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Otra vez la comida de Navidad de todos los años… ¿Por qué no hacer algo diferente este año?

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Quedan pocos días para la comida de Navidad con tu equipo…otra vez lo de todos los años…el restaurante abarrotado, comer, beber, fumar…volver a beber…los discursos de siempre…

Imagínate que pudiérais hacer algo distinto esta vez, emocionante y divertido. Pasar la mañana al aire libre, consiguiendo un reto todos juntos y luego ir a comer.
Te proponemos una mañana jugando con caballos. No se trata de montar, sino de conseguir que caballos libres colaboren voluntariamente con vuestro equipo en los retos que diseñamos, para reforzar la cohesión del equipo y aumentar la motivación.

Y tras una mañana aprendiendo juntos, te organizamos la comida de Navidad en un restaurante cercano al Centro Hípico, en Tibi.

Llámanos para reservar cuanto antes…¡quedan ya muy pocos días!

Motivación de empleados: ¿Sólo responsabilidad del líder?

Llevo unos meses observando a mi hija adolescente, fascinada con su comportamiento.

Como todo adolescente que se precie, tiene su habitación que parece una mezcla entre un campo de minas y un bazar persa. Obviamente, le repito hasta la extenuación que ordene su cuarto, que haga su cama, que ponga la ropa sucia en el cesto, le prometo incentivos si lo hace, le reconozco el trabajo cuando se digna hacerlo…y sueño con ese día en que le “salga de dentro” y tenga la habitación como los chorros del oro sin necesidad de tener a la pesada de su madre machacando con el tema.

Sin embargo observo perpleja que, cuando va al centro hípico donde estudia para ser profesora de equitación, es capaz de dejarse la piel en todo tipo de tareas sin que nadie se lo pida. No solo monta a caballo y saca a pasear a los que llevan tiempo sin salir, que es lo chulo. Además barre las cuadras varias veces al día, limpia y engrasa sillas de montar y riendas, ordena el guadarnés, prepara caballos para las clases de los niños, acarrea fardos de heno y paja de un sitio a otro…

Está atenta a qué tarea debe ser hecha y antes de que nadie se lo pida, se pone y la hace. En fin, que trabaja como una mula (nunca mejor dicho). ¡Y encima madruga para llegar allí lo antes posible! Su profesor dice que es el trabajador ideal que a todo el mundo le gustaría tener.

Todo eso me hace reflexionar sobre los resortes que despiertan y mantienen la motivación humana y me doy cuenta de que en los entornos de trabajo ocurre lo mismo. La mayoría de las personas hacen su trabajo más o menos bien, están por la labor de hacer su parte, no se escaquean. Pero les falta ese grado adicional de implicación que marca la diferencia entre un buen empleado y uno realmente extraordinario, que siente la empresa como suya, da lo mejor de sí mismo y está siempre dispuesto a arrimar el hombro.

Las encuestas no mienten. En el año 2013, la encuesta de Satisfacción Laboral que realiza Gallup en más de 140 países, incluida España, indicaba que solo el 13% de los empleados trabajan con ganas para la mejora global de la empresa,  están vinculados emocionalmente con ésta y sienten los logros de la organización como propios. Para el restante 87%, que se dice pronto, el trabajo es más una fuente de frustración que de superación personal y de felicidad, en diversos grados.

Es decir, si tu empresa tiene 10 trabajadores, hay 1 que lo da todo y 9 que se limitan a echar horas y cumplir. Es apabullante aunque no es nuevo. Y precisamente porque no es nuevo, me pregunto por qué arrastramos esa carga, sin encontrar la forma de darle la vuelta al marcador.

Y uno de los pensamientos que me surge es que se suele poner la pelota en el tejado del líder, gerente, mando o empresario y olvidamos que este un baile de parejas, no un baile solista donde los empleados esperan que la función resulte de su agrado.

Por supuesto que la responsabilidad del líder es crear el contexto adecuado. Ya hablaremos de esto en más detalle en otros artículos. Temas como la visión de empresa, los valores vividos, los objetivos, la comunicación en equipo y en el uno-a-uno, el espacio físico que promueve esa comunicación o la coarta, la cultura de reconocimiento y de aprendizaje, la gestión del error, la vocación de desarrollo de las personas y la confianza que proyecta ese líder son parte de ese contexto que debe ser creado y promovido.

