciosos y buscar el máximo resultado, pero también hemos de ser realistas y saber que no siempre es posible conseguir todo, de ahí la conveniencia de establecer una escala de previsibles cierres de la negociación con los que podemos considerarnos razonablemente satisfechos.

  De esta manera, la negociación, en lugar de ser una fuente de incertidumbre y temor,  se convertirá en una tarea placentera y un fortalecimiento de su  moral para nuestro gestor comercial.