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Lidera el cambio y crea equipos de alto rendimiento: curso “Metodologías para la Transformación: Diseño de Procesos y Dirección de Proyectos”

  • Una oportunidad única para los socios del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante que cuentan con un 10% de bonificación en la matrícula
  • Curso mentorizado dirigido a gerentes y directivos, coordinadores o responsables de equipos, ejecutivos, directores de proyectos, técnicos de la Administración y miembros de equipos de desarrollo de proyectos.

Aprender y aplicar las técnicas de gestión de proyectos y diseño de procesos permite transformar las empresas y organizaciones desde un enfoque innovador, creando además equipos eficientes, autogestionados y motivados.

Glub Center, sede del Círculo de Economía Alicante, impulsa un curso mentorizado de 4 sesiones, los días 13 – 14 y 17 y 18 de mayo, a través del que conocer y aplicar técnicas y herramientas que transformarán tu organización en un modelo de negocio flexible, ágil y escalable.

En este sentido, la tecnología y la aplicación de técnicas y frameworks de gestión de procesos y dirección de proyectos, tales como BPM, PMP, SCRUM, permiten la transformación de las empresas desde un enfoque innovador, creando equipos eficientes, autogestionados y motivados, alineados a la visión y objetivos de las organizaciones.

Dentro de los procesos de dirección de una organización, institución o departamento es imprescindible dedicar un espacio para la reflexión y la mejora de los procesos internos. Esta formación mentorizada es la oportunidad de conocer, analizar y rediseñar nuestras operativas, aprendiendo al mismo tiempo las principales técnicas y herramientas que facilitan la labor directiva y ejecutiva y la elaboración de su plan de implementación.

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Fijar claramente el objetivo es la primera premisa para el éxito de una reunión

IMG_4766Pero también es fundamental elegir correctamente a los participantes, tener normas claras en cuanto a horario, duración, método, etc., llegar a conclusiones y seguir su implantación.

Estas fueron algunas de las elementos a debate en el taller sobre “¡Reuniones Eficaces … y cortas!” impartido el pasado 15.01.15 por Carmen Ojeda y organizado por el Círculo, el COITIA y la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante.

Carmen comenzó haciendo mención a que existe la creencia generalizada de que gran parte de las reuniones –o del tiempo empleado en ellas- son improductivas. Diferentes estudios corroboran esta impresión (en torno al 30/40% del tiempo dedicado a reuniones es un tiempo perdido).

Y pese al importante impacto en costes y en muchos casos en desmotivación para la empresa, no es frecuente que se aborde con seriedad la corrección de este problema.

Los problemas que afectan con mayor frecuencia a esta escasa utilidad de muchas reuniones están asociados con:

  • Las personas: No están las adecuadas (por defecto o por exceso); no hay roles definidos, lo que dificulta centrar la reunión, dirigirla hacia el objetivo y organizar el seguimiento posterior; los asistentes no preparan adecuadamente la reunión; y, especialmente en nuestro país, la puntualidad no suele ser una norma generalmente adoptada (la cortesía con los ausentes se convierte en descortesía con los presentes y, sobre todo, en un coste que puede ser elevado para la empresa).
  • El objetivo: No hay un objetivo claramente definido (con frecuencia son objetivos genéricos, que permiten la divagación y la pérdida de tiempo) y por tanto no concluyen con un plan de acción específico que se pueda seguir con asignación de responsabilidades concretas.
  • La organización: No ha una agenda de la reunión; no se fija tiempo (se fija el inicio pero no el final), no hay un método adecuado para cada tipo de reunión.IMG_5336

La forma de corregir estos problemas consiste en preparar correctamente cada una de las tres fases de la reunión: preparación, desarrollo y seguimiento.

Fase 1.- Preparación

  • Preguntas críticas (¿qué debe preguntarse –y responder correctamente el convocante de la reunión?): Por qué es necesaria la reunión (cuál es el objetivo pretendido); Qué se va a tratar (cuanto más concreto, más fácil será avanzar); Cuándo se debe celebrar (horario, duración, periodicidad …, con horario estricto de inicio y de final; Quién debe asistir y qué rol tendrá; Cómo se va a bordar la reunión (método, materiales, …); Dónde tendrá lugar (sala, disposición, etc.)

