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Curso Mentorizado ‘Metodologías para la transformación, diseño de procesos y dirección de proyectos’

Aprender y aplicar las técnicas de gestión de proyectos y diseño de procesos permite transformar las empresas y organizaciones desde un enfoque innovador, creando además equipos eficientes, autogestionados y motivados.

Glub Center, sede del Círculo de Economía Alicante, impulsa un curso mentorizado de 4 sesiones, del 4 al 9 de junio, a través de las que conocer y aplicar técnicas y herramientas que transformarán tu organización en un modelo de negocio flexible, ágil y escalable.

Una oportunidad única para los socios del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante que cuentan con un 10% de bonificación en la matrícula.

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La combinación de enfoques hacia procesos y proyectos, permite introducir la innovación, impulsar la mejora continua, aumentar la productividad y agilizar la toma de decisiones, generando equipos de alto rendimiento, autogestionados y alineados a los objetivos de la organización.

Dentro de los procesos de dirección de una organización, institución o departamento es imprescindible dedicar un espacio para la reflexión y la mejora de los procesos internos. Este formación mentorizada es la oportunidad de conocer, analizar y rediseñar nuestras operativas, aprendiendo al mismo tiempo las principales técnicas y herramientas que facilitan la labor directiva y ejecutiva, tales como BPM, PMP, SCRUM, entre otras, así como la elaboración del plan de implementación de las misma.

Elena

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Los 4 +1 pilares de la motivación y el compromiso de los equipos

Foto Carmen Ojeda 2Cuando hablamos de motivación y compromiso de las personas en el trabajo ¿de qué estamos hablando realmente?

En inglés se utiliza el término “engagement” que significa motivación + compromiso + lealtad unidos en un mismo sentimiento. No conozco un término en castellano que exprese el mismo significado.

Cuando un empleado siente esta emoción, le importa de verdad la empresa y se identifica con sus objetivos. No trabaja por obligación, ni por el sueldo, ni por la posible promoción.

Está dispuesto a hacer lo necesario para atender de forma excelente a un cliente aunque sea su hora de salida, estará constantemente pensando en cómo mejorar su trabajo y cómo contribuir mejor a los objetivos de la empresa, tendrá una mentalidad emprendedora, hará lo posible por crear buen ambiente de compañerismo y productividad…

Además, permanecerá fiel a la empresa, aunque se le presenten oportunidades más favorables. Hablará bien de su empresa en sus entornos personales y la recomendará de corazón a sus familiares y amigos como lugar ideal para trabajar.

¿Y qué hace falta para que un empleado se sienta así? ¿Cómo despertar en él ese sentimiento de “engagement”?

Muchos estudios realizados a este respecto desde muchos campos de la ciencia, indican que la motivación y el compromiso en el trabajo se nutren de dos fuentes imprescindibles:

  1. La calidad de la relación con el jefe
  2. El sentido que los objetivos de la empresa tengan para él.

Veamos esto con más detalle.

  1. La Calidad de la relación con el jefe:

La razón principal por la que una persona pierde su motivación y está dispuesta a dejar la empresa es por una relación pobre con su jefe. Puede que aguante durante un tiempo porque haya otros factores que le compensen, pero con toda certeza irá cayendo en la apatía y en el resentimiento. Poco a poco se limitará a cumplir sin más.

Eso significa que, como jefe, debes cambiar tu discurso: ya no vale quejarse de la actitud de tus equipos. Pregúntate más bien qué estás haciendo tú o qué no estás haciendo para que eso sea así. Si quieres que las cosas cambien, debes tomar sobre ti la responsabilidad de lograr y mantener su motivación y su compromiso. Deja de echar balones fuera y ponte manos a la obra.

Debes analizar tu modo de hacer en los cuatro pilares siguientes:

  • Comunicación: ¿tu equipo piensa que hay comunicación suficiente en los dos sentidos?
  • Desarrollo: ¿tu equipo piensa que tiene oportunidades de aprender y desarrollarse profesionalmente?
  • Reconocimiento: ¿sienten que son apreciados y que sus ideas cuentan?
  • Confianza: ¿confían en ti y en el futuro de la empresa?