Pero las personas no deben ser meros espectadores de este esfuerzo, como ocurre la mayor parte de las veces. En mi opinión, uno de los factores que explica esto es que la mayoría de la gente va a trabajar con el piloto automático puesto.

Como dice Seth Godin, la mayoría de la gente considera que “tiene un trabajo” en lugar de “tener un proyecto”. Creo que él lo explica de maravilla así que me voy a limitar a traducir:

“Los trabajos son finitos, específicos y algo que uno consigue o tiene. Cumplir con tu puesto de trabajo te pone en un estado defensivo y limita tu capacidad de pensar. El objetivo es hacer solo lo suficiente, no meterse en problemas y cumplir con lo estipulado. En caso de duda, negarlo todo.

Los proyectos son abiertos, elegidos y nuestros. Trabajar en un proyecto abre la puerta a la posibilidad. Los proyectos son sobre hacer las cosas mejor, sobre nuevas fronteras, sobre hacer que las cosas cambien. En caso de duda, atreverse. […]

Algunas personas no tienen un proyecto, solo tienen un trabajo. Eso es una elección personal y también es una pena […] Si en tu vida solo has tenido trabajos (una costumbre que se fomenta desde la educación primaria), es difícil ver lo fácil que es transformar tu trabajo en un proyecto”

Creo que da justo en la diana. Si cada empleado, en lugar de sentarse a esperar que el líder haga algo para mejorar las cosas, despertase de su letargo y transformase su trabajo en su proyecto, el nivel de satisfacción y de implicación subiría de cero a cien inmediatamente.

Eso no exime al líder de la responsabilidad de crear ese contexto y de ser una persona en la que se puede confiar.

Pero lo dicho, este es un baile de parejas.

Un programa formativo pionero en Alicante emplea caballos para instruir a directivos en liderazgo

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Dos empresas alicantinas se han unido para desarrollar el proyecto ‘Los cuatro pasos para lograr el dream team’, un programa de formación asistida con caballos para instruir a directivos y mandos intermedios en liderazgo. Se trata de una metodología pionera en Alicante que utiliza los caballos no para montarlos, sino para desarrollar dinámicas pie a tierra con los caballos en libertad, en las que los usuarios simulan situaciones profesionales para aprender a impulsar un equipo o adquirir habilidades de comunicación.

Este proyecto nace de unión de las empresas QB Consultores y Horse&Coach, quienes han desarrollado conjuntamente una metodología de trabajo en la que primero se realiza un diagnóstico personalizado para determinar los aspectos de liderazgo que es necesario potenciar y posteriormente se realizan actividades con caballos que ayudan a trabajar sobre los aspectos detectados en la primera fase.

urlAmbas empresas decidieron impulsar este programa bajo el principio de ‘aprender haciendo’, que como explica el fundador de QB Consultores, Francisco Blanes, se fundamenta en que “cuando la persona vive situaciones, las experimenta y toma conciencia de ellas, es cuando siente las emociones que le transportan a la auténtica y genuina transformación”.

Según los impulsores del proyecto ‘Los cuatro pasos para lograr el dream team’, los caballos son animales con una capacidad especial para detectar cualquier mínimo cambio en la energía de su entorno, así como pueden interpretar microgestos inconscientes que hacen las personas en función de su estado emocional, de ahí que sean muy útiles para trabajar en la formación de líderes.

Las pruebas con caballos que realizan los participantes en este programa formativo se diseñan en función de los objetivos que se quieran alcanzar. Por ejemplo, para el desarrollo de la capacidad de comunicación empática, los alumnos pueden recorrer un circuito de obstáculos, guiando a un caballo y llevando los ojos vendados, mientras siguen las instrucciones que reciben de compañeros que sí pueden ver.

