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Lean: ahorrando a través de la mejora

11114269_967253756642706_3350263758417267740_nEn el marco del ciclo “Empresas que crecen”, organizado por la cátedra Prosegur en colaboración con el máster en dirección de empresas de la UA, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Opem Consultores y el Ayuntamiento de Benissa, y desarrollado en esta sesión en la Sede de la Universidad de Alicante en la Marina Alta el pasado 15.04, intervino Pau Biot con la ponencia “Lean (ahorrando a través de la mejora)”.

El objetivo pretendido era identificar una forma de producir más, gastando menos o, lo que es lo mismo, como conseguir mejorar sistemáticamente la productividad para estar en mejores condiciones de competir en este mundo global en el que los competidores ya no son tan evidentes ni están necesariamente en entornos próximos  y perfectamente identificados.

Por supuesto, si queremos obtener resultados distintos tendremos que hacer cosas diferentes a las que hacíamos antes (decía el ponente “es una insensatez realizar el trabajo de siempre esperando obtener mejores resultados”), y esto pasa por una apuesta clara por las personas de la empresa y el trabajo en equipo, única forma de mejorar de manera sostenible los resultados de la empresa, como apuntaba Toyota, cuna del Lean:

“Conseguimos resultados brillantes de gente normal gestionando procesos brillantes. Nuestros competidores consiguen resultados medios de gente brillante trabajando alrededor de procesos rotos; cuando tienen problemas, incluso contratan a gente más brillante. ¡Definitivamente, vamos a ganar!”, decía Fujio Cho, presidente honorario de Toyota Motor Corporation.10996626_967254119976003_8922222302595150650_n

El compromiso con el método es, pues, una de las bases del Lean (mejora continua). El objetivo de Lean es ofrecer el máximo valor a los clientes con el uso mínimo de recursos, haciendo compatibles las aspiraciones de esos clientes (mejor coste, alta calidad, gran disponibilidad) con las de la empresa (obtención de beneficios, mejora sistemática de los resultados a todos los niveles), para lo que se sustenta sobre las siguientes bases:

Bases de Lean:

1.- Método e indicadores (siempre están en las empresas, aunque muchas veces no son visibles), entendiendo el método como la mejor sucesión posible –hasta el momento- de las actividades necesarias para obtener un resultado, y el estándar es la referencia frente a la que medimos y que nos permite mejorar; de manera que sin estándar no hay mejora, y sin método no hay estándar.

2.- Valor añadido, que identificamos como el trabajo, los materiales y los intangibles por los que el cliente está dispuesto a pagar. Es lo que nos diferencia y el cliente valora especialmente de nuestra empresa, producto o servicio.

3.- Equipo. La cultura Lean solo será sostenible si desarrollamos las competencias necesarias en nuestra gente. La base del éxito está, por tanto, en las personas, en su compromiso y su formación continua.

17124_967253989976016_5003151190508108851_nLas competencias genéricas a desarrollar en Lean son: trabajo en equipo, orientación al cliente y calidad en el trabajo; y las competencias específicas, autonomía (con responsabilidad), proactividad y flexibilidad.

4.- Cultura de mejora, con participación de todos en la empresa, con la premisa de que “las propuestas de mejora solo tienen valor cuando son implantadas”; lean busca ideas innovadoras que se puedan implantar (Toyota recibe –decía Pau- 2 millones de ideas al año, de las que implanta el 80%). No se trata de conseguir la mejor idea –los premios grandes fomentan la competencia y dificultan la cooperación-, sino muchas ideas e implantarlas a través de la cooperación interna.

Expectativas razonables en implantación correcta de proyectos Lean, son: en un plazo de 3/6 meses, incremento de un 15% en la productividad y una disminución de los defectos en un 50%; entre 1 y 2 años, mejora de la productividad en un 30%, y reducción en un 80% de los defectos en el proceso; en un plazo entre 3 y 4 años, mejora de un 50% de la productividad y aproximación a los 0 defectos.

Y las fases de implantación:

  • Toma de conciencia por parte de la dirección y extensión a toda la compañía.
  • Selección de equipo de dirección para la implantación de Lean, identificación y formación de equipos piloto, e inicio de proyectos con el objetivo de su extensión en forma de mancha de aceite.
  • Fundamentos de la metodología y extensión a toda la empresa (cultura, competencias, métodos -5S, KPI, Kanban, etc.-)
  • Optimización: abordar proyectos individuales por los equipos a lo largo de toda la empresa.
  • Excelencia: evolución de los equipos hacia alto rendimiento.11152333_967254663309282_7990678510148923150_n

La sesión se completó con las intervenciones de Jose Juan Fornés, Presidente de los Supermercados masymas ; Alicia Ginestar, Consejera de Grupo Ginestar , que expusieron la trayectoria de sus respectivas organizaciones y las líneas que les habían permitido sortear con éxito la crisis e incluso crecer en este tiempo difícil; y Javier Ribes, coordinador del área de empresas y ADL de Creama Benissa , que explicó la función de CREAMA en tanto que entidad dinamizadora de la actividad económica y social de la Marina Alta.

Estas intervenciones se enmarcaron en una mesa redonda moderada por el coordinador del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante , Francisco Monllor.

La Fórmula 1 y el SMED

formula1-smed-cesar-cuevasEl 24 de marzo de 2013, durante el gran premio de fórmula 1 de Malasia, el equipo de Red Bull consiguió cambiar las cuatro ruedas de su coche en 2.05 segundos.

Permítanme repetir el tiempo: 2.05 seg. Recuerdo que cuando leí la noticia saqué mi móvil y comprobé con el cronómetro lo que representaba este tiempo. Les animo a que saquen el suyo y hagan lo mismo.

Es posible que se queden tan impresionados como yo, pero si nos quedamos ahí habremos desaprovechado la oportunidad de extraer algo de la lección que nos dieron. Romper récords es simplemente la consecuencia de hacer las cosas muy bien.

