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Encuentra tu brújula … Enfócate (2).

IMG_4902Bajo la dirección de Carolina Hernández y organizado por el Círculo con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la UA, la Fundación Empresa Universidad de Alicante y el Colegio Oficial de ingenieros Técnico Industriales de Alicante, el 24.02.2015 se desarrolló en el COITIA Alicante el seminario “Refresca tu negocio”, a través del cual Carolina Hernández mostró la importancia de poner el valor los recursos humanos de la empresa que, correctamente gestionados, son los que están en mejores condiciones, en tanto que intangibles, de aportar ventajas competitivas sostenibles.

Este taller sigue la línea marcada por el organizado el 12.11.014 en la Universidad con la misma ponente y con los mismos organizadores, por lo que este resumen coincide en su mayor parte con el que ya subimos entonces a la web.

Los clientes, independientemente del tipo de proveedor de que se trate, nunca compran productos; en su relación con la empresa, siempre buscan satisfacer determinadas necesidades o expectativas, plasmadas siempre en valores intangibles que aparentemente tienen poco que ver con el componente tangible del producto (no compramos televisores, sino la posibilidad de acceder a los programas de televisión; no compramos peras, sino su sabor, su olor, su textura, el alimento que nos proporciona, …).

El producto, por tanto, no vale si no hay una persona que lo interpreta, y esa interpretación siempre es un valor intangible (pasión, emoción, sensación, bienestar, …) que solo es capaz de apreciar y transmitir la persona. La cuestión, por tanto, no está en el qué, sino en el cómo interpreto ese producto.

Tanto desde el punto de vista de la demanda como desde el de la oferta, el éxito se concreta en la percepción de personas. Los empleados son los primeros embajadores (en positivo y en negativo) de las empresas. Son los que aportan, los que crean –y destruyen-, los que innovan, los que mejoran la compañía, los que emocionan y en el contexto de cambio actual –que en realidad no ha hecho más que empezar- esa adaptación continua al entorno cambiante exige la aportación de los intraemprendedores, las personas que desde dentro creen y trabajan para la mejora continua de la organización en todas sus facetas.

Trabajando en equipo (decía la ponente “Sólo llego antes, pero en equipo llego más lejos”).

Son las personas las que construyen la Identidad de una Organización a través de valores, de elementos intangibles que deben ser compartidos, como decía Carolina, “Respirando la organización” para impregnarnos de su cultura.

El diagnóstico de la identidad de la organización y establecimiento de los planes de mejora adecuados a los indicadores que debamos y queramos mejorar son elementos clave para la mejora continua, para Refrescar el Negocio desde la perspectiva ya comentada de construir las ventajas competitivas sobre elementos intangibles, que son básicamente los relacionados con las personas.

Par el diagnóstico de esa Identidad Organizativa, Carolina propone 12 áreas de gestión en torno a las cuales se configuran todos los intangibles de la empresa:

1.- Cultura y Estilo

2.- Conocimiento

3.- Comunicación

4.- Liderazgo

5.- Talento

6.-Gestión del cambio

7.- Responsabilidad

8.- Patologías organizacionales

9.- Equipos

10.- Compromiso organizacional

11.- Cohesión social

12.- Responsabilidad social empresarial

Para revisar con detalle la “salud” de la organización, su posición real con una visión de sostenibilidad del negocio, la ponente propone revisar con detalle estas áreas de gestión de acuerdo con los criterios siguientes:

1.- Cultura y EstiloIMG_4910

¿La cultura real de la organización, entendida como el conjunto de valores, símbolos, creencias, comportamientos, actitudes, principios que componen la identidad de la empresa es adecuada para la supervivencia de la empresa en tiempos de cambio?. En el análisis es necesario tener en cuenta elementos como

  • La Visión, entendida como la descripción de manera gráfica del fin último de la empresa, ¿dónde quiere estar la empresa en el futuro?
  • La Misión, que describe de manera más próxima los programas, las líneas de trabajo de la empresa tendentes a alcanzar la visión.
  • Los Valores compartidos por los miembros de la organización
  • El Estilo general y la Actitud de la empresa.
  • La gestión de las Emociones existentes en la organización. Este es probablemente el mayor problema directivo: la gestión emocional de los empleados, la personalización de las relaciones laborales que haga compatible la consecución (o la inhibición) de los objetivos personales con los objetivos de la empresa.

2.- Gestión del Conocimiento.

Un punto crítico también en la gestión empresarial: es necesario disponer de sistemas que permitan la captación, mantenimiento y gestión del conocimiento acumulado en la compañía para evitar que se pierda, por ejemplo, por la salida de determinadas personas de la empresa. Y el conocimiento hoy está en la clave del éxito.

Es necesario preservar y potenciar, por tanto,

  • El Conocimiento organizacional
  • El desarrollo del know how propio
  • La innovación, el intraemprendimiento (los emprendedores internos en la empresa)
  • La conciencia social en la organización, más allá de la exclusiva perspectiva financiera.
  • Las sinergias internas, la cooperación para crecer juntos.

