Etiqueta: lean

Lean: ahorrando a través de la mejora

11114269_967253756642706_3350263758417267740_nEn el marco del ciclo “Empresas que crecen”, organizado por la cátedra Prosegur en colaboración con el máster en dirección de empresas de la UA, el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, Opem Consultores y el Ayuntamiento de Benissa, y desarrollado en esta sesión en la Sede de la Universidad de Alicante en la Marina Alta el pasado 15.04, intervino Pau Biot con la ponencia “Lean (ahorrando a través de la mejora)”.

El objetivo pretendido era identificar una forma de producir más, gastando menos o, lo que es lo mismo, como conseguir mejorar sistemáticamente la productividad para estar en mejores condiciones de competir en este mundo global en el que los competidores ya no son tan evidentes ni están necesariamente en entornos próximos  y perfectamente identificados.

Por supuesto, si queremos obtener resultados distintos tendremos que hacer cosas diferentes a las que hacíamos antes (decía el ponente “es una insensatez realizar el trabajo de siempre esperando obtener mejores resultados”), y esto pasa por una apuesta clara por las personas de la empresa y el trabajo en equipo, única forma de mejorar de manera sostenible los resultados de la empresa, como apuntaba Toyota, cuna del Lean:

“Conseguimos resultados brillantes de gente normal gestionando procesos brillantes. Nuestros competidores consiguen resultados medios de gente brillante trabajando alrededor de procesos rotos; cuando tienen problemas, incluso contratan a gente más brillante. ¡Definitivamente, vamos a ganar!”, decía Fujio Cho, presidente honorario de Toyota Motor Corporation.10996626_967254119976003_8922222302595150650_n

El compromiso con el método es, pues, una de las bases del Lean (mejora continua). El objetivo de Lean es ofrecer el máximo valor a los clientes con el uso mínimo de recursos, haciendo compatibles las aspiraciones de esos clientes (mejor coste, alta calidad, gran disponibilidad) con las de la empresa (obtención de beneficios, mejora sistemática de los resultados a todos los niveles), para lo que se sustenta sobre las siguientes bases:

Bases de Lean:

1.- Método e indicadores (siempre están en las empresas, aunque muchas veces no son visibles), entendiendo el método como la mejor sucesión posible –hasta el momento- de las actividades necesarias para obtener un resultado, y el estándar es la referencia frente a la que medimos y que nos permite mejorar; de manera que sin estándar no hay mejora, y sin método no hay estándar.

2.- Valor añadido, que identificamos como el trabajo, los materiales y los intangibles por los que el cliente está dispuesto a pagar. Es lo que nos diferencia y el cliente valora especialmente de nuestra empresa, producto o servicio.

3.- Equipo. La cultura Lean solo será sostenible si desarrollamos las competencias necesarias en nuestra gente. La base del éxito está, por tanto, en las personas, en su compromiso y su formación continua.

17124_967253989976016_5003151190508108851_nLas competencias genéricas a desarrollar en Lean son: trabajo en equipo, orientación al cliente y calidad en el trabajo; y las competencias específicas, autonomía (con responsabilidad), proactividad y flexibilidad.

4.- Cultura de mejora, con participación de todos en la empresa, con la premisa de que “las propuestas de mejora solo tienen valor cuando son implantadas”; lean busca ideas innovadoras que se puedan implantar (Toyota recibe –decía Pau- 2 millones de ideas al año, de las que implanta el 80%). No se trata de conseguir la mejor idea –los premios grandes fomentan la competencia y dificultan la cooperación-, sino muchas ideas e implantarlas a través de la cooperación interna.

Expectativas razonables en implantación correcta de proyectos Lean, son: en un plazo de 3/6 meses, incremento de un 15% en la productividad y una disminución de los defectos en un 50%; entre 1 y 2 años, mejora de la productividad en un 30%, y reducción en un 80% de los defectos en el proceso; en un plazo entre 3 y 4 años, mejora de un 50% de la productividad y aproximación a los 0 defectos.