¿Cómo lo lograron? Para todo este tipo de cambio, tanto Red Bull como el resto de las escuderías, aplican una metodología sencilla consistente en las siguientes etapas:

  1. Describir las actividades que son necesarias para cambiar las cuatro ruedas y el tiempo que se emplea en cada una de esas actividades.
  2. Señalar las actividades que se hacen con el “coche parado” y las que se hacen con el “coche rodando” por la pista.
  3. Mover todas las actividades posibles que se hacen con el “coche parado” a “coche rodando”
  4. Mejorar las actividades de “coche parado”
  5. Mejorar las actividades de “coche rodando”
  6. Estandarizar esta nueva forma de cambiar las ruedas.
  7. Mejorar todo lo anterior.

Lo anterior es una herramienta que en terminología Lean se conoce como SMED.

La última etapa de las descritas tiene que ver con mejorar continuamente la forma de hacer las cosas: probar con gente distinta, técnicas diferentes, con otras herramientas y equipamientos, etc.

En el caso concreto del cambio de las ruedas que nos ocupa, detectaron e implementaron unas nuevas pistolas neumáticas (las encargadas de desatornillar y atornillar las tuercas de los neumáticos) y cambiaron el diseño de los bujes, las ruedas y las tuercas de forma que las ruedas y sus tuercas quedasen totalmente asentadas. Por supuesto, la perfecta sincronización de todas las personas involucradas resulta fundamental.

Los records son importantes porque muestran los límites, pero más que perseguir tiempos individuales, lo realmente importante para las escuderías es hacer tiempos muy cortos de forma consistente. De poco sirve hacer un récord en una parada si en las otras paradas tardan más que la competencia.

Cuando el equipo de Red Bull efectúa un pitstop, lo que hace es comprobar la hipótesis de partida, es decir, verifica que si sigue la secuencia de actividades establecidas, en los tiempos previstos, realizará el cambio en el tiempo esperado. Como colorario a lo anterior, si el resultado obtenido no se corresponde con el previsto es que alguna de las premisas de la hipótesis ha fallado. Detectarán la causa de la desviación y tomaran las medidas oportunas. Esta forma de proceder tan sólo es posible si la secuencia de actividades está totalmente estandarizada.

En una carrera intervienen muchos factores además del cambio de neumáticos, pero en la actual coyuntura en la que nos encontramos, unas décimas de segundo son las que pueden marcar la diferencia entre ganar y no ganar, es decir, entre triunfar o desaparecer del mercado.

Si las escuderías no estuvieran continuamente mejorando su forma de hacer las cosas, dado que su competencia sí lo está haciendo, muy pronto dejarían de ser competitivos y serían expulsados del mercado.

Me gustaría finalizar con un último comentario con el que posiblemente todos estamos de acuerdo: siempre se puede mejorar…siempre!

Sin embargo esta especie de mantra lo tendemos a olvidar con suma facilidad. Cuando en julio del 2012 McLaren dinamitó el record de pitstop y lo dejó en 2.31 seg. se oyeron muchos comentarios que indicaban que sería prácticamente imposible bajar de ese tiempo.

Como hemos visto, esas predicciones no duraron mucho y un año más tarde, Red Bull lo rebajó nada menos que un 21%.

Y el proceso de mejora no quedó ahí. Siete meses más tarde, Ferrari, lo redujo hasta 1.95 seg., bajando por primera vez de los dos segundos.

En respuesta a ese tiempo, el equipo de Red Bull tan sólo tardo un mes en volver a hacerlo todavía mejor y en noviembre cambió las cuatro ruedas en 1.923 seg. ¿Se podrá mejorar?

Surfear la ola de la inestabilidad

IMG_4640En el entorno cambiante e inestable que será en adelante el que encontraremos en cualquier empresa y prácticamente en cualquier sector (globalización, internacionalización de la economía, digitalización, tecnología, especialización, envejecimiento de la población –en nuestro entorno próximo-, cambio climático, cambios en el concepto de familia, …) , debemos tomar muchas decisiones, algunas complejas, acerca de Qué queremos ser en el mercado(en cuanto a productos, servicio, clientes, áreas geográficas, etc.), Cómo lo podemos abordar (con los recursos limitados con los que siempre contaremos) y , finalmente, si es posible abordar ese proyecto con mi equipo. O, lo que es lo mismo, tal como apuntaba Sergio Gordillo, socio-director de Improven, en el taller sobre “Innovación en modelos de negocio, cómo podemos surfear la inestabilidad que es uno de los signos de nuestro tiempo, en el que estuvo apoyado por el también directivo de Improven Javier Alcalá.

Este no pretende ser más que un breve resumen del contenido del taller.

La primera cuestión, por tanto, es ¿cómo afrontamos ese futuro incierto, inestable, a través de un camino cambiante?. Y evidentemente, lo primero y más importante es reconocer la nueva situación, tener voluntad de cambio y abordarlo como desafíos, como retos para impulsar o transformar nuestros negocios, y hacerlo contando con el mayor número posible de empleados de la empresa (ninguna empresa es mejor que todos sus empleados).

El planteamiento, por tanto, comienza tal como apuntábamos en la introducción, con la pregunta ¿qué quiero ser?, cuál es nuestra propuesta de valor, en qué áreas me debo centrar, cómo identificar los océanos azules (espacios aún no competidos y valorados por determinados segmentos de clientes, en los que puedo tomar una posición relevante), para a continuación preguntarnos ¿cuál debe ser mi modelo de negocio?, cómo optimizar los procesos, flexibilizar las estructuras, identificar los procesos a mantener y los que debo externalizar, … y finalmente ¿con qué personas cuento para abordar estos retos?, cómo motivar y comprometer a las personas, como preparar y alinear la organización con el cambio, …

Y sin duda ese futuro debemos abordarlo con agilidad (capacidad de actualizar nuestro core business –lo que nos hace diferentes-), focalizar los recursos escasos; y con flexibilidad (adaptar la organización a las nuevas necesidades; lo que exige, primero, conocer al cliente y comprender el entorno para, con ese foco, Explorar (¿qué hago? en productos, clientes, mercados), y a continuación Explotar las capacidades para aplicar el resultado de la exploración anterior (¿Cómo lo hago?, en estructura organizativa, RRHH, estructura financiera, cadena de suministro, marketing, ventas, …).