3.- Comunicación

Todo en la empresa es comunicación, interna y externa. Utilizar los medios, los tonos, los contenidos y las formas adecuadas puede marcar la diferencia entre ganadores y perdedores, naturalmente sobre un producto/servicio que satisfaga correctamente las mejores expectativas de los clientes.

Cuidar, por tanto,:

  • El estilo de comunicación (clara, próxima, transparente)
  • La capacidad de comunicación de todos los directivos – pero también de los empleados, que se relacionan directamente con clientes, proveedores y otros grupos de interés-, que en muchos momentos ejercen de difusores en comunicación interna o portavoces en la comunicación externa.
  • Coherencia entre la comunicación interna y externa, y prestar mucha atención a la más reciente comunicación online, a través de la cual trasciende prácticamente todo de la empresa y no siempre podemos ejercer el control adecuado.

4.- Liderazgo

Otro aspecto crítico de la gestión, pero no el liderazgo mesiánico sino el participativo, el líder que suda con su gente, que comparte, que guía, que facilita la consecución de los objetivos. ¿Tiene cada persona una misión definida y clara dentro de la organización?.

Revisaremos, por tanto

  • La existencia real de liderazgo en la empresa
  • El estilo de liderazgo, para comprobar si se adecúa al tiempo de la empresa.
  • “Servidorazgo”/servicio al equipo. El líder como servidor, como facilitador de la labor del equipo.
  • Delegación
  • Gestión emocional del grupo.

IMG_54425.- Talento.

Si conseguimos que cada persona desarrolle su máximo potencial, aportará mucho más a la organización.

La gestión del talento exige el tipo de liderazgo descrito y una cultura de empresa adecuada que facilite:

  • Descubrir el talento interno
  • Desarrollar ese talento
  • Retener el talento (este es un objetivo fundamental)
  • Potenciar el talento
  • Gestionar el talento

Si pretendemos diferenciarnos por intangibles, y ya hemos dicho que es la única forma de diseñar ventajas competitivas apreciadas por los clientes y sostenibles en el tiempo, apostar por el talento no es una opción, es la única opción.

6.- Gestión del cambio

Vivimos en el cambio, pero frente a la creencia tradicional de que el cambio es un estado entre dos situaciones de estabilidad, la realidad más previsible apunta de que el cambio dejó de ser un destino para convertirse en el camino que transitarán constantemente las empresas.

Gestionar el cambio es gestionar la empresa, lo que exige

  • Flexibilidad (tema muy importante que suele ser inversamente proporcional al tamaño)
  • Gestión de la incertidumbre
  • Gestión de la complejidad
  • Resiliencia/nivel de tolerancia a los cambios (afrontar la aparente adversidad en tanto que diluye nuestra zona de confort, pero que en realidad no es más que la situación normal de las empresas –y de las personas- de aquí en adelante)
  • Innovación, contando con toda la empresa.

7.- Responsabilidad.

En este punto Carolina incluía

  • Gestión de la responsabilidad
  • Gestión del compromiso
  • Automotivación (el entusiasmo se contagia y esa es una labor del directivo; la motivación en gran medida se autopotencia, desde aquella emoción transmitida por el jefe).
  • Toma de consciencia y autoconocimiento. Es necesario dejar espacio a la gente para potenciar estos dos hábitos que facilitarán la implicación de las personas con la empresa partiendo de sus fortalezas identificadas.

8.- Patologías organizacionales

Existen en ocasiones comportamientos individuales o colectivos, o prácticas inadecuadas para la evolución correcta de la empresa. Son las patologías de la empresa, que nos obligan a revisar constantemente

  • La salud organizacional
  • Las patologías comunes (que afectan también a otras empresas, como puede ser la aversión al cambio, el absentismo no suficientemente controlado, etc.)
  • Las patologías endémicas, propias y muy arraigadas en la empresa ( prácticas procedentes de situaciones de monopolio anterior, por ejemplo)
  • Rumorología, una enfermedad que afecta a muchas organizaciones en las que la comunicación no fluye correctamente y que puede ser letal para la empresa.
  • Patologías graves, como las derivadas de elementos destructivos en cualquier parte de la organización. Estas patologías deben abordarse con decisión y erradicarlas en el momento en que sean conocidas.

9.- Equipos.

Si el motor de la empresa son las personas, el lubricante es el equipo (como apuntaba en un momento anterior, “en equipo se llega más lejos”). En tanto que directivos, primero tenemos que gestionar nuestras propias emociones para, a continuación, gestionar las emociones del resto de miembros.

Tenemos que potenciar

  • Cohesión de los equipos de trabajo y su integración en el proyecto común que debe ser la empresa.
  • Gestión emocional del equipo
  • Desarrollo de equipos de trabajo que apoyen la innovación y la mejora continua de la organización.
  • Sinergias entre equipos
  • Gestión de la complejidad de los equipos.