Otro tipo de retos, destinados a desarrollar la capacidad de liderazgo, pueden consistir en lograr que el caballo libre entre en un determinado recinto, sin tocarlo y sin ayuda de cuerdas ni comida. También se puede trabajar la resolución de conflictos a través de la realización de tareas por equipos, que involucran a un caballo y que son tareas que están en conflicto unas con otras.

url1Tal como explica la responsable de Horse&Coach, Carmen Ojeda, “los caballos no son líderes, son seguidores. Su naturaleza les hace preferir ser liderados que liderar. Pero no aceptarán ser liderados por cualquiera. Necesitan, ante todo, un líder que les transmita que estarán seguros y conseguirán lo que se proponen. Ellos detectan eso en una persona a través de la calidad de la energía que desprende y del lenguaje no verbal que muestra. Trabajando esos aspectos de la mano de un caballo, las personas aprenden a proyectar ese liderazgo seguro, empático, sereno y confiado que luego trasladan a su día a día de trabajo, con sus equipos humanos”.

Para Ojeda, “de lo que se trata es de diseñar pruebas que simulan escenas de la vida real, donde los alumnos deben alcanzar el objetivo por medio de la cooperación voluntaria de los caballos. A lo largo de la ejecución de dichas pruebas van surgiendo comportamientos y acciones de los alumnos que ponen de manifiesto lo que cada uno lleva dentro y dónde están sus áreas de mejora. El entrenador va tomando nota de todo esto y al finalizar el tiempo estipulado para la prueba, se procesa todo lo que ha pasado. Es ahí donde el cerebro integra el aprendizaje y ya no lo olvida porque se realizó de forma activa y ligado a una vivencia emocionante”.

JORNADA PARA DIRECTIVOS

Los impulsores del programa han organizado una jornada en la que participarán alrededor de 15 directivos procedentes de distintos sectores para adquirir competencias en comunicación, resolución de conflictos, empatía y motivación para gestionar mejor sus equipos e impactar positivamente sus resultados.

La jornada tendrá lugar el 13 de mayo en la Hípica de Tibi (es Partida Torrosellas, nº 65 – Tibi), y las inscripciones pueden realizarse a través de la web: http://4pasosparadreamteam.es/

Los 4 +1 pilares de la motivación y el compromiso de los equipos

Foto Carmen Ojeda 2Cuando hablamos de motivación y compromiso de las personas en el trabajo ¿de qué estamos hablando realmente?

En inglés se utiliza el término “engagement” que significa motivación + compromiso + lealtad unidos en un mismo sentimiento. No conozco un término en castellano que exprese el mismo significado.

Cuando un empleado siente esta emoción, le importa de verdad la empresa y se identifica con sus objetivos. No trabaja por obligación, ni por el sueldo, ni por la posible promoción.

Está dispuesto a hacer lo necesario para atender de forma excelente a un cliente aunque sea su hora de salida, estará constantemente pensando en cómo mejorar su trabajo y cómo contribuir mejor a los objetivos de la empresa, tendrá una mentalidad emprendedora, hará lo posible por crear buen ambiente de compañerismo y productividad…

Además, permanecerá fiel a la empresa, aunque se le presenten oportunidades más favorables. Hablará bien de su empresa en sus entornos personales y la recomendará de corazón a sus familiares y amigos como lugar ideal para trabajar.

¿Y qué hace falta para que un empleado se sienta así? ¿Cómo despertar en él ese sentimiento de “engagement”?

Muchos estudios realizados a este respecto desde muchos campos de la ciencia, indican que la motivación y el compromiso en el trabajo se nutren de dos fuentes imprescindibles:

  1. La calidad de la relación con el jefe
  2. El sentido que los objetivos de la empresa tengan para él.

Veamos esto con más detalle.

  1. La Calidad de la relación con el jefe:

La razón principal por la que una persona pierde su motivación y está dispuesta a dejar la empresa es por una relación pobre con su jefe. Puede que aguante durante un tiempo porque haya otros factores que le compensen, pero con toda certeza irá cayendo en la apatía y en el resentimiento. Poco a poco se limitará a cumplir sin más.

Eso significa que, como jefe, debes cambiar tu discurso: ya no vale quejarse de la actitud de tus equipos. Pregúntate más bien qué estás haciendo tú o qué no estás haciendo para que eso sea así. Si quieres que las cosas cambien, debes tomar sobre ti la responsabilidad de lograr y mantener su motivación y su compromiso. Deja de echar balones fuera y ponte manos a la obra.