La necesaria focalización exige identificar las actividades clave en nuestra propuesta de valor para una correcta asignación de nuestros recursos escasos, de manera que dediquemos esos recursos a las partes de la cadena en que realmente aportamos valor, planteando soluciones en muchos casos externas para las actividades de soporte. En el análisis de Improven, la realidad general de nuestras empresas es que apenas un 29% de los costes de personal fijo están en áreas estratégicas, que es donde deberíamos focalizarnos; un 7% están en áreas clave, que debemos estandarizar para corregir ineficiencias; y un 55% los tenemos en áreas de soporte, que podríamos perfectamente externalizar o flexibilizar para estar en mejores condiciones de adaptarnos a los cambios de contexto que, sin duda, vamos a seguir encontrando con frecuencia; de manera que para optimizar nuestra propuesta de valor debemos trabajar simultáneamente en tres áreas: Mejora continua (uso eficiente de nuestros recursos), Evolución (crecimiento orgánico, flexibilidad, adaptación al entorno), y Disrupción (crecimiento inorgánico, reubicación de mis negocios y mi estructura de costes, innovación), lo que exige una gestión activa y continua de una cartera de iniciativas tanto en los espacios y segmentos que conocemos hoy (esta es la cuenta de resultados de hoy), como en entornos sobre los que tengamos conocimiento débil e incluso incipiente en los que aunque los riesgos a corto plazo son mayores, son los únicos espacios sobre los que podemos construir el futuro de la compañía._MG_8936

Hablamos, por tanto, de la estrategia de la compañía, de anticipar el futuro, pero la realidad es que frecuentemente existe poca relación entre esa estrategia que queremos abordar y la cartera de proyectos de la compañía, lo que hacemos y pretendemos hacer, y de aquí surge la siguiente pregunta, ¿cuál es el origen de esa falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos de la empresa?.

En el enfoque clásico, la planificación estratégica es un proceso lineal impulsado por la dirección, poco sistematizado y dependiente de pocas personas con “olfato” suficiente, y esto que fue válido en entornos estables y controlados, tiene muchas carencias en este tiempo nuevo.

Necesitamos contar con las aportaciones de todos. Debemos reducir el aislamiento funcional para pasar a gestionar proyectos transversales. Existen diferentes rutas para avanzar hacia la meta que exigen a la empresa la capacidad, agilidad y flexibilidad suficiente para avanzar simultáneamente por diferentes caminos (proyectos a corto, medio y largo plazo) para evitar quedarnos sin objetivo si el contexto cambia de manera radical. En los conceptos usados anteriormente, ahora necesitamos una plantilla mucho más “exploradora”, que aporte más al debate estratégico, sin olvidar su capacidad “explotadora”, sin dejar de lado la ejecución de los proyectos que deban realizarse internamente, o el control de los externalizados.

A corto plazo, necesitamos proyectos que preserven y desarrollen el negocio principal de la empresa; a medio plazo, debemos ser capaces de desarrollar nuevos sectores, nuevos productos útiles para mantener e incrementar nuestras bases de clientes; y a largo plazo (a partir de tres años) identificar nuevas opciones de negocios que aseguren el futuro de la empresa, lo que no resulta fácil porque la inercia de muchas empresas lleva a dedicar la mayor parte de sus recursos a proyectos con retorno a corto plazo olvidando el futuro de la compañía, cuando el valor real de la empresa, según explicaba Sergio, es el rendimiento actual (25%) sumado a su capacidad para encontrar constantemente nuevas fuentes de crecimiento (75%).

Es necesaria, por tanto, agilidad estratégica para adaptar la cartera de iniciativas, los proyectos de la empresa, a las necesidades de crecimiento y continuidad de la empresa en el tiempo, teniendo en cuenta que el crecimiento en grandes empresas tiene tres ejes:

  • Actividades existentes, que aportan en torno al 4%.
  • Nuevas actividades, que aportan el 66%
  • Fusiones y adquisiciones, el 30%.

El crecimiento, pues, procede básicamente de hacer cosas distintas a las que hacemos habitualmente, de la adaptación continua de la empresa a nuevos entornos, lo que exige buscar tanto oportunidades  en los negocios actuales como abordar proyectos disruptivos a partir de salirnos de nuestro entorno más próximo y analizar la evolución real y previsible de mis clientes actuales, los clientes de mis clientes, otros sectores productivos –que me pueden ayudar a evolucionar mi negocio-, incluso las tendencias sociales, que podrían impactar en el futuro de manera directa –positiva o negativa- en mi actividad (la evolución de la natalidad, por ejemplo, es algo que podría apoyar mi crecimiento o, de seguir la tendencia actual, limitarlo enormemente, salvo que nos abriéramos a otros entornos: preguntas como ¿qué ha cambiado?, ¿qué va a cambiar? Y ¿cuáles son las consecuencias de estos cambios sobre la cartera de iniciativas y la línea estratégica?, nos ayudarán a identificar prioridades y oportunidades de manera dinámica por todos los miembros de la organización, especialmente el equipo directivo).

El desarrollo de la cartera de iniciativas es un proceso continuo que requiere de la participación de todos los directivos, debiendo formar parte del día a día de la compañía, de modo que lo haga sostenible en el tiempo y dependiente de la organización y no de la inspiración individual.

La siguiente cuestión será ¿cómo ponemos en marcha el proceso de innovación?

_MG_8927El proceso de inteligencia de negocio busca determinar qué tendencias afectarán en mayor medida a la empresa (en épocas de cambio de paradigma como la actual, es crítico salirnos de nuestra zona de confort para generar ideas más disruptivas que equilibren entre el corto, medio y largo plazo los proyectos que aborde la empresa).

El proceso de análisis debe contemplar:

  • Fuerzas de la industria (¿cómo se comportará nuestro entorno competitivo?)
  • Fuerzas macro (¿cómo puede influir la situación macro en la empresa?, mercado global, mercado de capitales, etc.)
  • Tenencias clave (¿qué está pasando en el mundo que puede afectar a la empresa?, evolución de la tecnología, tendencias sociales/culturales, geoestrategia, …)
  • Fuerzas del cliente (¿Qué cambios en el cliente hay que tener en cuenta?, segmentos de mercado, necesidades y expectativas, costes de cambio, etc.)