 

  1. El sentido que los objetivos de la empresa tengan para él.

Se trata del último pilar para la motivación y el compromiso. Voy a explicarlo con una historia personal: trabajé durante muchos años en una joint-venture dedicada a la Financiación al Consumo de las personas. Gestionábamos una cartera de más de 250.000 tarjetas de crédito y varios miles de millones de euros en préstamos personales. Nuestra misión, evidentemente, era hacer crecer esas carteras y lograr la mayor rentabilidad posible. En otras palabras: debíamos conseguir que la gente contratase más tarjetas y/o más préstamos, usase más su tarjeta o pidiese un importe de préstamo mayor, además de subir los tipos y comisiones tanto como el mercado nos permitiese.

Entre los empleados, había dos formas de ver estos objetivos:

  • Los que pensaban que nosotros ayudábamos a la gente a cumplir sus sueños proporcionándoles financiación para ello.
  • Los que pensaban que nuestra misión era conseguir que la gente se endeudase cada vez más y encima les “sangrábamos” por ello.

¿Qué grupo piensas tú que estaba más motivado y comprometido? Creo que la respuesta es evidente.

Cuando un panadero no hace pan sino que alimenta de forma sana a sus vecinos; cuando un mecánico no arregla coches, sino que se ocupa de que las familias tengan a su disposición un vehículo seguro; cuando una dependienta no vende ropa, sino que ayuda a mejorar la imagen de sus clientes; cuando un camarero no atiende mesas, sino que quiere que sus clientes tengan una experiencia excelente durante la comida… cuando ese cambio mental ocurre, el motor interno del empleado funciona a pleno rendimiento.

Tú, como jefe, tienes un papel que jugar ahí. Si tú no tienes esa visión, ellos tampoco la tendrán. Y si la tienes, debes transmitírsela tantas veces como sea necesario. Habrá gente que pueda compartir esa visión y gente que, por sus creencias, no pueda a pesar de todos tus esfuerzos.

Con éstos últimos, deberás plantearte qué hacer: si crees que es una persona que debe permanecer en el equipo, considera contar con la ayuda externa de un coach, que le ayude a cambiar de perspectiva. Y si ves que no es realmente crucial como miembro del equipo, tal vez debas dejarlo ir. Una persona que no siente como suyos los objetivos jamás podrá comprometerse con la empresa.

En el dpto. de Ventas: El libro rojo del director comercial II

“El libro rojo del director comercial”. Imprescindible para todo comercial pasado, presente o futuro. Ya hablamos en otro post sobre los vendedores. Ahora me detengo en lo más destacado para el departamento comercial. Y es que esta lectura de Paco J. Ruiz sorprende.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Primero repara en el director comercial y va desgranando:

– No promocionar sí o sí al mejor vendedor. Se debe poseer la habilidad del liderazgo. Dirigir a otros. Además, ser diplomático y humilde pero valiente. Empatía a manos llenas y habilidad en el uso de la tecnología.

Los errores más frecuentes del director comercial se nos presentan claros:

– ordenar en vez de aconsejar,
– corregir cuando se equivoca en el objetivo o en enjuiciamiento de la actitud del vendedor,
– plan salarial inadecuado y
– pobre porcentaje de tiempo relacionado directamente con las ventas

Después se detiene en el plan de ventas. Admito que es difícil encontrar uno tan práctico como el del libro:

– Evidentemente se parte de que debe ser corto, sencillo, real y realizable.

– A destacar su clasificación de objetivos del plan: generales (cuota, margen,…), secundarios (necesarios para conseguir los anteriores (aumento de ventas, …) y… los de actividad. Estos últimos son la clave de multiplicar valor.

– Dentro de los objetivos de actividad, tres puntas de lanza: generación de cuentas nuevas, venta incremental a clientes actuales y recuperación de clientes perdidos.

– Pocas empresas suman ingresos actuando en los tres frentes a la vez. Y es un descubrimiento cuando lo desconoces. Y una obligación cuando eres consciente.

Más adelante me topo con el polémico embudo de ventas. Ruiz nos lo describe así:

Eventos > llamadas > visitas > demostración > oferta > cierre.

Y, respecto a lo que más nos interesa, el final del embudo, nos ilustra con una escala de probabilidades de cerrar una venta. Léase:

– 25% tras detectar necesidades.
– 50% tras presentar una solución
– 75% tras la fase de negociaciones
– 90% tras la presentación de nuestra propuesta
– 100% tras firmar y coger anticipo

Y qué decir de… la cuota de ventas. El objetivo de ventas que la empresa pone al departamento comercial.