10.- Compromiso organizacional

La empresa es un sistema abierto internamente consistente en torno a unos valores que la definen y la diferencian.

Es necesario, por tanto,

  • Alinear la empresa con los valores de la organización.
  • Conseguir la implicación interna de la plantilla
  • Alcanzar el compromiso con el exterior de la empresa global y de cada uno de sus empleados.
  • Gestión de las sugerencias internas, potenciar y canalizar la creatividad de las personas en el marco de la empresa.
  • Motivación organizacional: Integrar a las personas en el proyecto común que debe ser la empresa; recuperar el orgullo de pertenencia a la organización, a tu empresa –qué cosas hago para que mi gente se sienta motivada dentro de la organización-.

11.- Cohesión socialIMG_5443

Mantener permanentemente un buen clima laboral, conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo, rico en contenido y satisfactorio en cuanto a la relación entre todos los integrantes de la compañía, es otro punto importante para el progreso.

La empresa, por tanto, debería adoptar políticas de

  • Responsabilidad social interna (si no considera a los empleados, difícilmente su trascendencia externa será positiva)
  • Motivación social (la motivación económica es importante pero puntual, especialmente a partir de que los niveles de bienestar del empleado son razonables. La empresa debe esforzarse en identificar otro tipo de incentivos complementarios relacionados con el reconocimiento, con más capacidad de compromiso en el tiempo).
  • Desarrollo social interno
  • Cohesión social interna
  • Conciliación de la vida laboral y personal de los empleados (flexibilidad laboral).

12.- Responsabilidad social empresarial.

La trascendencia de la empresa exige cada día más un compromiso firme con el desarrollo económico, social y medioambiental de su entorno en sentido amplio, integrado dentro de sus operaciones ordinarias más allá de lo exigible legalmente. Atendiendo progresivamente en primer lugar a su ámbito interno, a continuación a su ámbito próximo –entorno local-, para finalmente extender su compromiso con visión global.

La sociedad empieza a ser inflexible con prácticas alejadas de este compromiso, por lo que la empresa debe poner en marcha programas que expliciten su compromiso y que definan su

  • Compromiso social externo
  • Responsabilidad local
  • Política de actuación social
  • Indicadores ROI social (retorno de la inversión social. La sociedad, que facilita el desarrollo de la empresa, exige cada día con más claridad el retorno de una parte de los recursos generados por la empresa para contribuir al crecimiento también de la sociedad).

El Objetivo Final de este diagnóstico organizativo es encontrar la brújula de la empresa en las áreas que aportan valor sostenido… facilitar el enfoque en los puntos de mejora detectados.

El desarrollo profesional en la empresa (1).

Hemos hablado en muchas ocasiones en este blog de la importancia de las personas para lograr los objetivos empresariales; objetivos que para ser alcanzados de manera recurrente, es necesario -entre otras cosas- que sean compartidos por el empresario, los directivos y por los empleados, que deben estar en condiciones de aportar lo mejor de sí mismos para alcanzar el fin común.

En este contexto, es imprescindible conocer la realidad de cada uno de los integrantes de la empresa, sus conocimientos y capacidades, para apoyar el desarrollo personal y profesional de cada miembro de la compañía, de manera que esté permanentemente en las mejores condiciones de apoyar el proyecto común que, como decía, deberíamos aspirar a que fuese la empresa.

Una responsabilidad, por tanto, de todos los directivos es tratar de que las capacidades y actitudes de todos sus colaboradores sean siempre adecuadas para el trabajo a realizar, así como para desarrollar en el seno de la empresa, en la medida de las posibilidades, todo su potencial.

La evaluación de su personal con el objetivo permanente de la mejora profesional continua es, en consecuencia, una función directiva fundamental.

Pensando, como decía, en cómo podemos mejorar hoy, pero teniendo en cuenta también el futuro, qué necesitamos para alcanzar las metas que nuestra estrategia determina para el futuro, qué capacidades globales serán necesarias, y qué expectativas concretas compartimos con el empleado o creemos que podría cubrir.

Un proceso de evaluación del personal desarrollado de manera completa y correcta se convierte de esta manera en una herramienta clave de gestión de las personas de la empresa, alineadas con la visión, la misión, los valores y la estrategia de la compañía.

Tal como apunta Juan Luis Urcola en el libro “Dirigir personas en tiempos de cambio” publicado por ESIC, con la evaluación del personal debemos plantearnos alcanzar los siguientes objetivos,

–       Informar a los colaboradores sobre cómo están haciendo su trabajo y qué se espera de ellos.

–       Satisfacer el interés del personal sobre el concepto que el jefe tiene de él.

–       Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.

–       Corregir desviaciones tanto de comportamientos como respecto a objetivos (diseñar planes de mejora).

–       Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección de futuro.

–       Poner de manifiesto fortalezas y debilidades de los colaboradores.

–       Adecuar la persona al puesto de trabajo

–       Descubrir carencias y necesidades de formación.