Y a partir de aquí, extender el proceso de participación a toda la plantilla en las siguientes condiciones:

  • 1º.- Marcar los límites de las experiencias aceptables tanto en el mercado como en la empresa (algunos ejemplo: mantener independencia financiera, obtener un EBIT mínimo, asegurar la calidad desde la expectativa del cliente, focalizarse en las competencias internas, desarrollar el negocio dentro del entorno familiar, etc.)
  • 2º.- Facilitar las aportaciones individuales (sugerencias de empleados) y la formación de equipos colaborativos para el desarrollo de proyectos (círculos de calidad, equipos de diseño y mejora continua de proyectos) que funcionen con un esquema claro de objetivos, que cuenten con las personas idóneas para desarrollar el trabajo elegido o encomendado, con roles asignados a cada miembro y un plan de trabajo claro a partir de la formación exhaustiva de todos sus miembros en las herramientas adecuadas para cada fase del proceso de mejora (Planificar, desarrollar, comprobar la efectividad de la solución elegida en un plan piloto de implantación –y revisar todo el proceso si no diera los resultados esperados-, e implantación –extensión a toda la organización- de la nueva solución, producto, metodología, … cuando su comportamiento en la fase anterior fuese adecuado).

Las prioridades en la implantación deben abordarse con objetividad, por ejemplo a través de una matriz Impacto/Probabilidad:

  • Probabilidad: nivel de dificultad a la hora de la implantación; esto es, nivel de inversión necesario, tiempo de implantación, capacidad técnica, etc.
  • Impacto: el impacto que puede tener en la Organización en relación con la cuenta de resultados, necesidades de financiación, recursos humanos (número y cualificación), capacidad de gestión del cambio, etc.

Y definir los indicadores de seguimiento tanto del desarrollo de los proyectos como de los resultados de los mismos tras la implantación, identificando los proyectos que apoyan los resultados actuales, los resultados a medio plazo (2/3 años), y los resultados a 3 o más años (los que aseguran la continuidad de la empresa en el tiempo)_MG_8933

Y dos conclusiones apuntadas por los ponentes:

  • Un enfoque dinámico de la estrategia es más eficaz y rápido que la planificación estratégica clásica. Al mismo tiempo, la empresa debe disponer de capacidad para mover sus recursos internos lo más rápidamente posible, lo que obliga a incrementar el grado de flexibilidad interna (cultura, costes, activos). Focalizar los recursos de la empresa en el core business es un proceso muy recomendable, que evita dispersión y asignación errónea de recursos escasos, con programas expresos de retención del talento vía participación y compromiso con la estrategia empresarial.
  • Las empresas ágiles y flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en épocas de crecimiento como en decrecimiento (mayor ajuste a las nuevas exigencias del mercado, con plantilla corresponsable en la recuperación).

Apuntando la utilidad de diferentes herramientas para las distintas fases del proceso de innovación (lean canvas, mapas de empatía, value proposition canvas, Visual Thinking, Solución Mínima Viable, etc.), Sergio y Javier concluyeron un taller excelente.

Pasión, excelencia y formación continua.

Son tres claves destacadas a lo largo de esta 2ª edición de la mesa redonda “Prepárate y marca la diferencia en el mundo profesional” organizada el pasado 10.04.14 por el Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, la Facultad de Derecho y la Cátedra Prosegur, de la Universidad de Alicante, con el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

La sesión, orientada básicamente a estudiantes de últimos cursos de áreas relacionadas con la gestión de Recursos Humanos en las empresas así como a alumnos de postgrado, contó con una amplia asistencia y la participación como ponentes de

  • Francisco Carrillo Ros | Director de Recursos Humanos en Grupo Balearia
  • Isaías Pérez Corral | Propietario de Isaías Pérez Consultores
  • Kerstin Healy | Change Manager at OHIM
  • Mari Gascón | Responsable de Gestión Administrativa y Presupuestaria del Dpto. de Personal de SUMA
  • Mariano Tarí | Director de Calidad e Innovación en Core Poligestión Expertos
  • Mireia Valverde | Profesor Visitante de la  ILR School de la Cornell University (USA)
  • Natalia Ortiz Martínez | Departamento Financiero y de Organización. Área Laboral en Grupo Gestimed
  • MODERA – José Luis Gascó | Director del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos

en una mesa redonda moderada por el Director del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos y catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante, José Luis Gascó.

Comenzó el profesor Gascó presentando la jornada y las razones que la justifican: Prepárate porque aunque es necesaria la docencia, la aportación de conocimientos e información externa, máxime en un entorno universitario, el éxito depende del compromiso del alumno con el proceso de aprendizaje, y marca la diferencia en el mundo profesional, porque en este caso no pretendemos hablar de formación básica común, sino de actualización permanente, de competencias distintivas diferenciadas y útiles en el mundo profesional. Y esto de la mano de trayectorias de profesionales que hace poco tiempo fueron estudiantes de la Universidad y hoy desarrollan sólidas carreras profesionales en el ámbito de las relaciones laborales en las empresas.

Hablamos de un tema complejo –la gestión de los recursos humanos-, incluso controvertido especialmente porque estamos en un tiempo difícil, inmersos aún en una crisis que ha focalizado la acción de las áreas de personal de muchas compañías en procesos de ajuste mucho más que en desarrollo de las personas; y en una tierra especialmente azotada por esa crisis, lo que incorpora dificultades especiales a la gestión de personas, retos adicionales para los que es necesaria una excelente preparación (las tres T, en terminología del profesor Gascó).

Inmediatamente dio paso a Francisco Carrillo, director de RRHH del Grupo Balearia, que explicó su trayectoria profesional desde la licenciatura en Derecho, itinerario por diferentes empresas hasta la dirección de RRHH del Grupo Balearia, en un proceso continuo de formación que es imprescindible para ser competitivo en cualquier campo profesional que uno elija o al que se dedique.

Habló de la importancia de continuar con la formación práctica tras finalizar la universitaria y no abandonar nunca el interés por el propio desarrollo, especialmente en el campo de la gestión de personas en el que junto a las continuas modificaciones que está sufriendo la legislación laboral de aplicación, es imprescindible individualizar la resolución de problemas.