Las respuestas a estas preguntas dependerán del

  • Tipos de reuniones, distinguiendo entre Informativas (seminarios, talleres, puesta en común, etc. Estas reuniones, muy frecuentes en las empresas, son habitualmente las más prescindibles porque suelen existir procedimientos alternativos más eficientes: circulares, intranets, tablones de anuncios, revistas de comunicación interna, etc. En estas reuniones, cuando se producen, es fundamental la gestión del tiempo); Resolutivas (toma de decisiones sobre algún tema. En este tipo de reuniones resulta fundamental la Organización y los roles asignados a cada participante para evitar la dispersión, y un control estricto de la agenda); de Negociación (llegar a un acuerdo. Tener presente el objetivo es el factor crítico de éxito en estas reuniones); Creativas (obtener el máximo número de ideas, seleccionar las más adecuadas y elaborar propuestas sobre un asunto. El moderador es la figura principal en estas reuniones, y el método utilizado la clave del éxito); y de Emergencia (para tomar decisiones rápidas sobre problemas inesperados). Adicionalmente estarían las reuniones de ventas (vendedor/cliente o clientes, con características específicas).
  • Normas generales. Imprescindibles pero poco frecuentes en las empresas; las normas solo deberían dejar de publicarse cuando formen parte real de la cultura de la empresa, cuando todos las tienen asumidas. Deben ser públicas y accesibles por toda la plantilla, y cumplirse siempre: No usar teléfonos ni ordenadores durante la reunión, llegar a tiempo, con la reunión preparada (habiendo estudiado la documentación previa cuando la hubiera, o preparada la aportación prevista a la sesión), escuchar y aportar, estar dispuesto a llegar a acuerdos, etc., en función del tipo de reunión.IMG_5339

Fase 2.- Desarrollo.

                               2.1. Roles. Muy importantes para el desarrollo correcto de la reunión. Pueden ser diferentes en el caso de reuniones amplias, o estar algunos integrados en la misma persona cuando se trate de reuniones más limitadas en cuanto a participantes.

Destacamos los roles de Moderador (el que pone orden en la reunión y facilita avanzar hacia el objetivo. No tiene por qué coincidir con el convocante, aunque haya trabajado previamente con él para conocer bien el objetivo); el Controlador de tiempo (persona que se ocupará de que se cumpla la agenda prevista, controlando que se cumpla el tiempo total previsto); el Responsable del Acta (es el cronista de la reunión, el que levanta acta de los acuerdos y el plan de seguimiento, manteniendo informados a los asistentes de la evolución de aquellos acuerdos).

Sobre la importancia del acta y la forma más eficiente de abordarla, se planteó una buena práctica por una de las personas asistentes al taller, consistente en levantar acta en la propia reunión, muy ejecutiva, con tres columnas: quién expone, qué propone, qué acciones tiene que hacer alguien con esa intervención. El acta se puede cumplimentar perfectamente a mano y firmarla por todos antes de terminar la reunión, de manera que el compromiso se adquiere inmediatamente.

2.2. Normas durante la reunión.

Para los convocados: puntualidad, participación activa, escuchar con respeto las aportaciones de los demás

Para el convocante: puntualidad, definir los roles al inicio, recordar y explicar el objetivo, explicar la agenda y el método, no permitir interrupciones, hacer el cierre (acuerdos, responsables, fechas, …)

Fase 3.- Seguimiento

El instrumento fundamental de seguimiento es el acta de la reunión que, como norma general no debería tardar más de tres días en llegar a todos los asistentes con el fin de aprovechar la energía generada en la reunión y no dejar que se diluya con el paso del tiempo (al respecto, recordamos la buena práctica explicada anteriormente).IMG_5346

Incluye: fecha, asistentes, horas de inicio y de final, objetivo, temas tratados, conclusiones y decisiones; con un cuadro de seguimiento que contenga: tarea a realizar, responsable, fecha máxima de cumplimiento, nivel de prioridad.