Y las fases de implantación:

  • Toma de conciencia por parte de la dirección y extensión a toda la compañía.
  • Selección de equipo de dirección para la implantación de Lean, identificación y formación de equipos piloto, e inicio de proyectos con el objetivo de su extensión en forma de mancha de aceite.
  • Fundamentos de la metodología y extensión a toda la empresa (cultura, competencias, métodos -5S, KPI, Kanban, etc.-)
  • Optimización: abordar proyectos individuales por los equipos a lo largo de toda la empresa.
  • Excelencia: evolución de los equipos hacia alto rendimiento.11152333_967254663309282_7990678510148923150_n

La sesión se completó con las intervenciones de Jose Juan Fornés, Presidente de los Supermercados masymas ; Alicia Ginestar, Consejera de Grupo Ginestar , que expusieron la trayectoria de sus respectivas organizaciones y las líneas que les habían permitido sortear con éxito la crisis e incluso crecer en este tiempo difícil; y Javier Ribes, coordinador del área de empresas y ADL de Creama Benissa , que explicó la función de CREAMA en tanto que entidad dinamizadora de la actividad económica y social de la Marina Alta.

Estas intervenciones se enmarcaron en una mesa redonda moderada por el coordinador del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante , Francisco Monllor.

PYMES, Competitividad y Lean Sigma

(Resumen de la jornada sobre PYMES, Competitividad y Lean Sigma, desarrollada el 10.10.2013 en el marco de los Jueves del Círculo en la sede de COITIA con el apoyo de la Cátedra Prosegur de la U.A., dirigida por César Cuevas)

El éxito de una empresa depende en gran medida de su capacidad para atender y sorprender positivamente, de manera eficiente, las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y potenciales, lo que implica ofrecer un producto/servicio idóneo con una relación calidad precio adecuada para nuestro segmento de clientes objetivo.

Tenemos que trabajar, por tanto, en la calidad del producto y en la mejora constante de la productividad de todos los factores de producción, incluidas especialmente las personas; esto es, sobre los factores que más influyen en la productividad: Organización de la producción y del trabajo, Innovación, Sistema educativo y de formación permanente, Infraestructuras, y calidad directiva, y es aquí donde actúa Lean Sigma, que es, según definía el ponente, el mejor método para disminuir los costes, aumentar la calidad y reducir el tiempo de proceso con el fin de aumentar la competitividad y la rentabilidad.

Es la fusión de Lean, que surgió en Toyota a principios de la 2ª mitad del siglo pasado para ordenar los elementos de la empresa que añaden valor a la producción, eliminar desperdicios, aportación de las personas al proceso; y se completó con Six Sigma, desarrollado por Motorola y perfeccionado en la década de los 80´por General Electric, que incorporaba análisis de variabilidad de comportamiento en procesos, trabajo profundo de los datos y la información asociada a los procesos de producción, y análisis estadístico.

Lean Sigma es en estos momentos el sistema de gestión de procesos más extendido en las grandes empresas multinacionales –especialmente en el sector del automóvil-, y aunque su aplicación es exactamente igual de útil en Pymes, lo cierto es que está mucho menos desarrollado, lo que supone una oportunidad para aquellas empresas que decidan abordarlo con seriedad y con la participación de toda su plantilla (algunos países, como Nueva Zelanda, han lanzado programas nacionales para implantar Lean en sus empresas, especialmente en las Pymes, con el objetivo de impulsar la productividad y el crecimiento sostenible).

Para conseguir sus objetivos, Lean Sigma cuenta con una serie de herramientas que, desde la estrategia, permiten a la empresa revisar permanentemente todas las áreas y procesos, de manera que está siempre en condiciones de aportar focalización en el cliente y máxima eficiencia y, por tanto, rentabilidad, alineando todos los recursos en la dirección correcta.