Aunque la primera asociación de la gestión de recursos humanos –decía Francisco- son las nóminas, seguros sociales, contratos, despidos, esta es solo la función básica, pero solo puede aportar valor negativo si no se hace bien; el verdadero objetivo es otro, que identificaba como el contrato moral -complemento imprescindible del contrato laboral mucho más evidente-, que pretende el compromiso del empleado con los objetivos y los valores de la compañía, alinear el talento al servicio de la empresa con la contrapartida de una carrera profesional para el empleado. Y es que, en opinión del ponente, lo más importante en las empresas son las personas y su éxito se construye fundamentalmente sobre el talento de sus empleados.

Conseguir que ese talento trabaje junto para alcanzar los objetivos de la compañía y, a través de ellos, de todos sus grupos de interés, es la misión fundamental de las áreas de recursos humanos (“Sois nuestro relevo, pero teneis que demostrarlo”, terminaba diciendo a los asistentes).

A continuación tomaba la palabra Isaías Pérez, propietario y gerente de Isaías Pérez Consultores- gestoría y asesoría de empresas en gestión de Recursos Humanos, más allá de la actividad administrativa imprescindible de gestión de contratos, nóminas, seguros sociales o declaraciones trimestrales de IRPF-, que explicó su experiencia en personalización del servicio a cada una de sus empresas clientes, especialmente PYMES, como argumento competitivo que le ha permitido crecer en este tiempo de crisis y cierre de empresas.

Esa personalización del servicio, explicaba Isaías, se basa en una actualización permanente de los conocimientos necesarios para abordar la gestión con garantías puesto que la normativa sufre cambios continuos, así como en la pasión por el trabajo que está realizando y la búsqueda constante de la excelencia.

Siguió Mari Gascón, responsable de Gestión Administrativa y Presupuestaria del dpto.. de Personal de SUMA, licenciada en Ciencias del Trabajo y Máster en Dirección y Gestión de RRHH por la UA, que reiteró el concepto de que lo más importante en las empresas son las personas, su capital humano que tiene que ser productivo, para lo que la gestión adecuada de las personas es la clave, lo que en el entorno actual exige directivos de recursos humanos dinámicos, flexibles, con visión estratégica y capacidad de implicación de la plantilla en el proyecto de empresa hasta convertirlo en un proyecto realmente compartido.

Y eso exige compromiso de la empresa (gestión de equipos, comunicación, desarrollo profesional, …) y del empleado, cuyo éxito profesional debe basarse en la formación permanente incluso después del periodo reglado en la Universidad, y el trabajo en equipo.

Terminaba su intervención haciendo énfasis en la necesidad de aportar algo diferencial al mundo profesional para construir una carrera sólida, “buscad vuestra marca y luchad por vuestros sueños”, concluía.

Mariano Tarí, director de Calidad e Innovación en Core Poligestión Expertos, comenzó su intervención afirmando que la Gestión de Recursos Humanos es una profesión de presente y de futuro, útil para la empresa y que exige formación permanente de las personan que desarrollan esa gestión.

Describió brevemente su amplia trayectoria profesional desde la licenciatura en Ciencias Químicas en la UA, trabajando inicialmente por cuenta ajena, creando empresas, llegando a director de RRHH en Pikolinos hasta hoy, en que se encuentra inmerso en la creación y desarrollo de un nuevo proyecto empresarial.

RRHH es una profesión de presente y de futuro: las personas son el activo más importante de las empresas, aportan creatividad e innovación si la dirección de RRHH sabe implicarlos. El estilo de gestión -las formas- es fundamental para el éxito de la compañía; el compromiso o la desvinculación mental de los trabajadores pueden elevar o hundir la empresa.

¿Por qué es útil el Director de Recursos Humanos para la empresa?, en primer lugar en su función de selección del talento y formación continua; en segundo lugar, por su responsabilidad en el mantenimiento de un clima laboral adecuado (programa de evaluación del desempeño desde un planteamiento exclusivamente constructivo; reconocimiento; confianza; autoestima …, desde el reconocimiento de la realidad de la empresa); y en tercer lugar, en su función en el momento de desvinculación del empleado, preparando la salida, facilitando alternativas, cuidando las formas, no cerrando definitivamente puertas, …

¿Por qué debe formarse muy bien el director de RRHH?, porque está siempre en medio de todas las actividades de la empresa, porque debe ser objetivo manteniendo el equilibrio en todo momento y en situaciones complejas (los problemas de las personas impactan directamente en el trabajo), porque debe gestionar correctamente las emociones, ser un buen comunicador, saber escuchar y dar soluciones, …

Mariano terminaba su intervención animando a los presentes a continuar por la senda de la gestión de los recursos humanos en las empresas: “Si te gusta el puesto de trabajo, ánimo. Ser director de Recursos Humanos es muy gratificante”.

En conexión directa vía streaming desde EEUU, Mireia Valverde, profesora visitante de la  ILR School de la Cornell University, comenzó describiendo brevemente su trayectoria profesional desde la licenciatura en Económicas iniciada en la Universidad de Barcelona y finalizada en la de Limerick (Irlanda) en la especialidad de RRHH, su paso por la empresa privada en Reino Unido hasta su incorporación a la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y posteriormente a la Rovira y Virgili, también de Barcelona, desde donde está desarrollando una carrera profesional centrada en los Recursos Humanos desde tres vertientes: la docencia, la gestión, y la investigación, fundamental para la gestión de personas puesto que cada trabajador es diferentes, de manera que estímulos iguales pueden provocar reacciones diferentes, lo que hace del ámbito de la investigación sobre los RRHH una actividad apasionante.

Una conclusión importante es que la actividad de RRHH debe estar informada por la Teoría, pero debe aplicarse de manera específica en cada contexto.

En esta profesión, decía Mireia, no hay un solo trabajo, hay muchos trabajos (selección, formación, desarrollo profesional, …), y entre todos los roles de RRHH el que se va a desarrollar más en el futuro próximo es el de Business Partner, responsables de la implementación de las políticas de RRHH en cada área de la empresa apoyando e integrando las políticas de RRHH de la compañía en la realidad de cada uno de los departamentos de la organización.

Mireia terminaba diciendo “Podeis hacerlo todo: decidid lo que quereis hacer y perseguidlo, sin prisa, con actitud abierta, con inglés fluido (el mundo es global y el inglés imprescindible) y con actitud de aprendizaje permanente”.