–       Conocer pretensiones de los colaboradores.

–       Mejorar las relaciones interpersonales entre jefe y colaborador.

–       Objetivar la evaluación y vincularla al historial profesional del colaborador y no solo al conocimiento del jefe.

Sobre la misión

Todas las empresas con éxito comparten un elemento en común, el hecho de tener y explicitar un propósito central definido, un conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía más allá de ganar dinero.

(Extraído  del documento CEDE “Oportunidades para el directivo en escenarios adversos”)

La cultura empresarial.

En esa línea anunciada en el post anterior de comenzar a detallar algunos de los programas que facilitan la integración de los empleados en la empresa, tiene sentido comenzar por el principio: por la cultura empresarial.

Necesitamos una bandera de enganche más allá del salario. Tenemos que mostrar a los empleados que la nuestra es la mejor empresa para trabajar porque creemos en las personas, porque nos ocupamos del progreso de la sociedad, porque trabajamos en equipo, porque pretendemos crecer juntos a través de la colaboración, … necesitamos una cultura de empresa clara y capaz de ilusionar a la plantilla.

Cultura que cuando está extendida –si no lo estuviera podría ser filosofía empresarial, en tanto que intención de la dirección, pero no cultura- constituye, adicionalmente, uno de los elementos de unión, coordinación y orientación para la toma de decisiones, más fuertes que puede tener una empresa ya que, aún de manera intuitiva, define la forma de ser de la empresa, su forma de reaccionar ante los estímulos internos y externos, orientando por tanto la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre, en situaciones incluso no previstas con antelación.

Cultura que se desarrolla en torno a la Misión y los Valores compartidos por la empresa, y su concreción en acciones a lo largo de la historia de la compañía, de manera que define una forma de ser reconocible interna y externamente, diferenciando a la empresa de sus competidores; y si esa diferencia es reconocida positivamente por los clientes y por el entorno con el que se relaciona la empresa, constituye una de las mayores ventajas competitivas sostenibles de la compañía.

Y aunque es verdad que la mejor cultura para cada empresa es aquella que mejor apoya la consecución de los objetivos marcados en la estrategia de la compañía, también lo es, en mi opinión, que en empresas que pretendan consolidarse a largo plazo hay dos orientaciones imprescindibles: la orientación al cliente y la orientación a los empleados, porque ninguna empresa puede vivir de espaldas a los clientes, ni es posible avanzar de manera consistente si no es con la aportación convencida de sus empleados porque, como hemos dicho en ocasiones anteriores, las estrategias, las tácticas, los recursos, … apoyan la obtención de resultados de las empresas … pero solo los empleados los consiguen a través de clientes satisfechos con el servicio recibido.

Partiendo de la filosofía empresarial (cómo queremos ser), la cultura (lo que realmente somos) se va conformando a lo largo de mucho tiempo y debe integrar a toda la empresa (al menos a la mayor parte de los empleados), para lo que es imprescindible –más que en ningún otro programa- el impulso, apoyo y fundamentalmente el ejemplo de la dirección (en la empresa, cuando hay discrepancias entre lo que dice la dirección y lo que hace, no hay ninguna duda, los empleados se quedan con lo que hace), además de una línea de acción coherente en todas las actuaciones tácticas y estratégicas con esa cultura que se quiere implantar o mantener.

Estrategias comerciales, programas de formación y desarrollo profesional, símbolos, rituales, relaciones, materiales, … incluso la distribución en planta es a menudo síntoma y consecuencia de una determinada orientación cultural de la empresa que, sin duda, condiciona en gran medida la vida interna de la sociedad y, lo que es más importante, su capacidad para alcanzar los objetivos que la empresa se plantee, actuando como un catalizador, como un potenciador o como un freno para apoyar el éxito de la estrategia empresarial, de manera que éxitos a corto plazo contra la cultura de la empresa pueden tener efectos muy negativos para la supervivencia de la compañía en tanto que desorientan a los empleados, les hacen perder seguridad, y eso termina afectando negativamente a la relación con los clientes y, por tanto, a los resultados de la compañía.

La RSC en tiempos de crisis

En los últimos tiempos, con la crisis persistente y las dificultades para encontrar caminos que conduzcan a una situación más despejada para la actividad empresarial, algunas voces han comenzado a poner en duda la utilidad de la Responsabilidad Social Corporativa (Responsabilidad Social Empresarial, en terminología equivalente) más allá de una mera actividad cosmética de difícil encaje en tiempos de crisis.

Con la única intención de aportar la posición del Círculo, recogida en nuestra misión y objetivos, y consecuencia del debate interno y fijación de la orientación de nuestra actuación quisiera aportar que lejos de esa visión cortoplacista de la RSC, nuestra opinión es que la Responsabilidad Social es algo implícito en el propio concepto de empresa, y siendo un elemento estratégico de cualquier compañía, afecta tanto al largo como al corto plazo de la empresa.

