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Dos simples claves para motivar a tus empleados

Motivar a tus equipos y lograr su compromiso con la organización puede parecer un reto inalcanzable. Sin embargo, unos simples cambios en la relación diaria pueden lograr grandes resultados.

1)      La lectura del pensamiento puede ser frustrante

Para algunas personas puede resultar muy desalentador el tener que adivinar lo que piensa su jefe respecto a su rendimiento y profesionalidad. Muchas veces, la revisión anual del desempeño es el único momento que tienen para obtener esa información e incluso dudo mucho que esto sea una práctica extendida en la mayoría de las empresas.

Por otra parte, las últimas tendencias están demostrando que esta revisión anual genera unos niveles de estrés y formalismo que impiden que la persona evaluada integre realmente los nuevos aprendizajes y necesidades de mejora. Así que de lo anterior se desprende que hay que encontrar nuevas maneras de comunicar a tu gente tu opinión sobre su rendimiento, de una manera natural, cotidiana, integrada en el hacer diario, incluso cuando no haya necesidad de mejorar nada.

El feedback sobre lo que está funcionando bien es mucho más efectivo que el feedback sobre lo que hay que mejorar. Está demostrado que un comentario sobre lo que la persona hace bien, tienen un efecto dominó que hace que ésta quiera mejorar en otras áreas.

2)      Las preguntas clave que debes responder sobre cada empleado.

Para lograr un equipo motivado, debes tener claros una serie de conceptos sobre cada persona en particular. No se puede motivar a un equipo pensando en él como un todo. Hay que conocer bien a cada persona y darle lo que necesita específicamente. ¿Conoces la respuesta a estas preguntas sobre cada persona de tu equipo?

  1. ¿Qué espero de ti?
  2. ¿Qué estás haciendo bien?
  3. ¿Qué puedes hacer mejor, si es que hay algo?
  4. ¿Qué pasaría si tuvieras más responsabilidad, más exposición, más involucración en proyectos de más calado?
  5. ¿Qué pasaría si no consigues mejorar?
  6. ¿Cómo te puedo ayudar yo?

Todas estas preguntas son importantes. Sin embargo, hay una que lo es especialmente. Seguro que ya lo sabes: la última. Si tienes una respuesta clara a esa pregunta para cada una de las personas que integran tus equipos, estás demostrándoles que te importan y que la responsabilidad no está puesta solo en ellos. Cuánto más les demuestres que te importan, más te devolverán ellos lo mismo.

Lo que hacen los líderes (2)

En el post anterior, hablábamos del decálogo sobre liderazgo de Jeff Immelt, presidente de General Electric. Vimos sus cinco primeros consejos, que se centraban sobre todo en servir a las personas y gestionar las prioridades, el tiempo y la energía. Hoy terminamos de desgranar su sabiduría en cuanto al buen liderazgo:

6)      Sé fiel a tu propio estilo: el liderazgo es un viaje intensivo hacia uno mismo. Si utilizas tu propio estilo puedes lograr lo que te propongas. Se trata de tomar conciencia de uno mismo. Cada mañana, me miro en el espejo y me digo: “Ayer hubo tres cosas que pude hacer mejor”.

La mejora personal, en liderazgo, no mira solo a las tareas que pudieron haberse hecho mejor, sino que se trata de una voluntad de examinar los motivos personales que te impulsaron, para poder llegar a impulsarte por los motivos correctos. Es un ejercicio profundo de introspección dirigida a la mejora.

7)      Gestiona poniendo los límites y dejando el centro libre: los límites son el compromiso, la pasión, la confianza y el trabajo en equipo. Dentro de estas fronteras, hay plena libertad. Pero nadie puede cruzar esas cuatro fronteras.

Saber poner límites es esencial. Sin embargo, es sabio reconocer que de la misma manera que tú tienes derecho a poner tus límites, los demás también lo tienen a poner los suyos. Si quieres que los demás respeten tus límites, debes estar dispuesto a respetar los suyos.

8)      Mantén la disciplina, la atención al detalle y el foco: los buenos líderes nunca tienen miedo de intervenir personalmente en los temas que son importantes. Michael Dell sabe exactamente cuántos ordenadores se exportaron ayer a Singapur.

Como buen líder, debes confiar en tu equipo. Decirles el “qué” y dejarles que ellos decidan el “cómo” y aprendan de los errores y de la experiencia. Si te dedicas a micro-gestionar causarás resentimiento, abdicación de responsabilidad y falta de compromiso. Sin embargo, eres el máximo responsable. Debes saber cuándo y cómo intervenir, como por ejemplo cuando ocurre algo inusual, un problema de seguridad o está en juego la satisfacción del cliente. Aprovecha esos momentos para enseñar y construir equipo. Eso reforzará tu confianza en ellos.

9)    Guárdate algunas respuestas: puede que yo sepa la respuesta, pero muchas veces dejo que el equipo encuentre la suya propia. A veces, hacer una escucha activa es mucho más efectivo que terminar una reunión conmigo enumerando 17 acciones.

Esto es importante, vuelve a leer el punto 9. Demasiados líderes creen que les corresponde a ellos hablar y a los demás escuchar. Es justo lo contrario. Dejar que los demás hagan suyos los resultados. En coaching esto se llama el “Síndrome Habla versus Pregunta”. Aprende a hacer preguntas abiertas, para generar participación y luego apoya las iniciativas que surjan.

10)   Disfruta con la gente: hoy es fácil encontrar empleo, nadie trabaja donde no quiere. Por ello es crítico comprender a las personas, ser siempre justo y querer lo mejor para ellos. Y si la cosa no funciona, deben saber que no es una cuestión personal.