Es la vara de medir el departamento. De otro modo, la amenaza que pende sobre cada vendedor.

De la idoneidad de este plan y su acierto en la definición y comunicación dependerá en gran parte el éxito anual de las ventas empresariales.

Llego a leer tres máximas:

– Los mejores vendedores deben cobrar muy buenas comisiones
– Los que cumplen un promedio normal no deberían cobrar comisiones (o pequeñas)
– Los que no cumplen la cuota nunca deberían ser despedidos.

Ahí queda esa última perla. Para pensarla con la almohada.

Y bien, hablamos de ventas, ventas y más ventas. El libro además guarda una parcela para temas de herramientas de control y mejora, métodos de reunión y acompañamiento a vendedores, CRM, prospección de clientes, argumentarios, motivación de vendedores, …

En definitiva, libro de cabecera, cuya relectura, por enésima que resulte, siempre te inspira para implantar un cambio a partir de… mañana.

La estrategia empresarial. Un instrumento que ayuda a la empresa a tener éxito.

En un entorno altamente competitivo y variable como el actual, es importante tomar decisiones estratégicas. Una estrategia es la herramienta que marca la diferencia entre las empresas profesionales y con ambición de crecimiento de las que no lo son. El principal objetivo de ésta es “ayudar a la empresa a tener éxito”.

Para establecer una estrategia es fundamental tener objetivos claros, es decir, saber qué metas pretende alcanzar la empresa, un profundo conocimiento del entorno competitivo (amenazas y oportunidades), hacer una valoración de los recursos internos (fortalezas y debilidades) y  una implantación eficaz, no basta con formular buenas estrategias.

A la hora de definir y desarrollar una estrategia empresarial en nuestra compañía podríamos establecer tres etapas.

La primera, consistiría en un Análisis y diagnóstico estratégico, es decir, un análisis externo del entorno de la empresa en general o macroentorno, en lo que se refiere a economía, tecnología, estructura social, entorno natural y un análisis del entorno específico de la empresa o sectorial de la zona geográfica en que opera la empresa (basado en el modelo de Porter) en el que analicemos quienes son los competidores potenciales, los clientes y su poder negociador, el poder negociador de nuestros proveedores, quienes son los competidores actuales y / o la amenaza de productos sustitutivos.

El análisis del entorno nos proporcionará información actual y futura del medio externo que rodea a la empresa, que nos permita tomar las decisiones más adecuadas para mantener y mejorar la ventaja competitiva de la compañía.

El análisis interno de la empresa nos permitirá identificar los puntos fuertes y débiles de ésta, es decir, fortalezas y debilidades. Las fortalezas para cuidarlas y apoyar sus decisiones en estos puntos fuertes y las debilidades para identificar los puntos débiles para poder mejorarlos, en relación a la competencia o empresas del sector.

Segunda, Formulación de Estrategias. En función del análisis realizado se trata de decidir cómo la empresa va a alcanzar los objetivos fijados, ya sea estableciendo estrategias de tipo corporativo, es decir, ¿dónde vamos a competir?, ¿en qué negocios?, ó de tipo competitivo, ¿cómo vamos a competir?

En esta fase, podríamos plantear escenarios y pensar que estrategias son las más adecuadas para tener éxito en cada uno de ellos.

Formulamos estrategias en función del escenario  posible que pueda darse. Así en caso de que se produjera cualquiera de los escenarios previstos, aumentaría la capacidad de respuesta para adaptarse al entorno.

Tercera, Implantación de la estrategia. Se trata de poner en marcha la estrategia diseñada. Comprende la toma de decisiones y actividades necesarias para su puesta en funcionamiento. Existen varias herramientas para ponerla en práctica, como puede ser la creación de un Cuadro de Mando Integral, que consiste en desagregar la estrategia formulada, en objetivos que afecten a todos los departamentos de la empresa.

La clave para que una estrategia se ponga en marcha correctamente, es que las personas que forman parte de la organización la entiendan ya que son las que tienen que ponerla en práctica.

Los directivos y  mandos intermedios que establecen estrategias empresariales, consiguen aumentar la probabilidad de éxito de sus empresas y la capacidad de reacción a los cambios en un entorno cada día más complejo y de cambio constante al que las PYMES deben adaptarse de forma rápida y dinámica.

Estar preparados y tomar decisiones acertadas en el momento oportuno puede ayudar a tu empresa a generar la rentabilidad necesaria.