Las herramientas, no obstante, siguiendo el modelo del Iceberg, son solo el 10% del esfuerzo Lean. La sostenibilidad la aportan elementos difícilmente perceptibles sin un análisis más profundo de la empresa: El soporte real y la sostenibilidad del sistema Lean Sigma está en la Estrategia y el Alineamiento de todos los recursos, el Liderazgo, y el Compromiso de las personas de la compañía.

Algunas de esas herramientas son:

1.- Estrategia – Modelo A3

Parte de las necesidades de la compañía con el análisis de la situación actual, el diseño de la situación deseable y el diseño de acciones capaces de evolucionar la empresa hasta esa situación futura que cubra las necesidades detectadas.

Se trata de un modelo estructurado para trabajar sobre los cuatro vértices del “diamante” de la mejora de procesos: Coste, calidad, Seguridad y Tiempo.

2.- Trabajo estandarizado

Modelo para revisión, actualización de estándares y mejora de procesos que consta de los siguientes componentes básicos: Secuencia de trabajo (orden en que se hacen las diferentes operaciones), Tiempo de ciclo (tiempo necesario para realizar una actividad), Diagrama de flujo (representación esquemática del movimiento de personas, materiales e información en el proceso), subdividiendo la actividad en unidades más simples, medibles e identificables, más fácilmente mejorables por el acuerdo entre las propias personas que hacen el trabajo (solo la revisión visual de estos tres elementos ya facilita en muchos casos la detección de problemas y focaliza las posibles soluciones).

La estandarización del trabajo aporta ventajas importantes para la empresa, como asegurar una calidad homogénea, facilitar la formación de los trabajadores, las nuevas incorporaciones y el cambio de tarea, así como la aportación y comunicación de mejoras.

3.- Kaizen

Mejora continua de procesos, a través de la metodología de los 10 pasos:

–       Identificar y entender las necesidades.

–       Fijar objetivos iniciales y fecha de finalización (calidad, coste, seguridad y tiempo).

–       Establecer recursos: humanos, económicos, materiales, información.

–       Analizar la situación actual: toma de datos, cómo se está realizando actualmente el proceso (diagrama de flujo).

–       Generar ideas de mejora (tormenta de ideas, diagrama de Ishikawa, listado de ideas, …) descartando el pensamiento rígido, cuestionando las prácticas actuales con participación del equipo.

–       Implementar ideas en entornos controlados y verificarlas.

–       Generar nuevas ideas y verificarlas.

–       Una vez asegurada la utilidad de las nuevas soluciones, extenderlas y estandarizar el nuevo proceso.

–       Resultados obtenidos: resumen y conclusiones.

–       Reconocimiento.

Elemento fundamental para el éxito de la mejora continua es la capacidad de los equipos para resolver los problemas que se plantean en el puesto de trabajo, asumiendo que el problema es una oportunidad de mejora, y entendiendo como tal una desviación frente al estándar, lo previsto, la expectativa, de manera que si no hay expectativa, no hay problema, lo que convierte en imprescindible tener fijado un objetivo.

El modelo de los 6 pasos puede ayudarnos en este proceso de solución de problemas:

–       Paso 1: Definir el problema.

–       Paso 2: Obtener datos y localizar el Punto de Causa (donde ocurre el problema y puede observarse su efecto)

–       Paso 3: Análisis de la situación y búsqueda de la Causa Raíz (la Causa Directa es la acción que crea el problema: resolverla soluciona momentáneamente el problema, pero no garantiza que no se volverá a producir. La Causa Raíz es la causa última del problema, la causa real, que n caso de ser eliminada, evita la repetición futura del problema). El diagrama de Ishikawa (espina de pescado), es una buena herramienta en este punto.

–       Paso 4: Identificar la solución y plan de acción.

–       Paso 5: Implementar el plan y comprobar su efectividad. Y una vez comprobada la utilidad …

–       Paso 6: Estandarizar la solución.