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino sirve

(Presentación por el presidente del Círculo del Taller sobre “Gestión y Estrategia Militar en el Empresa”, el 21.1.2014)

Comenzamos el año nuevo y retomamos la actividad del Círculo. Y lo hacemos en torno a un tema que hoy nos parece fundamental en las empresas: la estrategia, hacia donde queremos dirigir nuestra empresa y cómo vamos a competir en cada uno de los negocios que abordamos para alcanzar los objetivos que nos planteamos.

No es un tema fácil, máxime con los niveles de complejidad, dinamismo, incertidumbre e incluso hostilidad en muchos casos, que el entorno incorpora a la actividad empresarial, y sin embargo es imprescindible.

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino sirve” y, es más, seguramente será un camino a ninguna parte.

Esta es una de las funciones básicas del directivo, una de las que mejor justifican nuestra labor, decidir en qué negocios tenemos que estar y cómo vamos a competir en cada uno de esos negocios, lo que exige definir objetivos a corto, medio y largo plazo; alinear nuestros recursos y capacidades para alcanzar de la manera más eficiente esos objetivos planteados, haciendo frente a nuestros competidores más inteligentes, definiendo y manteniendo ventajas competitivas en base al desarrollo de capacidades distintivas que nos permitan dar la mejor respuesta a las exigencias crecientes de todos nuestros grupos de interés: atendiendo y superando las mejores expectativas de los clientes, consiguiendo el compromiso e implicación de todos nuestros empleados, y desarrollando finalmente una labor útil desde el punto de vista social.

Y estando dispuestos, además, a modificar nuestra trayectoria cuantas veces sea necesario sin perder de vista el horizonte que queremos alcanzar.

No es, por tanto, un tema fácil. Exige capacidad, conocimientos, estabilidad, visión global y específica, conocimiento profundo de la empresa y del entorno, claridad en las prioridades … equipo.

Y tratándose de un asunto tan trascendente, no fue objeto de tratamiento sistemático ni en las empresas ni en la universidad hasta bien avanzado el siglo pasado, básicamente porque los cambios en el entorno eran tan suaves que prácticamente no afectaban al ámbito de las empresas.

En una etapa tan amplia en que prácticamente todo lo que se fabricaba se vendía, alcanzar los objetivos de la empresa se reducía casi a dotar de los recursos necesarios para alcanzarlos. Era una cuestión de voluntad. Pero esto evidentemente ha cambiado.

La característica que mejor define este tiempo es, seguramente, el cambio, la velocidad con que evolucionan las cosas en la sociedad y, por supuesto, en las empresas. Competir ya no es solo cuestión de recursos, sino de inteligencia, de anticipación, de flexibilidad, de organización, de identificación y resolución de prioridades, … de estrategia.

Es un concepto, por tanto, relativamente nuevo para las empresas (aunque esa velocidad de los cambios que apuntaba, hace que nos parezca que siempre fue así) y sin embargo es algo integrado en el código militar prácticamente desde que el mundo existe, hasta el punto de que el término estrategia, de origen griego, procede del ámbito militar (“estratego” que viene a significar “el arte del general“). Y aún podemos aprender mucho de esa tradición militar tan asentada y tan relativamente nueva para la empresa.

Estructura, inteligencia, gestión de crisis, liderazgo, decisión, comunicación, trabajo en equipo, intendencia, … son conceptos imprescindibles hoy para las empresas y muy desarrollados en el ejército y en la formación de todos sus mandos de alto nivel.

Transferir una parte de esas prácticas a las empresas constituye, en consecuencia, una buena vía para mejorar nuestra gestión y el futuro de las compañías que nos toca dirigir.

Para profundizar en este tema tan importante hoy en la gestión empresarial y conocer con detalle algunas de las claves que la tradición militar nos puede enseñar para mejorar nuestras empresas, hoy tenemos, en el marco de Los Talleres del Círculo con la colaboración de COITIA, la Cátedra Prosegur de la UA, y la Plataforma Unidos 8 de marzo, el taller Gestión y Estrategia Militar en la Empresa, con Lorenzo Castejón, Presidente de Motos y bicicletas eléctricas Abat Europa, consultor de empresas y militar en la reserva.