Natalia Ortiz

Su actividad actual en la empresa es la correspondiente a un técnico cualificado de RRHH con funciones en selección, prevención de riesgos laborales, formación externa y, cada vez de manera más clara, funciones relacionadas con la figura explicada por Mireia de Business Partner.

Natalia explicaba que en el actual entorno competitivo, especialmente entre los jóvenes licenciados, es fundamental la diferenciación por la vía de la formación y actualización continua de conocimientos y capacidades, especialmente en el área de gestión de personal, coincidiendo con los anteriores ponentes en las continuas modificaciones legislativas y la presión creciente de competidores, lo que hace que el área laboral esté en continuo movimiento, exigiendo el reciclaje permanente de las personas que quieran optar a puestos de responsabilidad en la misma.

Kerstin Healy,

Hoy Kerstin es gestora del cambio en la OAMI dentro del área de Recursos Humanos, en la misma línea de los Business Partners ya explicados.

Decía Kerstin que el puesto de Director de RRHH de una empresa, especialmente en empresas de una determinada dimensión, es muy amplio, por lo que si nuestra pretensión es desarrollar funciones en ese campo, es importante abordarlas sin prisa excesiva, especializándose en una parte del rol global (selección, formación, etc.) para ir creciendo poco a poco sobre bases sólidas.

Eso sí, con decisión, con pasión por el trabajo a realizar, buscando la excelencia y con una actitud clara de mejora continua tanto en lo que hacemos como en nuestra propia cualificación.

La mejora continua. La gestión de la calidad (2)

Terminaba el post anterior hablando de la necesidad de gestionar la calidad porque en temas que podrían entenderse dependientes de cada cliente, es posible pensar que es la empresa la que tiene que ocuparse de hacer las cosas bien, según su criterio, en la confianza de que el cliente sabrá apreciar su esfuerzo.

Y evidentemente se trata de que la empresa haga las cosas bien, pero con un objetivo claro: Ser la que mejor resuelva las necesidades y expectativas de sus clientes objetivo, y lo haga de manera eficiente. Hemos dicho muchas veces en este blog que no se trata de ser perfectos, que la perfección no existe, además de que aproximarnos a ella puede ser extraordinariamente ineficiente (todos los análisis de la gestión de la calidad apuntan a que en cualquier empresa hay un punto a partir del cual, mejoras de la calidad comienzan a ser ineficientes y pueden llevar a la empresa incluso a pérdidas). En realidad se trata solo –que ya es mucho- de resolver las cosas mejor que nuestros competidores o detectar oportunidades aún no identificadas por otras empresas y resolverlas protegiendo hasta donde sea posible esa solución.

Y someter las soluciones que aportamos a un proceso de mejora continua que mejore el valor aportado a los clientes, a los empleados, a otros grupos de interés y a la propia compañía.

Una herramienta muy interesante para abordar la mejora continua en el empresa es el ciclo de Shewhart o ciclo PDCA –Planificar (plan), Hacer (do), Contrastar (check), Repetir (action)-, que aunque tiene prácticamente un siglo de existencia, sigue siendo uno de los pilares de la calidad. Identificado un problema o una oportunidad de mejora, la fases para resolverlo son:

1º.- identificar objetivo a conseguir y situación actual con el fin de establecer la mejora a abordar como diferencia entre ambas situaciones.

En esta fase es necesario definir los recursos necesarios para resolver la situación insatisfactoria y plantear el proceso de solución (Planificar lo que debemos hacer –en inglés, Plan-)

2º.- poner en práctica la fase anterior, es decir, aplicar la solución planificada en un entorno controlado (Hacer lo previsto –en inglés, Do-)

3º.- Comprobar el resultado de la puesta en marcha anterior, comparar con el objetivo y asegurarnos de que se alcanza el previsto. En caso contrario, revisar el proceso desde el principio y corregir la planificación y la ejecución hasta que lleguemos a la solución deseada (Contrastar –Check, en inglés-).

4º.- Tras las correcciones oportunas, y una vez asegurado el resultado esperado, normalizar el nuevo proceso, extenderlo y repetirlo (en inglés, Action).

Seguiremos hablando de las herramientas para la calidad que, como apuntábamos, mucho más allá de un concepto teórico, la calidad debe convertirse en un modelo de gestión que afecte a toda la compañía si de verdad queremos que se convierta en una ventaja competitiva para nuestra empresa. Y en una situación de competencia en la que el poder del cliente es cada día mayor y sus posibilidades de elección son muy elevadas, hay pocas alternativas a la calidad como estrategia y táctica competitiva para la empresa.

La gestión de la calidad

Es muy frecuente escuchar, incluso participar en debates profundos acerca de la importancia de la calidad como elemento competitivo clave para recuperar la autoestima que parece que hayamos perdido con tantos años de crisis como estamos viviendo.

Y es frecuente también que esos debates no sean capaces de superar la capa superficial de elementos genéricos de la gestión que, al final, en muchas más ocasiones de lo que sería deseable, vuelven al precio como principal argumento de venta de nuestros productos, con lo que la gestión, en lugar de enfocarse realmente hacia la calidad, termina –y empieza- focalizándose en el precio.

Y ahí terminó la calidad.

Porque la calidad, más allá de una definición, de una declaración de buenas intenciones, es un aspecto de la actividad empresarial que hay que gestionar: planificar, ejecutar, controlar y mejorar constantemente.

No hablamos, por tanto solo de hacer un producto que sea apreciado por el cliente, que por supuesto que tiene que ser así. Pero la calidad exige mucho más.

Para que pueda convertirse de verdad en una ventaja competitiva de la compañía, la calidad tiene que ser la propia gestión de la empresa y pasa, necesariamente, por la participación activa de la plantilla: la cualificación, la participación, el compromiso de los empleados, la mejora continua de la actividad, la mirada siempre puesta en el cliente final por supuesto, pero también en el cliente interno, en toda la cadena de proveedores internos/externos, la identificación de expectativas no satisfechas del cliente, …

La calidad, por tanto, pasa por las personas, de manera que si no somos capaces de conseguir que nuestros empleados se conviertan en nuestros socios, en nuestros primeros prescriptores convencidos, en los auténticos motores de la empresa, nuestro recorrido será corto.