Y esto tanto en época de bonanza como en tiempos de crisis. Yo diría, incluso, que su integración en los programas, objetivos, actividades y actitudes de la empresa es mucho más importante en tiempos de crisis.

Porque la Responsabilidad Social Empresarial no es otra cosa que la plasmación del compromiso de la empresa con la sociedad, con todos y cada uno de los grupos de interés (stakeholders) de la compañía: consiste, en definitiva, en aplicar la ética en los negocios a las relaciones con todos esos grupos de interés: empleados, clientes, proveedores, accionistas, administraciones, entorno social y natural, …, participando activamente en el desarrollo armónico y sostenible de la sociedad.

Ese objetivo de contribuir activamente al desarrollo social es, sin duda, de largo plazo pero tiene implicaciones a corto muy importantes porque, como sabemos bien, no hay largo sin corto. Si queremos ser interlocutores sociales apreciados dentro de 10, 20, 30 años, tendremos que serlo este año, y el próximo, y el siguiente, …

Esa focalización, por tanto, en el crecimiento conjunto nunca puede ser un tema “para más adelante”. Es un asunto para hoy, mucho más, como decía, en tiempos de crisis.

No se trata de inventar grandes programas, sino de hacer bien lo que tenemos que hacer tratando de buscar la satisfacción de todos nuestros interlocutores, compatible con nuestro propio crecimiento (si todos a nuestro alrededor están satisfechos con nuestra labor pero nosotros no avanzamos, pronto dejarán de estarlo porque desapareceremos).

Se trata de buscar entre todas las alternativas la más útil desde el planteamiento comentado de valor compartido; cumpliendo la ley, por supuesto, pero tratando de ir un poco más allá al incorporar el valor social a todos nuestras decisiones empresariales.

Un buen punto de reflexión en este tiempo es nuestro compromiso, en tanto que empresarios, con el empleo, auténtico problema de nuestro país, consecuencia y seguramente más origen de todos nuestros problemas económicos.

¿Cómo podemos abordarlo desde este planteamiento de Responsabilidad Social que estoy comentando?. Es cierto que aún estamos en recesión, que el consumo interno no reacciona, que no es fácil reducir los costes de estructura de nuestras empresas para poder continuar nuestra labor, y es verdad que en determinadas condiciones la legislación permite, mediante expedientes de regulación de empleo, reducir las plantillas de las empresas en condiciones menos gravosas para el empresario, pero … ¿es esta la mejor de las soluciones?.

En ocasiones, cuando el problema es realmente estructural, no hay alternativas viables; pero en otras muchas, esta es una solución de corto plazo, lo que nos puede llevar, con una visión exclusivamente económico-financiera de la empresa, a cometer el error de condicionar seriamente el futuro de la compañía por un corto plazo más que dudoso, porque en la salida de personal, sale de la empresa conocimiento tácito y explícito, experiencia, compromiso, prescripción, … elementos fundamentales sobre los que deberíamos construir el futuro de la compañía, por lo que agotar todas las posibilidades y no dejar de tener la mirada puesta en el futuro deseado desde un presente comprometido y compartido con todos los empleados posibles, es igualmente Responsabilidad Social Corporativa con una visión también a corto plazo, especialmente útil, como decía, en tiempos de crisis.

Con la mirada puesta en 2013

Partiendo de nuestra Misión, que hemos definido como la puesta en valor de la figura del empresario y de los directivos de empresa que son, sin duda, figuras clave en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, en el concepto de “empresas de personas para personas”, basado en la cualificación, el compromiso, la innovación, la calidad y la ética como elementos diferenciales de nuestras empresas y sus dirigentes, el año 2012 ha supuesto el relanzamiento de la actividad del Círculo y nuestra implicación en el debate y aportación de soluciones al momento tan complejo que viven las empresas, ocupando un espacio en la vida económica y social de la provincia de Alicante, no resuelto correctamente e insuficientemente valorado en estos momentos: los roles de empresario y directivo.

Queremos apoyar a las personas capaces de crear y mantener esas empresas; facilitarles las mejores herramientas y conocimientos actualizados para la gestión; apoyarles en sus proyectos de creación o consolidación de su empresa; búsqueda de sinergias entre los socios, que permitan la colaboración en proyectos comunes desde la transparencia, y adoptando actitudes que persigan el crecimiento conjunto.

Partiendo del objetivo general del Círculo que centramos en apoyo a la investigación, innovación y la cultura emprendedora desde la responsabilidad ética de nuestra actuación, a la vez que contribuimos a mantener actualizados en las técnicas más avanzadas de gestión a los directivos de las empresas de la provincia de Alicante con el fin de mejorar constantemente la capacidad competitiva de nuestro tejido empresarial, centramos los objetivos específicos del Círculo en:

–       Apoyar al socio en su apuesta por la investigación y la innovación como factores de mejora competitiva.

–       Trasladar a nuestro entorno las mejores prácticas de gestión como consecuencia de nuestra integración en la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE).