Muchas gracias, Lorenzo, por tu disposición a mostrarnos vías que nos ayuden para apoyar el progreso de nuestras empresas, lo que equivale a apoyar el desarrollo de nuestro entorno social tan necesitado aún de estímulos que apoyen el crecimiento.

El diagnóstico de la situación insatisfactoria (para la gestión del cambio). No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (13).

Empezamos a desarrollar con un poco más de detalle cada uno de los puntos que enunciábamos en el post anterior y que identificamos con las fases de la gestión del cambio.

Comenzamos, lógicamente, con los motivos para abordar el cambio, esto es, la identificación de la situación que debemos modificar. El diagnóstico de la situación insatisfactoria será, por tanto, el primer tema a abordar; diagnóstico que debe ser completo y certero porque de él depende la efectividad y utilidad del cambio que llevaremos a cabo.

Este diagnóstico debería contemplar (de acuerdo con Collorette y Delisle, 1998):

–          Identificar y definir la situación insatisfactoria (mejorable) y cuáles son los aspectos que la describen.

–          Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situación insatisfactoria y la situación deseada, lo que exige, lógicamente, conocer con antelación nuestro objetivo, la situación que queremos alcanzar. El cambio tiene que abordarse para alcanzar un objetivo (“si no sabes adónde vas, cualquier camino sirve”).

–          Analizar y explicar estas diferencias, tanto para asegurar la necesidad del cambio como para conseguir que su puesta en marcha incorpore al mayor número de prescriptores posibles. Y esto tanto dentro como fuera de la empresa.

–          Identificar la percepción que tienen los individuos, colectivos y organizaciones afectados. Son a esos colectivos a los que más tiempo tenemos que dedicar para explicar y tratar de convencer de la necesidad del cambio, así como de la importancia de su implicación en el proceso, cuando eso sea posible.

–          Considerar los recursos disponibles dentro del sistema.

–          Identificar las habilidades necesarias de los agentes de cambio, e identificar, formar y comprometer en profundidad a esos agentes.

–          Determinar la permeabilidad del sistema a la transformación, teniendo en cuenta que cuando la situación insatisfactoria dificulta seriamente nuestra capacidad de competir, el cambio puede ser imprescindible, lo que exigirá mayores o menores esfuerzos en la implantación, pero es necesario abordarlo.

Termino este post con una frase acuñada hace ya algunos años en el Banco de América Central – BAC Credomatic, y que en algún otro momento se ha utilizado en este blog: “Es posible cambiar y no crecer, pero es imposible crecer sin cambiar”.

El éxito sostenido exige mirar con los ojos del cliente.

El éxito sostenido de una empresa pasa por entender y satisfacer permanentemente las expectativas de sus clientes objetivo.

Existe una vieja máxima en la gestión de las empresas que se constituyen con intención de largo plazo: “ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”.

La primera condición, por tanto, es identificar a los clientes objetivo, a los diferentes segmentos cuyas necesidades y expectativas cubriremos con nuestra actividad, y es que el cliente es cada día menos genérico.

Es necesario, por tanto, definir una oferta de valor clara para un colectivo concreto y poner todo nuestro foco en ese grupo de clientes, a los que tenemos que estar en condiciones de ofrecer un producto/servicio de alta calidad acorde con sus mejores expectativas.

El primer problema es definir ese concepto de calidad que sea capaz de orientar las actividades de toda la organización.

En este sentido, en algún otro momento hemos utilizado en los blogs del Círculo una definición de calidad con la que coincido y que puede servirnos de guía de gestión en la empresa:

“Calidad es la adecuación constante y eficiente del producto/servicio de la empresa a la expectativa que del mismo tienen los clientes, de manera que su percepción suponga permanentemente una ventaja competitiva de la empresa respecto a sus mejores competidores”.