Debes analizar tu modo de hacer en los cuatro pilares siguientes:

  • Comunicación: ¿tu equipo piensa que hay comunicación suficiente en los dos sentidos?
  • Desarrollo: ¿tu equipo piensa que tiene oportunidades de aprender y desarrollarse profesionalmente?
  • Reconocimiento: ¿sienten que son apreciados y que sus ideas cuentan?
  • Confianza: ¿confían en ti y en el futuro de la empresa?

 

  1. El sentido que los objetivos de la empresa tengan para él.

Se trata del último pilar para la motivación y el compromiso. Voy a explicarlo con una historia personal: trabajé durante muchos años en una joint-venture dedicada a la Financiación al Consumo de las personas. Gestionábamos una cartera de más de 250.000 tarjetas de crédito y varios miles de millones de euros en préstamos personales. Nuestra misión, evidentemente, era hacer crecer esas carteras y lograr la mayor rentabilidad posible. En otras palabras: debíamos conseguir que la gente contratase más tarjetas y/o más préstamos, usase más su tarjeta o pidiese un importe de préstamo mayor, además de subir los tipos y comisiones tanto como el mercado nos permitiese.

Entre los empleados, había dos formas de ver estos objetivos:

  • Los que pensaban que nosotros ayudábamos a la gente a cumplir sus sueños proporcionándoles financiación para ello.
  • Los que pensaban que nuestra misión era conseguir que la gente se endeudase cada vez más y encima les “sangrábamos” por ello.

¿Qué grupo piensas tú que estaba más motivado y comprometido? Creo que la respuesta es evidente.

Cuando un panadero no hace pan sino que alimenta de forma sana a sus vecinos; cuando un mecánico no arregla coches, sino que se ocupa de que las familias tengan a su disposición un vehículo seguro; cuando una dependienta no vende ropa, sino que ayuda a mejorar la imagen de sus clientes; cuando un camarero no atiende mesas, sino que quiere que sus clientes tengan una experiencia excelente durante la comida… cuando ese cambio mental ocurre, el motor interno del empleado funciona a pleno rendimiento.

Tú, como jefe, tienes un papel que jugar ahí. Si tú no tienes esa visión, ellos tampoco la tendrán. Y si la tienes, debes transmitírsela tantas veces como sea necesario. Habrá gente que pueda compartir esa visión y gente que, por sus creencias, no pueda a pesar de todos tus esfuerzos.

Con éstos últimos, deberás plantearte qué hacer: si crees que es una persona que debe permanecer en el equipo, considera contar con la ayuda externa de un coach, que le ayude a cambiar de perspectiva. Y si ves que no es realmente crucial como miembro del equipo, tal vez debas dejarlo ir. Una persona que no siente como suyos los objetivos jamás podrá comprometerse con la empresa.

Hay que aprender a desaprender para luego volver a aprender

IMG_5575El taller Generando Equipos Altamente Efectivos nos dejó una serie de conceptos novedosos que fueron enriquecidos por las experiencias personales de los asistentes.

Organizado por el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante en colaboración con la Cátedra Prosegur de la UA y el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Aalicante, tuvo lugar el pasado 21 de Mayo y fue impartido por Juan Gadeo quien nos invitó a pararnos, tomar aire de manera pausada e identificar el estado emocional de los equipos.

Este es el primer paso que consideraba fundamental y poco trabajado en las organizaciones actuales con el fin de que los empleados consigan focalizar y unir sus fuerzas. Invitó a los jefes de equipo a conversar con los colaboradores. A preguntarles con mentalidad de aprendiz. A preguntarles con curiosidad por la respuesta cosas tales como: ¿Qué puedes aportar al equipo? ¿Para qué formas partes de este equipo?

Juan Gadeo bautizó como el “ruido” de las organizaciones el conjunto de circunstancias que se producen en el día a día que impiden a los equipos avanzar con normalidad.

Llamadas, whatsapp, correos, reuniones para todos, discrepancias con los compañeros,… provocan desorientación, cansancio, frustración, desmotivación, etc. Sensación permanente de lejanía sobre el objetivo.IMG_5569

Con el punto de salida consensuado, bien definido y un plan de acción diseñado a medida por los participantes, tendremos las mejores herramientas para atenuar ese “ruido” organizacional.