–       Favorecer la cooperación Universidad-Empresa.

–       Promover la cultura emprendedora y el espíritu empresarial.

–       Facilitar la búsqueda de sinergias entre socios a través de encuentros y jornadas de puertas abiertas que faciliten el conocimiento mutuo y la identificación de oportunidades compartidas.

–       Identificar las oportunidades incipientes en gestión, productos, procesos, mercados y clientes y ponerlas a disposición de los socios a través de jornadas formativas e informativas.

–       Operar en el marco de la Responsabilidad Social Empresarial.

Y entre todos, con el soporte académico e investigador que nos da la Universidad de Alicante, el apoyo de las nuevas tecnologías, y la amplia visión que nos aporta nuestra participación en la Junta Directiva de CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) y otras Asociaciones integradas en la Confederación, así como la integración de nuestros socios en la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), estamos en disposición de obtener el conocimiento agregado necesario que nos permite alcanzar los objetivos de manera muy eficiente, en beneficio de nuestros socios y de todo nuestro entorno social y empresarial.

2013 debe ser un año de consolidación de las líneas de trabajo abordadas durante el ejercicio recién terminado, así como de incremento de la participación de los socios en las actividades del Círculo y en la cooperación mutua, lo que, desde la convicción en nuestra utilidad empresarial y social, es, sin duda, un reto alcanzable que nos debe preparar mejor para abordar con fuerza el que ya tiene que ser el año del inicio de la recuperación.

 

La Comunicación ascendente.

Absolutamente relacionada con la comunicación descendente que comentaba en el post anterior, es la ascendente. Podríamos decir que es la otra cara de la moneda de la comunicación descendente.

Permite a la Dirección conocer la situación real de la empresa tanto a través de la retroalimentación recibida tras lanzar una determinada comunicación, como mediante los sistemas de envío y recepción de informaciones autónomas desde la base hacia la dirección siguiendo las líneas (programas, medios, canales, …) definidas por la empresa, lo que facilita marcar pautas de actuación teniendo en cuenta la opinión de los empleados y, a través de ellos, de todos los grupos de interés de la compañía.

Son programas, por tanto, fundamentales para el progreso adecuado de la empresa, ya que sin duda son los empleados que están en contacto directo con los clientes, proveedores, entorno social real, los mejor preparados –si están comprometidos con la empresa- para conocer realidades y expectativas del entorno próximo. Usar correctamente esa información en el proceso de evolución, adaptación y anticipación permanente de la empresa a la realidad social, es clave para tener éxito.

Algunas ventajas de la Comunicación Ascendente:

–          Conocer la situación del entorno, ya comentada. La información directa de los empleados en contacto con los clientes, proveedores y todos los grupos de interés de la empresa respecto a su percepción de los productos y servicios, así como de las expectativas que pudieran ser atendidas con el desarrollo de nuevas líneas de actividad de la compañía, son una vía de información fundamental para la dirección tanto para sus decisiones estratégicas como para aplicar las tácticas más adecuadas a cada situación.

–          Estimular la creatividad y modernización a través de instrumentos específicos que faciliten la aportación de todos los empleados a la mejora continua de la empresa en productos, procesos y servicio al cliente. Si todos somos creativos en nuestro ámbito privado, no debemos permitir que esa creatividad  se quede aparcada a la puerta de la empresa. Es un lujo que las empresas no pueden aceptar.

Por supuesto, no se trata de fomentar la queja –que también debe aflorar cuando esté justificada- sino la solución de los problemas, que en una gran cantidad de ocasiones está en la mano de quien los vive directamente.

–          Conocer el clima de la organización para reconducir los problemas cuando aún son incipientes y evitar tormentas que habrían sido muy fáciles de controlar en su inicio, pero que si se obvian pueden llegar a convertirse en auténticos tornados dentro de la empresa.

El objetivo es aumentar la implicación, el compromiso de los empleados y directivos con la Organización y con todo el equipo, única forma sostenible de mantener el éxito de la empresa a lo largo del tiempo.

Pero hay que ser coherentes con el sistema: conocer el clima laboral a través de análisis periódicos con los empleados implica la decisión de corregir comportamientos individuales o colectivos contrarios a los valores de la compañía (o corregir esos valores cuando no fueran acordes con la realidad y expectativas del entorno). El riesgo es no cumplir con esa expectativa, y es un riesgo grave porque acabaría con la credibilidad del sistema y, en consecuencia, con la desvinculación intelectual de los empleados respecto de la empresa.

–          Finalmente y como resumen de los puntos anteriores, los sistemas de comunicación ascendente tienen la capacidad de apoyar el progreso de la compañía con las aportaciones de todos los empleados, así como limitar las tensiones internas al aportar sistemas para canalizarlas.