Es obvio que Jeff Inmmelt no pensaba en España ni en la crisis, cuando dictó este último punto de su decálogo, pero aun así, no va desencaminado. La gente da lo mejor de sí misma cuando trabaja con personas que les gustan. Todo el mundo, cualquiera que sea su nivel en la jerarquía de la organización, quiere ser apreciado y quiere tener un trabajo desafiante y motivador. Si hay insatisfacción en la organización es responsabilidad del líder ser parte de la solución.

Seguiremos hablando de liderazgo en próximos posts. El liderazgo es como el músculo: si queremos que esté fuerte y en su sitio, hay que trabajarlo. Terminamos con la pregunta de coaching de hoy: ¿de entre estos 10, cuál es el consejo que más te ha llegado y qué vas a hacer esta semana para ponerlo en práctica?

El diagnóstico de la situación insatisfactoria (para la gestión del cambio). No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (13).

Empezamos a desarrollar con un poco más de detalle cada uno de los puntos que enunciábamos en el post anterior y que identificamos con las fases de la gestión del cambio.

Comenzamos, lógicamente, con los motivos para abordar el cambio, esto es, la identificación de la situación que debemos modificar. El diagnóstico de la situación insatisfactoria será, por tanto, el primer tema a abordar; diagnóstico que debe ser completo y certero porque de él depende la efectividad y utilidad del cambio que llevaremos a cabo.

Este diagnóstico debería contemplar (de acuerdo con Collorette y Delisle, 1998):

–          Identificar y definir la situación insatisfactoria (mejorable) y cuáles son los aspectos que la describen.

–          Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situación insatisfactoria y la situación deseada, lo que exige, lógicamente, conocer con antelación nuestro objetivo, la situación que queremos alcanzar. El cambio tiene que abordarse para alcanzar un objetivo (“si no sabes adónde vas, cualquier camino sirve”).

–          Analizar y explicar estas diferencias, tanto para asegurar la necesidad del cambio como para conseguir que su puesta en marcha incorpore al mayor número de prescriptores posibles. Y esto tanto dentro como fuera de la empresa.

–          Identificar la percepción que tienen los individuos, colectivos y organizaciones afectados. Son a esos colectivos a los que más tiempo tenemos que dedicar para explicar y tratar de convencer de la necesidad del cambio, así como de la importancia de su implicación en el proceso, cuando eso sea posible.

–          Considerar los recursos disponibles dentro del sistema.

–          Identificar las habilidades necesarias de los agentes de cambio, e identificar, formar y comprometer en profundidad a esos agentes.

–          Determinar la permeabilidad del sistema a la transformación, teniendo en cuenta que cuando la situación insatisfactoria dificulta seriamente nuestra capacidad de competir, el cambio puede ser imprescindible, lo que exigirá mayores o menores esfuerzos en la implantación, pero es necesario abordarlo.

Termino este post con una frase acuñada hace ya algunos años en el Banco de América Central – BAC Credomatic, y que en algún otro momento se ha utilizado en este blog: “Es posible cambiar y no crecer, pero es imposible crecer sin cambiar”.

Posiciona tu empresa: 10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo

Organizada por la Cátedra Prosegur de la Universidad de Alicante en colaboración con CEGOS y el apoyo, entre otras entidades, del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, el próximo día 5 de noviembre, de 17 a 20 h., se desarrollará en el salón de actos del edificio Germán Bernácer, en la U.A., el taller CEGOS “10 claves para mejorar la eficacia de tu equipo” desde la perspectiva del factor humano.

Partiendo de la confianza en las personas, utilizaremos herramientas para analizar criterios de comportamientos concretos y prácticos. Mediante este Workshop CEGOS los participantes podrán incorporar experiencias de éxito para sus organizaciones, sus equipos de trabajo y para su mejora profesional.

Objetivos

•             Analizar las necesidades reales en el entorno actual de las organizaciones.

•             Determinar qué papel juegan las personas en los resultados.

•             Profundizar en las 10 claves para mejorar la eficacia personal y de

su equipo.

•             Reflexionar sobre cómo me afectan estos comportamientos a mi

organización y a mi ámbito profesional.

•             Comprometerse mediante un plan de acción para la aplicación de

los contenidos del taller.

El taller está dirigido por Óscar Miralles. Director Mercado Comunidad Valenciana CEGOS España. Licenciado en Psicología, Master en Recursos Humanos. Consultor en el campo del Desarrollo Organizativo, gestión del Talento y experto en dirección estratégica de Recursos Humanos.

La inscripción es gratuita. Si quieres participar, pulsa aquí

Valor estratégico de las personas.

Se suele decir que las personas son el centro de las organizaciones. Pero a veces en la praxis cotidiana parece ser todo lo contrario.

Las organizaciones que no practican esa creencia pagan tarde o temprano su error. Error doble si, además, dicen que lo hacen en “sus papeles”, o en teoría, pero no con “sus actos”. Tendrán equipos desmotivados, que no vivirán su trabajo como una faceta de su vida que les ayuda a crecer, desarrollarse y realizarse personal y profesionalmente. O sea que contarán con equipos de “absentistas mentales”, es decir trabajadores que están presentes físicamente pero no mentalmente; por lo que, como organización, perderán la riqueza de sus aportaciones, su ilusión, su capacidad de innovar, de mejorar, todo eso que hace que las organizaciones crezcan y que, al fin y al cabo, “las cuentas salgan”.

(extraído de entrevista a Susana Gutiérrez Presidenta de AEDIPE en inQualitas http://www.inqualitas.net/entrevistas/16115-la-direccion-de-personas-como-elemento-basico-en-la-vision-empresarial)