Si estas bases son lo bastante fuertes, el diseño del camino se dibujará entre todos, según aseguraba el ponente. Elevando la cohesión, la motivación y la implicación del equipo. Ya que existe un objetivo común y cada uno tiene un tanto por ciento de responsabilidad sobre el mismo.

Ya no sirven las soluciones de siempre, concluía Juan Gadeo. No podemos pretender resolver problemas del presente, con soluciones del pasado. Hay que cambiar la manera de hacer las preguntas.

Hay que aprender a desaprender para volver a aprender”.

Planteaba juegos matemáticos cargados de profundidad para el desarrollo de equipos.

Todos sabemos la solución de [5 + 5= X]. Definimos las metas con lo que creemos que tenemos.

IMG_5584Pero, ¿y si defino los objetivos? Y si consigo empoderar a mi equipo para investigar posibles caminos [x+y=10]

Juan Gadeo es Ingeniero Técnico Industrial, coach y fundador de Sumandotalento, empresa experta en empoderar a las organizaciones alimentando las emociones de las personas que las forman.

No se puede vender en 59 segundos

Francisco RuizRecientemente impartí en una asociación un curso sobre mejora de venta empresarial y antes de empezar me fijé en el tablón de información donde se anunciaba un curso con título “Cómo vender en 59 segundos” Y cuál fue mi sorpresa al ver que la duración del curso era de ¡20 horas! O sea que veinte horas de curso para enseñar a vender en 59 segundos. Y se tratan temas tipo “hay que impactar más, hay que negociar con juicios, vemos las cosas como somos, hay que utilizar sinónimos, etc.”

Algo falla y lo que más “huele” es que no se puede enseñar a nadie cómo vender en 59 segundos porque es mentira. Así nos va a la profesión, ya desacreditada per se como para que ahora se estropee más con estos gurús de medio pelo.

Hay en la profesión de Consultor de ventas una oleada de psicólogos y “especialistas en coaching” que el 99% de ellos no han estado nunca vendiendo ni han dirigido personas ni departamentos ni han sufrido en sus carnes la puerta fría ni la cuota anual dificultosa ni nada.

El psicólogo, que enseñe psicología o practique su profesión pero para enseñar a vender hay que tener verdadera experiencia, aquella forjada pedido a pedido y competencia a competencia, decisión diaria a golpe de arriesgar.

Y qué decir de los “coachings”. Un economista hace un curso de un año en coaching y ya se oferta a las empresas para impartir cursos de mejora personal para vendedores argumentando que, así, mejorarán las ventas.

¿Lo tenemos claro o es que somos tontos?

Para vender hay que bajar al barro, día a día, e implicarse en todas las áreas implicadas en la empresa tanto la mejora de la personalidad como de las técnicas pero, por supuesto, las prioridades en la actividad, la gestión del tiempo adecuada, la planificación de las actividades, el análisis de producto, mensaje, oferta, recursos, segmentos de mercado, selección adecuada de vendedores, motivación, plan salarial y cuota, optimizar el proceso de venta, estudiar el proceso de compra del cliente, nuestra imagen y posicionamiento, nuestra oferta de valor, los canales de venta, las necesidades de los clientes, la rentabilidad de los clientes actuales, la optimización de recursos de venta, la mentalidad de los jefes hacia una actitud proactiva de venta, etc y etc y  etc.

¿Todo esto en 59 segundos? No engañemos. Así es normal que luego las empresas sean reticentes a contratar un consultor por la gran cantidad de humo que se vende por ahí.

Evolución del coste laboral en las empresas

En estos últimos días se ha publicado la Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL) del INE, correspondiente al 4º trimestre 2014, con una primera conclusión: el coste laboral de las empresas disminuye un 0,5% en el cuarto trimestre de 2014 respecto al mismo periodo de 2013, y en la Comunidad Valenciana la reducción es del 2,1%.

Y una segunda conclusión, el coste laboral por hora efectiva desciende un 1,2% en tasa anual, más que el coste laboral por trabajador, como consecuencia del mayor número de horas trabajadas.

Por supuesto, estos datos tienen matices, básicamente por comportamiento diferente por sectores de actividad, con mayor crecimiento del coste laboral en el Suministro de Energía Eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado, Administración Pública o Industria Manufacturera; y los mayores descensos en Actividades Artísticas, recreativas y de entretenimiento, las Industrias Extractivas y las Actividades financieras y de seguros.