Algunas herramientas para la Comunicación Ascendente son:

–          Sistemas de sugerencias para facilitar la concreción de la creatividad de todos los empleados sobre temas básicamente operativos, de procesos, productos o clientes. Estimular la participación en estos sistemas –dando respuesta a todas las cuestiones planteadas- es una vía excelente para la mejora continua de la empresa abordada por toda la compañía.

–          Blogs corporativos. Hoy la tecnología es un aliado excelente para las empresas también en comunicación interna, especialmente para las empresas medianas y grandes, ya que permite inmediatez en las comunicaciones y en conocer la respuesta de los empleados a cualquier cuestión planteada por la dirección, así como por iniciativa directa de los empleados.

–          Correo electrónico, chats, etc., instrumentos ya muy integrados en la vida de las empresas que, en todo caso es necesario regular –mejor habría que decir recomendar criterios de uso- para evitar pérdidas de tiempo por un uso excesivo o envíos poco discriminados, dada su facilidad y aparente bajo coste –que no lo es tanto si consideramos el tiempo utilizado en la lectura  de comunicaciones recibidas por personas no implicadas en la solución de los temas planteados en esas conversaciones.

–          Estudios sobre clima laboral… ya comentados, que deben ayudarnos a mejorar las relaciones internas y fomentar aquello que llamábamos “orgullo de pertenencia” a una determinada empresa y que no es otra cosa que el compromiso con la compañía, la convicción de estar trabajando en la mejor empresa, y transmitir esa convicción dentro y fuera de la organización.

PROGRAMAS DE COMUNICACIÓN INTERNA (I). La comunicación descendente.

Hemos hablado en posts anteriores de la importancia de la Comunicación Interna para la empresa y las ventajas que la misma aporta para una gestión eficiente de la compañía. Y, como siempre, es necesario concretar el concepto en programas específicos que nos permitan poner en marcha y mantener un plan de comunicación interna que facilite el crecimiento compartido de la empresa y de todos sus empleados.

Es necesario abordarla desde una visión descendente (comunicación desde la dirección hacia la plantilla), ascendente (retroalimentación, comunicación desde las bases de la empresa hacia la dirección siguiendo la línea jerárquica), y horizontal y cruzada (entre personas de unidades diferentes, del mismo o diferente nivel jerárquico).

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Su objetivo es mantener informada a la plantilla en general, y a los colaboradores concretos en particular, sobre aspectos necesarios para su desarrollo. Abarca aspectos del tipo:

–          Entorno de la empresa. Información general sobre el sector de actividad, posición de la empresa, programas globales y actividades específicas para alcanzar los objetivos comunes y los concretos de la unidad, etc.

–          Evolución de objetivos. Si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino vale. Y una vez conoces el objetivo, es necesario saber si vas por el camino y en el tiempo correctos. Conocer la evolución de los objetivos globales de la empresa, de la unidad específica y de cada empleado es, por tanto, fundamental para avanzar correctamente o, al menos, para corregir el rumbo cuando aún se está a tiempo.

–          Identificación y extensión de buenas prácticas. Sobre todo en empresas grandes, donde no es fácil conocer de manera natural los éxitos obtenidos por diferentes unidades en sus actividades específicas (mejora de procesos, servicio al cliente, campañas comerciales, etc.), la posibilidad de extender de manera centralizada esas buenas prácticas para extenderlas al resto de la organización, es una capacidad que puede aportar importantes ventajas si se instrumenta correctamente desde la comunicación interna de la empresa.

–          Misión, visión, valores de la compañía. En definitiva, formas de relación interna, identificación de los criterios que subyacen en las diferencias competitivas que la compañía quiere conseguir y mantener, forma de establecer prioridades, … Son elementos críticos para el éxito en la medida en que sean coherentes y responsables con el entorno y compartidos por los empleados. El concepto de socialización de la plantilla, entendido como extensión y asunción de estos elementos que forman parte de la cultura empresarial por todos los empleados, hasta convertirlos en pautas casi reflejas de relación entre los empleados y con todos los stakeholders de la empresa, está implícito en esta visión de la empresa que desde la Comunicación Interna podemos y debemos abordar.

–          Marco de las Relaciones Laborales. Implícito en el concepto anterior, aunque pro su importancia, merece que lo identifiquemos expresamente. Es fundamental que los empleados conozcan y aclaren sus expectativas en la empresa y la forma de abordarlas en el interior de la compañía. La motivación, el compromiso de la plantilla son, habitualmente, factores clave para la competitividad de la empresa, máxime en sociedades desarrolladas como la nuestra en que, cuando superemos –que superaremos- la etapa de crisis, la diferenciación volverá a ser el elemento clave para el éxito, y eso exige la participación convencida de todos en la empresa. Un marco correcto de relaciones laborales es la herramienta para conseguirlo, y la comunicación interna, la vía fundamental para extenderlo.

Pero para el éxito, es necesaria coherencia: el mayor riesgo con el que choca la comunicación descendente son los estilos de dirección; si la comunicación y la acción discurren por caminos diferentes, prima sin duda la acción.