4.- DMAIC

Metodología para mejora de procesos en cinco fases consecutivas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improvement) y Controlar.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos a abordar, se priorizan, se fijan indicadores y se seleccionan el equipo o equipos más adecuados para ejecutarlos.

La fase de medición consiste en la identificación de las características claves del proceso, toma de datos y contraste indicadores para evaluar el resultado.

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos obtenidos en la fase anterior, se identifican las causas potenciales de la variabilidad del proceso, así como las oportunidades de mejora para eliminar la causa raíz.

En la fase de mejora el equipo diseña y cuantifica soluciones potenciales para optimizar el proceso, selecciona y verifica la solución final y desarrolla el plan de implementación..

En la fase “control” se extiendo la mejora, a la vez que se diseñan y documentan los controles e indicadores necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que se hayan extendido los cambios.

5.- SMED

Acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

  • Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
  • Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

SMED de 6 etapas:

1.- Medir el tiempo total de cambio.

2.- Determinar las actividades internas y externas.

3.- Transformar en la medida de lo posible actividades internas a externas y mover las externas a antes o después de la parada.

4.- Mejorar las actividades internas.

5.- Mejorar las actividades externas.

6.- Estandarizar el nuevo procedimiento.

6.- El método de las 5 S.

Procedimiento en 5 etapas, por el que es frecuente que comience la implantación de lean sigma porque muestra la utilidad del orden y la limpieza, a la vez que incorpora de manera natural la disciplina en la realización del trabajo como forma más eficiente de desarrollo de la actividad:

S-1.- Organización (clasificación): identificar los elementos necesarios en el área de trabajo, separando los innecesarios y comprobando que se dispone de todo lo necesario.

S-2.- Orden: establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales para que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos (se usan métodos de gestión visual para facilitar el orden: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”).

S-3.- Limpiar e identificar fuentes de suciedad.

S-4.- Estandarizar: detectar situaciones anómalas mediante normas sencillas y visibles; crear un “check list” de orden y limpieza.

S-5.- Disciplina: verificar el cumplimiento del “check list” y corregir desviaciones, sin olvidar que el método es un medio y no un fin (no se trata de manía por el orden, sino de facilidad para desarrollar el trabajo).

LEAN: del automóvil a la sanidad

Hace poco hablaba con un médico sobre el cambio estructural que está viviendo la sanidad (recortes, nuevas estructuras de facturación, competencia entre centros para conseguir un paciente…). Le comentaba que una parte de estos cambios se puede vivir como algo positivo, si se aprovecha para que los centros analicen sus procesos y mejoren su eficiencia, priorizando lo que realmente es importante. Su contestación fue: “en sanidad no puede existir la eficiencia”, como si la eficiencia en sanidad fuera en contra de la calidad asistencial.

Esta opinión suele ser común a muchos profesionales sanitarios desde el momento que entienden que la eficiencia es trabajar más con menos recursos, por ejemplo, hacer un 10% más de operaciones con un 10% menos de recursos. Esta interpretación se genera cuando se pone el foco de atención sobre las actividades que agregan valor hacia el paciente y no sobre las que no agregan valor. Sin embargo, la eficiencia consiste en reducir las actividades que no agregan valor, en especial las que son realmente innecesarias y que para la metodología Lean se consideran derroches.

Realmente no se les puede culpar, ya que es la manera como han vivido la mayoría de los ajustes realizados en sanidad. Por ejemplo el ajuste reciente de la sanidad pública donde con un 10% menos de presupuesto se debe realizar la misma actividad pactada. La diferencia es que a esta manera de ajustar no se le puede llamar aplicar eficiencia, sino recortar sin criterio.

El Lean Healthcare, es decir el Lean Manufacturing aplicado en sanidad, es el conjunto de herramientas que tienen el objetivo analizar las actividades que agregan valor para el paciente/cliente, con el fin de reforzarlas y estandarizarlas, así como reducir o eliminar aquellas actividades que no agregan valor.