Espejismos de reducciones de costes laborales aprovechando “coyunturas favorables” del contexto que no obedezcan a situaciones graves con expectativas de recuperación cuando esa coyuntura mejore (la transparencia con la plantilla al afrontar estas situaciones puede, incluso, convertirse en un motivo adicional para incrementar el compromiso de los empleados), pueden tener implicaciones muy negativas que condicionen el futuro de la empresa por desvinculación afectiva y profesional de los trabajadores con la organización, lo que apunta a su salida en cuanto el contexto económico mejore realmente y surjan de nuevo oportunidades para los mejores.

Y los mejores se irán en la recuperación, lo que podría condenar a la empresa a cambiar su orientación obligándola a competir en el futuro fundamentalmente en costes por pérdida de talento cuando, probablemente, coincidiremos en que no es esa la focalización más útil para las empresas españolas.

Seguiremos hablando de calidad en próximos posts que, como decía, más allá de un concepto más o menos acertado, la calidad tiene que convertirse en un automatismo de gestión que agrupe, al menos, la focalización en el cliente, la participación de la plantilla y la mejora continua como orientación global y específica de la empresa.

La entrevista de evaluación. El desarrollo profesional (3).

Decía en el post anterior que para la efectividad del sistema de desarrollo profesional de la empresa, y específicamente de la fase de evaluación, es fundamental la preparación, tanto del sistema global como la específica para cada una de las entrevistas, especialmente por parte del entrevistador (el jefe), pero también es importante que el entrevistado conozca con suficiente antelación el momento en que se realizará la entrevista y prepare correctamente su participación (reflexión sincera sobre su desempeño en el periodo a analizar, expectativas razonables de futuro, etc.)

Y a partir de aquí, abordar el proceso de la entrevista.

Proceso a seguir en la evaluación de personal.

–       Al iniciar el proceso por primera vez, explicar al colaborador la finalidad (básicamente incorporar la mejora continua en el desarrollo ordinario de la tarea, así como tratar de adaptar el trabajo a las expectativas razonables del empleado) y el sistema que se va a seguir para llevar a cabo la evaluación.

–       Señalar al colaborador los factores por los que va a ser evaluado y acordar con el mismo los objetivos a lograr, el periodo establecido y los medios necesarios para su logro.

–       Establecer de acuerdo con el colaborador los sistemas de medición apropiados para medir tanto la evolución como los resultados finales.

–       Una vez vencido el plazo establecido, señalar con antelación el día y la hora para llevar a cabo la evaluación.

–       Celebrar una entrevista de evaluación con el colaborador.

–       Determinar los nuevos objetivos a alcanzar para el próximo periodo y los factores donde se considera necesario mejorar.

La entrevista de evaluación. Fases que debe cubrir el evaluador:

–       Preparación (definir el objeto de la entrevista –básicamente, revisión del periodo analizado y establecimiento de planes de mejora-, obtener la información necesaria sobre el evaluado, y prever situaciones que se pudieran producir durante la entrevista –desacuerdos, diferentes criterios de evaluación, desconocimiento de objetivos por el evaluado, etc.-)

–       Iniciación (el evaluador tratará con comentarios amables la lógica tensión de los primeros momentos, con un enfoque siempre positivo del objetivo de la reunión).

–       Desarrollo (empezar destacando puntos positivos del evaluado; resaltar el esfuerzo realizado para lograr los objetivos; y pasar después a los aspectos negativos, pero con sentido constructivo, no juzgando nunca a la persona, sino los hechos o comportamientos a modificar. En los supuestos de necesidad de corrección de determinadas actuaciones, explicar perfectamente el problema y nunca llegar a descalificaciones genéricas. Y por supuesto, permitiendo y alentando la explicación o la visión del evaluado, que puede aportar informaciones fundamentales para entender la situación).

–       Cierre (resumir y sintetizar todo lo hablado, dando al evaluado los apoyos necesarios para alcanzar los objetivos y comportamientos previstos –formación, posibilidad de adecuación al puesto de trabajo, rotación, tutoría, etc.-).

–       Fijar las bases del seguimiento de las conclusiones y próxima evaluación.

Y por supuesto, actuar en consecuencia. No se trata solo de observar, analizar y evaluar el cumplimiento de los compromisos del empleado. Al menos tan importante como eso es nuestro compromiso en tanto que evaluadores, de facilitar al empleado los medios necesarios para llevar a cabo su trabajo y su desarrollo futuro, de acuerdo con los compromisos que también nosotros adquirimos en la entrevista.

Entrevista a César Cuevas, experto en Lean Sigma

Entrevista al nuevo colaborador del Círculo César Cuevas, ingeniero industrial, MBA, investigador en la Universidad de Alicante y experto en temas de Lean Sigma, Productividad y Estrategia.

Las ventajas competitivas son más fácilmente construibles sobre los factores más difíciles de copiar en la empresa. Las personas son probablemente el más importante de esos factores difíciles de copiar, y también de ellas depende en gran medida la construcción de una empresa Lean Sigma.

¿Qué es el Lean Sigma?

– Simplificando podemos decir que es el mejor sistema creado hasta este momento para analizar las necesidades de nuestra organización, los procedimientos formales e informales con los que nos organizamos, y una vez analizados, mejorarlos continuamente.

Este análisis se realiza en cuatro bloques: El trabajo de las personas en cuanto a su contenido, secuencia, tiempos y resultados esperados. La relación cliente-suministrador, tanto interno como externo. Los canales de información y de materiales, y el último, la mejora continua de los anteriores.

Para todo ello se dispone de una serie de herramientas a utilizar según la situación y los objetivos.

El resultado es que se reducen los costes, se aumenta la calidad y se realizan los procesos más rápidamente.

Las palabras claves serían objetivos, estandarización, actividades que no añaden valor (lo que llamamos los desperdicios o “muda”), y por supuesto, involucración de todas las personas.

– ¿Puede mencionar alguna de las herramientas más utilizadas?