(Bartolomé Marco es profesor en el Máster en Dirección y Gestión de Pymes de la UA)

Sobre el fin común de la empresa

En reiteradas ocasiones, hemos planteado desde este blog la necesidad de considerar a la empresa como un proyecto común capaz de integrar a todos sus grupos de interés; un  espacio en el cual cada uno de sus participantes tenga la oportunidad de alcanzar sus objetivos individuales.

Por supuesto, cuando hablamos de este concepto no queremos expresar que los objetivos de la empresa son la suma de los objetivos individuales de cada uno de sus integrantes o de sus stakeholders, sino que a través de alcanzar el objetivo conjunto, cada integrante pueda conseguir su objetivo personal.

De esta forma, el objetivo de la empresa, más que un fin, se convierte en un medio a través del cual se pueden alcanzar metas diferentes en función de los distintos colectivos e incluso de cada una de las personas que se relacionan con ella.

Por centrar algo más el concepto desde un enfoque simplificado (por supuesto, la realidad empresarial es bastante más compleja, pero esta simplificación sirve para aclarar la propuesta): en el desarrollo de una empresa confluyen diferentes grupos con objetivos diferentes que ponen en común conocimientos, esfuerzos, tecnología, … para lograr unos objetivos, en la confianza de que si son capaces de alcanzarlos, cada uno de ellos logrará la meta que se planteó el unirse a aquella organización.

Un ejemplo muy simple: imaginemos una barca que cruza un río con una corriente importante y constituye el único modo de alcanzar la otra orilla para las personas que quieran cruzar. La fuerte corriente obliga a que tengan que ser al menos tres las personas que colaboren para cruzar el río.

Y ahora asociemos esa barca con una empresa y tres personas que coinciden en el punto de salida para cruzar el río: una quiere pasar a la otra orilla para reunirse con un grupo de amigos; otra necesita cruzar para visitar a un médico; y la tercera pretende alcanzar la otra orilla para participar en un evento deportivo. Son por tanto tres personas con objetivos diferentes, que deciden subir juntas al barco para unir sus fuerzas y conseguir llegar a la otra parte del río (objetivo común).

Este ejemplo muestra con claridad la propuesta inicial: el objetivo de la empresa (“cruzar el río”) es el que marca la dirección del esfuerzo común porque es el medio que cada una de las personas que coincidieron en el embarcadero tiene para alcanzar su meta individual (“reunirse con amigos, visitar al médico, participar en un evento deportivo”).

Trasladado el ejemplo al ámbito más complejo de las empresas, y aún de manera muy simplificada otra vez, en la medida en que una empresa cumpla su misión y a través de ella obtenga resultados suficientes (económicos y sociales, de acuerdo con su planteamiento), sus accionistas estarán más satisfechos y seguirán invirtiendo en la compañía, a la vez que atraerán a nuevos inversores, lo que permitirá a la empresa crecer, mejorar su tecnología y sus procesos, entender y atender mejor los requerimientos de sus clientes; elevar su solvencia y atender puntualmente sus compromisos con proveedores y entorno social; cumplir sus obligaciones con los empleados y, más allá, facilitar el desarrollo personal y profesional de todos sus colaboradores; … es decir, a través del objetivo común, la empresa es capaz de facilitar que cada uno de sus componentes y grupos de interés alcancen sus objetivos individuales, definiendo el círculo virtuoso en el que debería convertirse cada uno de los proyectos empresariales, siempre en fase de construcción.

Cómo escapar del bloqueo directivo

La presión del mercado es uno de los culpables del bloqueo directivo, pero los buenos líderes saben que sacar los resultados de negocio es intrínseco a su función, incluso en los momentos de adversidad. Echegaray asegura que la mejor manera de conseguir esos objetivos es dando autonomía y responsabilidad a cada uno de los miembros de su equipo: “Para ello es imprescindible que confíe en sus profesionales, y que el jefe transmita también esa confianza que demanda”.

La socia de Be-Up recuerda que hacer menos es más: “Emplear todo el día en hacer mil cosas es un síntoma de vagancia, porque nos dedicamos a acciones indiscriminadas y normalmente de poco impacto. No hacemos lo realmente importante”. Por este motivo recomienda a los directivos buscar la productividad personal dedicando menos recursos para conseguir sus objetivos, “eso pasa necesariamente por la planificación y la reducción de tareas”.