Y siendo cierto que si reducimos costes en la empresa mejoramos a corto plazo la capacidad de competir, también lo es que esa reducción tiene límites y cuando se trata de costes laborales, esos ajustes deben ser muy bien explicados, entendidos y –hasta donde sea posible- pactados, para evitar un mal mayor que sería la desmotivación de los trabajadores y su desvinculación mental de la empresa lo que, sin duda, impactaría de forma muy negativa en el medio y largo plazo de la compañía, comprometiendo seriamente su futuro.

No podemos olvidar que al final la empresa es lo que sus trabajadores, su estructura, sus procesos, su forma de hacer, son capaces de conseguir. Y con trabajadores desvinculados empiezan a agrietarse los pilares de la estructura: los más expertos porque probablemente encontrarán oportunidades en otras compañías, y los más jóvenes porque en cuanto el mercado de trabajo se abra de nuevo se plantearán seriamente optar a otras empresas que cuiden más a su plantilla. Y perder a los mejores es un lujo que ninguna empresa se debería permitir.

Partiendo de tecnologías similares, plantillas motivadas son mucho más eficientes, comprometidas e innovadoras, contribuyendo a los resultados de la compañía a corto, medio y largo plazo.

Los ajustes salariales solo “porque el mercado lo permite” provocan desvinculación, desmotivación y falta de compromiso. Pueden ser eficientes a muy corto plazo, pueden mejorar la cuenta de resultados de hoy, pero empiezan a socavar la de mañana. Y las empresas, en mi opinión, solo lo son cuando miran al largo plazo.

La diferencia entre motivación e inspiración

La motivación de las personas en las empresas es un tema del que se habla frecuentemente, y sin embargo, mucha gente no comprende qué significa realmente. Mucha gente confunde motivación con inspiración. Creen que las dos palabras significan más o menos lo mismo y las utilizan indistintamente.

Veamos cada uno de estos conceptos.

La motivación es una fuerza que tira de uno. Por ejemplo, si quieres hacer ejercicio y crees que no tienes mucho tiempo disponible o que hace frío fuera o que luego estarás demasiado cansado y dolorido, necesitas motivarte para hacerlo. Esa motivación tirará de ti. Y la clave para estar motivado es tener un motivo.

Es decir que si quieres hacer ejercicio, necesitas motivarte a ti mismo recordándote el motivo por el cual lo haces. Podría ser perder peso, ponerte en forma, tomar el aire etc. Sin un motivo será difícil conseguir la motivación.

La inspiración, por otra parte, es más bien un proceso. Puede que te sientas inspirado por un orador, o un libro, o una canción o una persona de tu entorno, o un objeto. Cualquiera que sea la causa que te inspira, te toca el interior y te sitúa en un estado en el que te sientes más excitado y productivo, en el que sientes que tienes un propósito. La palabra inspiración viene del latín “inspirare” que significa “respirar hacia adentro, excitar, inflamar, instilar o implantar”.

Así que la inspiración es algo que sientes en el interior en tanto que la motivación es algo que viene del exterior y que te obliga a ponerte en acción.

La inspiración es una fuerza impulsora en tanto que la motivación es una fuerza tractora.

Hay gente que piensa que la motivación es insuficiente y que lo mejor es la inspiración. La verdad es que ambas son necesarias. Las dos te pueden ayudar a avanzar hacia tus objetivos. Pero hay que tener claro que viene de fuentes distintas: la motivación necesita un motivo, la inspiración necesita un propósito y la conexión con nuestro interior, con nuestros valores.

Como decía Wayne Dyer, conocido autor y orador en temas de desarrollo personal: “La motivación es cuando te enganchas a una idea y la llevas adelante hasta su conclusión. La inspiración es cuando una idea te engancha a ti y te lleva hacia tu destino.”

Es bueno cultivar estas dos fuerzas en las empresas. Solo así se consiguen realmente esos tan deseados equipos de alto rendimiento.

 

El trabajo flexible mejora la productividad

Aunque las bonificaciones económicas se siguen manteniendo en el 46% de las empresas, según la encuesta de Regus (entre 19.000 empresarios y ejecutivos de todo el mundo) las empresas están optando por diferentes vías para motivar a sus empleados sin incurrir en costes, como la posibilidad de trabajar fuera de la oficina y otras medidas de trabajo flexible, como afirma el 53% de los sondeados.