Un concepto, por tanto, dinámico (“adecuación constante”), capaz de aportar resultados positivos a la empresa (“eficiente”) y ventajas competitivas sostenibles (“mejor percepción que la de los mejores competitivos”), y con el foco siempre puesto en el cliente.

Y es que, sin duda, el cliente es el motor que mueve a la empresa. Y no solo el motor: es el motor, es la referencia, es el objetivo. El cliente a largo plazo, el cliente vinculado, fiel, prescriptor, cómplice.

Pero como decía no el cliente genérico, sino el cliente individual; a lo sumo un segmento de clientes con pautas de comportamiento y expectativas comunes acerca del producto/servicio que ofrece nuestra empresa.

Identificar, por tanto, correctamente a nuestros clientes objetivo es la primera condición para el éxito.

Esta es también otra regla de aplicación directa a la gestión empresarial: tener un objetivo es imprescindible, aunque ese objetivo pueda evolucionar a lo largo del periodo de planificación. Es el que nos ayudará a encontrar el camino correcto.

La primera cuestión que debemos plantearnos es “¿dónde quiero llegar?”, porque si no conocemos el destino deseado, cualquier camino sirve, aunque probablemente serán caminos a ninguna parte.

Este planteamiento sirve tanto para comenzar nuestro proceso de fabricación (¿qué características debe tener nuestro producto, qué necesidades pretende satisfacer, para qué tipo de clientes?), como para liquidar stocks acumulados y que han dejado de ser útiles o accesibles para el colectivo de clientes al que inicialmente se dirigían.

Esta segunda parte, la liquidación de stocks, adquiere especial relevancia en épocas de recesión, en que las previsiones de ventas anteriores al inicio de la crisis contribuyeron a la acumulación de inventario de producto terminado de difícil salida para el público objetivo inicial.

La solución de estos stocks pasa por una de las dos vías siguientes:

–       Liquidación por precio, subasta, …

–       Identificación de nuevos colectivos objetivo –nacionales o extranjeros- con capacidad e interés en adquirir estos productos. Pero esta alternativa no es inmediata, sobre todo porque habitualmente exige inversiones importantes en identificación de nuevos colectivos y posicionamiento entre ellos. No sirve cualquier cliente de cualquier país, sino aquellas personas cuya expectativa de calidad coincida con nuestro producto ya fabricado. En otro caso, estaremos perdiendo el foco y haciendo esfuerzos y gastos inútiles que solo contribuirán a empeorar la situación de nuestra empresa, cuando no a trasladar una imagen negativa de un mercado o un sector que probablemente lo que necesite sea volver a poner en valor su producción para recuperar la vía del crecimiento.

“10 Recetas para cocinar una buena reunión”

Recientemente participé en un “laboratorio” formativo en la Universidad de Alicante donde compartí con emprendedores, directivos y alumnos algunas recetas para mejorar la eficacia y la eficiencia de las reuniones.

Imaginemos por un momento cuantas reuniones se están celebrando a los largo y ancho del mundo en este momento. Pues bien resulta curioso que un acto tan cotidiano y universal lo tengamos un elevado número de personas, seguro que tú lector no, en la bandeja de asuntos mejorables. Y aquí es donde me atrevo a proponer algunas recetas que espero os resulten útiles, de vuestro gusto y que os aseguro me aplico a mí mismo:

1. Sé puntual. Si no comenzamos a preparar la receta en el momento justo mal comienzo. Seamos respetuosos con la hora de comienzo, de otro modo los asistentes en lugar de centrarse en el plato del día acabarán derivando en mil y un aperitivos y además te hará difícil reconducir hacia el objetivo principal cuando llegues.

2. Elige bien a los comensales. Que aporten y sean relevantes, pero sobre todo que sean compatibles en la misma mesa y les interese lo que se cocina.

3. Utiliza utensilios colaborativos. El correo electrónico impreso y servido por el/la secretari@ ya está superado, herramientas como google docs con google calendar son gratuitas y las podemos utilizar desde dispositivos móviles y cualquier ordenador, tanto la convocatoria, como el acta y los asistentes se controlan fácilmente.