La solución puede ser tan sencilla como saber gestionar recursos y personas, una tarea que muchos líderes tienen enterrada por la urgencia de los resultados de negocio. El socio de Persona apunta que la multitarea no es algo que realmente bloquee al directivo si realmente éste es capaz de delegar en sus equipos.

(Fuente: http://www.expansion.com)

La RSC en tiempos de crisis

En los últimos tiempos, con la crisis persistente y las dificultades para encontrar caminos que conduzcan a una situación más despejada para la actividad empresarial, algunas voces han comenzado a poner en duda la utilidad de la Responsabilidad Social Corporativa (Responsabilidad Social Empresarial, en terminología equivalente) más allá de una mera actividad cosmética de difícil encaje en tiempos de crisis.

Con la única intención de aportar la posición del Círculo, recogida en nuestra misión y objetivos, y consecuencia del debate interno y fijación de la orientación de nuestra actuación quisiera aportar que lejos de esa visión cortoplacista de la RSC, nuestra opinión es que la Responsabilidad Social es algo implícito en el propio concepto de empresa, y siendo un elemento estratégico de cualquier compañía, afecta tanto al largo como al corto plazo de la empresa.

Y esto tanto en época de bonanza como en tiempos de crisis. Yo diría, incluso, que su integración en los programas, objetivos, actividades y actitudes de la empresa es mucho más importante en tiempos de crisis.

Porque la Responsabilidad Social Empresarial no es otra cosa que la plasmación del compromiso de la empresa con la sociedad, con todos y cada uno de los grupos de interés (stakeholders) de la compañía: consiste, en definitiva, en aplicar la ética en los negocios a las relaciones con todos esos grupos de interés: empleados, clientes, proveedores, accionistas, administraciones, entorno social y natural, …, participando activamente en el desarrollo armónico y sostenible de la sociedad.

Ese objetivo de contribuir activamente al desarrollo social es, sin duda, de largo plazo pero tiene implicaciones a corto muy importantes porque, como sabemos bien, no hay largo sin corto. Si queremos ser interlocutores sociales apreciados dentro de 10, 20, 30 años, tendremos que serlo este año, y el próximo, y el siguiente, …

Esa focalización, por tanto, en el crecimiento conjunto nunca puede ser un tema “para más adelante”. Es un asunto para hoy, mucho más, como decía, en tiempos de crisis.

No se trata de inventar grandes programas, sino de hacer bien lo que tenemos que hacer tratando de buscar la satisfacción de todos nuestros interlocutores, compatible con nuestro propio crecimiento (si todos a nuestro alrededor están satisfechos con nuestra labor pero nosotros no avanzamos, pronto dejarán de estarlo porque desapareceremos).

Se trata de buscar entre todas las alternativas la más útil desde el planteamiento comentado de valor compartido; cumpliendo la ley, por supuesto, pero tratando de ir un poco más allá al incorporar el valor social a todos nuestras decisiones empresariales.

Un buen punto de reflexión en este tiempo es nuestro compromiso, en tanto que empresarios, con el empleo, auténtico problema de nuestro país, consecuencia y seguramente más origen de todos nuestros problemas económicos.

¿Cómo podemos abordarlo desde este planteamiento de Responsabilidad Social que estoy comentando?. Es cierto que aún estamos en recesión, que el consumo interno no reacciona, que no es fácil reducir los costes de estructura de nuestras empresas para poder continuar nuestra labor, y es verdad que en determinadas condiciones la legislación permite, mediante expedientes de regulación de empleo, reducir las plantillas de las empresas en condiciones menos gravosas para el empresario, pero … ¿es esta la mejor de las soluciones?.

En ocasiones, cuando el problema es realmente estructural, no hay alternativas viables; pero en otras muchas, esta es una solución de corto plazo, lo que nos puede llevar, con una visión exclusivamente económico-financiera de la empresa, a cometer el error de condicionar seriamente el futuro de la compañía por un corto plazo más que dudoso, porque en la salida de personal, sale de la empresa conocimiento tácito y explícito, experiencia, compromiso, prescripción, … elementos fundamentales sobre los que deberíamos construir el futuro de la compañía, por lo que agotar todas las posibilidades y no dejar de tener la mirada puesta en el futuro deseado desde un presente comprometido y compartido con todos los empleados posibles, es igualmente Responsabilidad Social Corporativa con una visión también a corto plazo, especialmente útil, como decía, en tiempos de crisis.