La aplicación de estas herramientas puede ir enfocada a mejorar la gestión de personas, implementar estándares de trabajo, incrementar la calidad asistencial, mejorar la visibilidad de los procesos, mejorar los flujos de los pacientes, materiales y profesionales; reducir el coste de la gestión de los materiales…

La industria del automóvil lleva más de 50 años gestionando con estas herramientas sus plantas productivas, pero ¿cómo aplicar estas herramientas en el ámbito sanitario? Está claro que la respuesta no pasa por tratar al paciente como si fuera un coche en la cadena de montaje pero, sorprendentemente, las similitudes entre ambos procesos aumentan si se pone el punto de mira en la gestión de los mismos.

El Lean Healthcare no trata de estandarizar la actividad asistencial de los profesionales sanitarios (lo cual ya está regulado por estándares sanitarios y mediante la formación de los propios profesionales), sino de estandarizar la organización del proceso para poder ejecutar esas actividades con la máxima eficacia y eficiencia.

Históricamente la sanidad ha trabajado con infinidad de estándares asistenciales, por ejemplo las trayectorias clínicas, que regulan las etapas y controles a realizar a pacientes con un determinado tipo de tratamiento quirúrgico o médico. Lo que no abundan son los controles y chequeos organizativos, y aquí es donde el Lean puede contribuir de gran manera.

Veamos algunos ejemplos de análisis con herramientas Lean creadas inicialmente para ser aplicadas en industria y cuál puede ser su aplicación en sanidad:

MEJORA DEL JUST IN TIME

Reducción de los lotes de fabricación y estocs intermedios, de forma que sea la propia demanda la que “estire” de la producción (sistema pull) en vez de que las unidades producidas la “empujen”, con el objetivo de dar flujo en las líneas de montaje. Así se reduce el Lead-Time (tiempo que el producto está en proceso), produciendo con menos coste y más flexibilidad (ajustándose a la demanda).

Sanidad: Introducción de one patient flow y estirar del proceso (pull), frente a empujar el proceso (push) en la preparación de paciente para quirófano, con ello se consigue una reducción del tiempo de paciente en el proceso del 75%; y de los volúmenes de zonas de espera a quirófano en más del 50%, incluyendo la reducción de necesidad de cuidados al paciente en esa espera.

MEJORA DE LA GESTIÓN DE ESTOCS MEDIANTE KANBAN/SUPERMERCADOS

Introducción de herramientas de gestión de materiales para reducir la cantidad de material en estoc y la cantidad de roturas. Implementación de Kanban´s y circuitos de reposición y, si es necesario, Supermercados que permiten desacoplar diferentes flujos.

Sanidad: Introducción de Kanban´s y estandarización de los circuitos de reposición de material en los almacenes periféricos de las unidades de hospitalización, urgencias, quirófanos, consultas médicas… Con ello se consigue una reducción de aproximadamente el 50% del estoc de material, del 10% del consumo de material, de las roturas de estoc y de las reposiciones urgentes.

Estos son dos ejemplos de herramientas Lean utilizadas en industria y cómo se están empezando a aplicar en sanidad. Actualmente las industrias que aplican Lean tienen desarrolladas más de 50 herramientas integradas en sus sistemas de producción. El reto en sanidad es seguir adaptando estas herramientas para llegar a configurar el sistema de producción sanitario.

Es importante tener en cuenta que el éxito de la implementación de las herramientas Lean, como de cualquier nueva herramienta, se fundamenta en una buena gestión del cambio, que debe darse en dos niveles:

-en los líderes de las organizaciones, para que desarrollen y apoyen el uso de herramientas de mejora continua,

-en los trabajadores para vivir en entornos de trabajo cambiantes, donde ellos mismos se cuestionen continuamente la manera de hacer las cosas.