El trabajo flexible engloba distintas medidas relativas a horquillas en los horarios de entrada y salida, por ejemplo, pero principalmente se refiere a la posibilidad de trabajar desde fuera de la oficina en una determinada franja de la jornada o durante varios días a la semana.

“El trabajo flexible ofrece ventajas muy atractivas como la reducción de los niveles de estrés y una mejor conciliación entre la vida laboral y personal. Además, la flexibilidad conecta a las personas dentro de las grandes empresas, lo que desemboca en un equipo de trabajo más motivado”, señala Erik Vermerght, director de marketing de Regus.

Toda la información en:  Cómo motivar a las plantillas | 5 sentidos | Cinco Días  http://cincodias.com/cincodias/2014/08/22/sentidos/1408730081_332020.html#bce648CNu83UWOLk

Volver a empezar

Van terminando las vacaciones de verano y las empresa continúa seguramente no en el punto en que la dejamos porque el mundo es cambio; mucho más en el entorno económico, con variaciones que a menudo nos sorprenden si miramos solo en el corto plazo; y en entornos turbulentos, si no somos capaces de aislar los efectos puntuales, es frecuente que nos quedemos ahí, en el corto plazo, en la angustia, en las dificultades para corregir efectos imprevistos de acciones que afectan a nuestra empresas y que ni siquiera iniciamos nosotros.

Esto, evidentemente, es un error en el que no deberíamos caer los directivos. El corto plazo es muy importante, pero solo en tanto que va marcando el camino hacia la misión de nuestra empresa. Tenemos que conseguir resultados hoy, lo hemos dicho muchas veces en este blog, pero principalmente porque son imprescindibles para hacer fuerte nuestra empresa y permitir que avance hacia los objetivos a largo plazo, que son los realmente importantes.

Si nuestra referencia es el corto, cualquier error puntual, cualquier impacto negativo no previsto en nuestro negocio o en nuestra actividad puede dar al traste con la empresa.

Es, por tanto, imprescindible tener clara la misión de la compañía, el horizonte al que nos queremos dirigir, y ya iremos ajustando el camino en función del contexto que encontremos o que seamos capaces de construir.

Este es, en mi opinión, el punto crítico de la gestión empresarial: tenemos que ser capaces –al menos debemos intentarlo- de diseñar y construir ese futuro que deseamos incidiendo en las condiciones del contexto que apoyen nuestro objetivo.

Y las condiciones para definir y construir ese contexto no cambian, dependen de NOSOTROS, con mayúsculas, de todos los que formamos la empresa, básicamente directivos y empleados, con las aportaciones de todos los demás grupos de interés de la compañía (clientes, socios y proveedores fundamentalmente).

Hablo otra vez de compromiso, implicación, capacidad de todos los integrantes de la empresa: Hablo de fomento de la innovación, de potenciar a los intra-emprendedores; de crecimiento conjunto; de formación y desarrollo de la plantilla. Hablo, en definitiva, de políticas y programas que potencien el factor humano en la empresa (el único capaz de crear y mantener ventajas competitivas realmente sostenibles) y el desarrollo de la acción social de la compañía.

Y esto, que creo que es muy obvio en empresas que pretendan trascender en el tiempo, en ocasiones lo olvidamos en el fragor de la batalla diaria, incluso en las mayores o menores dificultades que la legislación ofrezca a las empresas para regular las relaciones laborales.

La visión de corto plazo en esas relaciones laborales puede tener –y probablemente lo tendrá- un efecto muy negativo a largo plazo vía desmotivación y distanciamiento de los mejores empleados y su salida de la compañía cuando las condiciones sean más favorables para el empleo: el supuesto éxito a corto puede ser el germen de una infección difícil de resolver a largo plazo cuando, en teoría, las condiciones deberían ser mejores para las empresas.

Así que estas últimas semanas del verano pueden ser buen momento para reflexionar con una cierta distancia acerca de nuestra forma de gestión con las personas de la empresa o de nuestra unidad. Sin duda, bien gestionados, 1+1 en la empresa son mucho más que dos.