4. Se un buen Jefe de Cocina. Reparte tiempos y tareas entre tu equipo, permite que todos participen y aporten su condimento especial. Estos condimentos personales siempre son más valiosas que las que recibimos impuestos por el jefe.

5. Tiempo de cocción. Un buen plato tiene su tiempo, ni más ni menos, si no lo apartas a tiempo del fuego se quemará. No permitas que tus reuniones no tengan fin, si algo es realmente importante y se quedan puntos por tratar o nuevos platos por preparar ciérrala para otro día.

6. Interrupciones. Hace ya más de 15 años que tenemos teléfonos móviles y seguimos sin saber utilizarlos, ¿es necesario estar consultando el correo o los mensajitos?, no digamos nada de los despistados en un rincón de la mesa mirando “otras cosas” en el ordenador. Tal vez estas personas no deberían estar allí, porque al final la comida fría no sienta bien. Eso sí no lo hagas tú, la dirección por el ejemplo funciona.

7. Reflexiona sobre los ingredientes. ¿tengo un objetivo claro?, ¿es necesario cocinar este plato o puedo hacer uno más sencillo?. Quien no ha tenido una idea genial y ha convocado alguna vez a todo su equipo para deslumbrarlos con un proyecto donde está todo por hacer… El directivo español es 90 % acción y 10 % reflexión tengámoslo en cuenta y trabajemos por equilibrar el cociente.

8. Recoged la mesa. No dejéis que los comensales se marchen sin asignarles tareas y tiempos de ejecución, antes de que se vayan y lo dejen todo sin recoger o se lo dejen sólo a uno o dos de ellos.

9. Que no se olviden del encuentro. El día a día es muy duro y todos acabamos teniendo dificultades para abordar proyectos y tareas. Para los encuentros gastronómicos reiterados en el tiempo recomiendo que siempre comiencen por resumir lo cocinado en la reunión anterior, repasando tiempos y tareas que cada miembro del equipo tenía asignado. En este tema hay una herramienta wunderlist que os puede resultar de gran utilidad.

10. Encuesta de calidad. Remitid una encuesta-resumen de la receta el día después de vuestra reunión para aseguraros que nadie se olvida de los compromisos adquiridos y del tiempo que dispone.

Acabo, por tanto, este curioso repaso de recetas de cocina recordando una frase de Goethe “No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer.” ¿os gusta cocinar? Pues practicando que es gerundio….

(También publicado en http://ceeielche.emprenemjunts.es/index.php?op=8&n=5170)

Términos de referencia en la negociación. CUARTA ENTREGA

Decir que uno es grueso o delgado, o que es alto o bajo, o que el precio es caro o barato son cuestiones subjetivas. Todo depende de que con qué o con quién se compare.

El cliente siempre tiene una referencia en la mente con la que compara. Nosotros disponemos de nuestras propias referencias, que son los Objetivos, o la información que poseemos de los precios y condiciones que ofrecen nuestros competidores. Debemos ser capaces de utilizar referencias que nos sean favorables y que, al mismo tiempo, trasladen al cliente la percepción de que ha hecho un buen trato. 

En bastantes ocasiones, lo recomendable es utilizar más de una referencia, una puede ser económica (precios competencia, seguros asociados al producto, …) y otra puede ser un intangible como el trato personal, la comodidad, proximidad, confianza, servicio post-venta, etc, obligando, así, al cliente a tener que valorar no sólo el aspecto monetario, sino otros factores que posibiliten el acuerdo final.

También se pueden utilizar otras alternativas, como condicionar el precio final a la contratación de otros productos o servicios, lo que implica abrir la negociación con nuevas referencias.

En definitiva, si utilizamos las referencias oportunas, lograremos que el cliente se marche sintiendo que ha logrado un buen acuerdo. Esto es fundamental para que pueda existir una relación estable, duradera y satisfactoria entre las partes, como fundamental es el tema que analizaremos en el próximo artículo, dedicado a la Comunicación dentro del proceso negociador.