– Por mencionar alguna, Kaizen para mejorar un proceso, Value Stream Mapping para la el flujo de información y materiales,  Kanban para controlar los inventarios y establecer la comunicación entre los clientes-suministradores internos, SMED para un cambio de utillaje, Poka Yoke para evitar errores, Resolución de Problemas para eso mismo, Takt Time para conectar el cliente final con producción, Heijunka para nivelar la carga de trabajo, Células en U para reducir traslados, 5S para organizar los puestos de trabajo y ser más eficaces.

¿Dónde surgió el Lean Sigma?

– El Lean surgió en Toyota (Japón) después de la Segunda Guerra Mundial y desde entonces es, sin lugar a dudas, el modelo de gestión más analizado y copiado. Toyota es una empresa abierta que recibe miles de visitas todos los años y sobre la que se han escrito miles y miles de libros.

El Six Sigma nació en Motorola en 1985 para mejorar la calidad de sus productos, y posteriormente se mejoró y popularizó en General Electric.

El Lean era el mejor modelo de gestión pero quizás estaba demasiado enfocado a mejorar sus procesos internos. El Six Sigma lo complementó con su enfoque al cliente, la importancia de la toma de datos y del rigor estadístico, y la metodología de proyectos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

¿Cómo empezaría la implantación del Lean en una empresa?

– Dependería de varios factores como la situación de partida, las necesidades, el tamaño de la empresa y la predisposición de sus personas. Pero en general, a nivel de dirección revisaría el plan estratégico y elaboraría un plan de implementación. A nivel operativo recomendaría empezar por las 5S en un área seleccionada de la organización.

Las 5S es una herramienta sencilla que obtiene resultados en muy poco tiempo y va preparando la organización para que acepte los siguientes cambios sin grandes oposiciones. Consiste en cinco pasos sencillos: Clasificar, establecer un Orden, Limpiar y suprimir las fuentes de desorden, Estandarizar y establecer una Disciplina.

El siguiente paso podría ser continuar con un Kaizen y, simultáneamente, replicar las 5S en otra área de la organización.

Con el Kaizen se obtienen dos resultados importantes: motivación y resultados. El grupo de personas que lo componen sienten que están aprendiendo, que trabajan en equipo y que están aportando valor con sus conocimientos y experiencia. Por el otro lado, la empresa empieza a obtener resultados económicos cuantificados.

– Aunque sabemos que no se puede generalizar, ¿cuánto se tardaría en obtener esos resultados económicos con un Kaizen?

– Por dar una estimación de tiempos para un proyecto normal de mejora: si partimos de que se conoce la situación inicial, se han establecido los objetivos y los recursos con los que se va a contar, las etapas y tiempos podrían ser: Análisis de la situación inicial y toma de datos: 1 semana. Tres ciclos de generación de mejoras y verificación de las mismas: 3 semanas. Estandarización de las mejoras y alertas para que no se vuelva a la situación anterior: 1 semana. Presentación de resultados por parte del grupo: 1 semana.

Respondiendo a su pregunta, a las 6 semanas el departamento financiero nos podría informar sobre los resultados que se han obtenido.

Un Kaizen enfocado suele durar entre tres y cinco días.

Mi experiencia me indica que si un equipo no ha terminado su proyecto de mejora a los tres meses, es preferible cerrarlo, y en caso necesario, formar uno nuevo.

– ¿Se pueden estimar los beneficios esperados de esta forma de trabajar?

– Realmente es una carrera a largo plazo con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa.

Lógicamente los beneficios que se obtienen van a dependen de varios factores, pero por dar un indicador general, si pasado un año no se están obteniendo unas reducciones del 10% de los costes totales habría que analizar si algo no se está haciendo suficientemente bien.

La focalización. A vueltas con los clientes (2)

En un post anterior hablábamos del cliente en el centro de la actividad de cualquier empresa que pretenda perdurar en el tiempo, lo que exige focalización en esa dirección de todas las personas en la compañía.

Y no solo para atender al cliente (a todos los clientes –internos y externos-) en la cadena de valor que conduce al comprador final con profesionalidad, amabilidad y empatía, que por supuesto que debe ser así, pero eso son valores entendidos. Se trata de ir un paso más allá de la satisfacción (diferentes estudios concluyen que un cliente insatisfecho extiende su experiencia negativa con la empresa al menos entre 30 clientes actuales o potenciales de la compañía); se trata de buscar la confianza, la complicidad del cliente.

Esa focalización debemos entenderla, además, en la necesidad de adecuar constantemente nuestro producto/servicio a las expectativas cambiantes del cliente, de cada cliente, personalizando el servicio desde una estandarización básica que consiga diferenciarlo cuando sea necesario sin perder las ventajas de las economías de escala que necesariamente tenemos que buscar, porque en entornos tan exigentes como los actuales la diferenciación y el precio (y por tanto el coste) tienen que ser cada vez más compatibles.

Instalar en la empresa una dinámica que persiga de manera permanente la mejora continua de la actividad es la única forma de asegurar esa adecuación constante del producto a las expectativas del cliente para mantener, al menos, nuestra participación en el mercado; y contar con las ideas de todos los integrantes de la compañía para encontrar nuevos espacios menos competidos que nos permitan crecer con nuevos clientes y/o aumentando la vinculación de los actuales, son vías necesarias hoy en las empresas.

Lo que nos lleva otra vez, desde la visión del cliente en el centro de la actividad de la empresa, a una gestión de personas que busque la participación, el compromiso, la implicación de la plantilla en el desarrollo de la compañía, al equipo de trabajo, con esa referencia permanente del cliente entendido en el sentido más amplio: el cliente final, el siguiente en la cadena de producción, el compromiso con el entorno social.

Es un concepto que quizá pueda entenderse como contradictorio con las modernas teorías de la marca personal, aunque yo creo que no lo es en absoluto. En las empresas tenemos que apostar por el desarrollo personal y profesional de cada uno de los empleados, por el desarrollo de todas las capacidades de cada persona, y hacerlo de manera compatible con el trabajo en equipo, con las sinergias derivadas de la puesta en común del conocimiento individual para el enriquecimiento conjunto y de la compañía en su conjunto, que el conocimiento –como se ha dicho en alguna otra ocasión en este blog- es una de las pocas cosas que se incrementa cuando se comparte.