Algunas Herramientas para la Comunicación Descendente son:

–          Boletines y revistas de empresa. Tanto en papel como, cada vez más, en soporte digital lo que, además de eficiencia en costes, incorpora agilidad e incluso la posibilidad de obtener inmediato feed-back de la información comunicada.

–          Documentos corporativos. Informes, campañas comerciales, cambios operativos, órdenes, instrucciones de todo tipo …

–          Eventos corporativos. Convenciones internas, reconocimientos a los empleados (premios a la buena labor, a la vinculación a la empresa, …)

–          Cartas personales. Para reconocer o reconvenir actuaciones que favorecen o perjudican la misión de la compañía y que afectan específicamente a un empleado, sin que sea conveniente la extensión a toda la plantilla.

–          Manual del empleado. Compilación de los criterios y normas básicas de actuación de la empresa y la contribución esperada de cada empleado a la consecución de los objetivos comunes. Importante para los nuevos empleados en el momento de acceder a la compañía.

–          Clubs de empleados, que favorecen las relaciones informales y la organización de actividades extra-empresariales por grupos de afinidad (deportivas, culturales, sociales, …), que con una buena relación con la empresa favorecen en gran medida esos objetivos de compromiso y –en una terminología tristemente cada día menos utilizada- orgullo de pertenencia a la empresa que son, sin duda, claves para alcanzar las metas conjuntas de la Organización y de los Empleados.

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Y ¿cuál es tu misión?

Cada persona que viene a este mundo lo hace con una misión que cumplir, tiene unos objetivos y, para conseguir los mismos,  cuenta con determinados recursos y  medios. Sería un tema muy interesante para meditar y escribir sobre él, pero no es este el canal apropiado para hablar de la misión del hombre en el mundo.

Sin embargo, sí quiero hacer un breve comentario sobre la misión de la empresa, dentro de la sociedad, y del directivo dentro de la empresa.

Existen empresas que persiguen un objetivo social, benéfico, son empresas sin ánimo de lucro, normalmente fundaciones, asociaciones benéficas y ONG’s.  Y existen empresas, cuyo único objetivo es obtener el mayor beneficio económico posible, aún a costa de pasar por encima de quien sea y tener pocos miramientos ni consideraciones con clientes y empleados.

Debemos sentirnos afortunados si trabajamos en una empresa que nos da la oportunidad de desarrollarnos como personas y como profesionales; una empresa que, sin prescindir de su lógico y justo objetivo de perseguir la obtención de un beneficio económico, tiene muy en cuenta y respeta los intereses de sus clientes, fomenta y protege los derechos de sus empleados y es consciente de su deber para con la sociedad.

Estos sentimientos que, por cotidianos y obvios, puede que muchos tengamos aletargados, semidormidos en nuestra mente,  saltan a la plena conciencia y se hacen patentes con ocasión del enunciado de nuestra misión.

Con este enunciado, nuestra empresa pretende definir su sentido, su hueco, su encaje dentro del tejido socio-económico. Y del mismo deberían derivar las misiones de las distintas unidades organizativas de la compañía, coherentes, lógicamente, con la misión global.

Tengo claro que cada área, dentro de la empresa, tiene misiones distintas, y uniéndolas todas, como si fuera un perfecto mosaico, convergen y propician el cumplimiento de la misión general. Vistas así las cosas, nos podemos poner manos a la obra para buscar y definir la misión que corresponde a nuestra Unidad.

Preguntas como ¿cuál es nuestra aportación a la empresa?,  ¿cuál es el valor añadido con el que contribuimos?, ¿qué pasaría si no existiera nuestra Unidad?,  constituyen la base y punto de partida que nos llevaría a definir nuestra propia misión.

Un ejemplo de misión específica de un área comercial, construida con esta metodología de trabajo en equipo, podría llevarnos a:

  “Favorecer e impulsar la cultura comercial de nuestra empresa, transmitiendo, diseñando y ejecutando las estrategias comerciales más adecuadas, que faciliten y conduzcan a la obtención de los mejores resultados.

 Resolver o canalizar, con diligencia y amabilidad, las peticiones y demandas de nuestros clientes internos.

  Y todo esto, en un ambiente de trabajo agradable, con un alto grado de autonomía individual, basado en la confianza, que requiere coraje para decir las cosas que hay que decir, y consideración, para decirlas con respeto.”

Disponer de una norma escrita, que te sirva de clara referencia y guía orientadora de la actitud y conducta que tienes que seguir, que, además, ha sido diseñada y consensuada por todos los miembros dela Unidad, en un trabajo de equipo, sin imposiciones ni influencias exógenas, del que todos nos sentimos legítimamente propietarios, hace que nos tomemos el trabajo de otra manera, más responsable, más solidaria y mucho más placentera.

Desde aquí, invito a todos los directivos, con personas bajo su responsabilidad, a realizar este ejercicio de buscar y encontrar su propia misión. El esfuerzo, os lo aseguro,  merece la pena.