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Los 4 +1 pilares de la motivación y el compromiso de los equipos

Foto Carmen Ojeda 2Cuando hablamos de motivación y compromiso de las personas en el trabajo ¿de qué estamos hablando realmente?

En inglés se utiliza el término “engagement” que significa motivación + compromiso + lealtad unidos en un mismo sentimiento. No conozco un término en castellano que exprese el mismo significado.

Cuando un empleado siente esta emoción, le importa de verdad la empresa y se identifica con sus objetivos. No trabaja por obligación, ni por el sueldo, ni por la posible promoción.

Está dispuesto a hacer lo necesario para atender de forma excelente a un cliente aunque sea su hora de salida, estará constantemente pensando en cómo mejorar su trabajo y cómo contribuir mejor a los objetivos de la empresa, tendrá una mentalidad emprendedora, hará lo posible por crear buen ambiente de compañerismo y productividad…

Además, permanecerá fiel a la empresa, aunque se le presenten oportunidades más favorables. Hablará bien de su empresa en sus entornos personales y la recomendará de corazón a sus familiares y amigos como lugar ideal para trabajar.

¿Y qué hace falta para que un empleado se sienta así? ¿Cómo despertar en él ese sentimiento de “engagement”?

Muchos estudios realizados a este respecto desde muchos campos de la ciencia, indican que la motivación y el compromiso en el trabajo se nutren de dos fuentes imprescindibles:

  1. La calidad de la relación con el jefe
  2. El sentido que los objetivos de la empresa tengan para él.

Veamos esto con más detalle.

  1. La Calidad de la relación con el jefe:

La razón principal por la que una persona pierde su motivación y está dispuesta a dejar la empresa es por una relación pobre con su jefe. Puede que aguante durante un tiempo porque haya otros factores que le compensen, pero con toda certeza irá cayendo en la apatía y en el resentimiento. Poco a poco se limitará a cumplir sin más.

Eso significa que, como jefe, debes cambiar tu discurso: ya no vale quejarse de la actitud de tus equipos. Pregúntate más bien qué estás haciendo tú o qué no estás haciendo para que eso sea así. Si quieres que las cosas cambien, debes tomar sobre ti la responsabilidad de lograr y mantener su motivación y su compromiso. Deja de echar balones fuera y ponte manos a la obra.

Debes analizar tu modo de hacer en los cuatro pilares siguientes:

  • Comunicación: ¿tu equipo piensa que hay comunicación suficiente en los dos sentidos?
  • Desarrollo: ¿tu equipo piensa que tiene oportunidades de aprender y desarrollarse profesionalmente?
  • Reconocimiento: ¿sienten que son apreciados y que sus ideas cuentan?
  • Confianza: ¿confían en ti y en el futuro de la empresa?

 

  1. El sentido que los objetivos de la empresa tengan para él.

Se trata del último pilar para la motivación y el compromiso. Voy a explicarlo con una historia personal: trabajé durante muchos años en una joint-venture dedicada a la Financiación al Consumo de las personas. Gestionábamos una cartera de más de 250.000 tarjetas de crédito y varios miles de millones de euros en préstamos personales. Nuestra misión, evidentemente, era hacer crecer esas carteras y lograr la mayor rentabilidad posible. En otras palabras: debíamos conseguir que la gente contratase más tarjetas y/o más préstamos, usase más su tarjeta o pidiese un importe de préstamo mayor, además de subir los tipos y comisiones tanto como el mercado nos permitiese.

Entre los empleados, había dos formas de ver estos objetivos:

  • Los que pensaban que nosotros ayudábamos a la gente a cumplir sus sueños proporcionándoles financiación para ello.
  • Los que pensaban que nuestra misión era conseguir que la gente se endeudase cada vez más y encima les “sangrábamos” por ello.

¿Qué grupo piensas tú que estaba más motivado y comprometido? Creo que la respuesta es evidente.

Cuando un panadero no hace pan sino que alimenta de forma sana a sus vecinos; cuando un mecánico no arregla coches, sino que se ocupa de que las familias tengan a su disposición un vehículo seguro; cuando una dependienta no vende ropa, sino que ayuda a mejorar la imagen de sus clientes; cuando un camarero no atiende mesas, sino que quiere que sus clientes tengan una experiencia excelente durante la comida… cuando ese cambio mental ocurre, el motor interno del empleado funciona a pleno rendimiento.

Tú, como jefe, tienes un papel que jugar ahí. Si tú no tienes esa visión, ellos tampoco la tendrán. Y si la tienes, debes transmitírsela tantas veces como sea necesario. Habrá gente que pueda compartir esa visión y gente que, por sus creencias, no pueda a pesar de todos tus esfuerzos.

Con éstos últimos, deberás plantearte qué hacer: si crees que es una persona que debe permanecer en el equipo, considera contar con la ayuda externa de un coach, que le ayude a cambiar de perspectiva. Y si ves que no es realmente crucial como miembro del equipo, tal vez debas dejarlo ir. Una persona que no siente como suyos los objetivos jamás podrá comprometerse con la empresa.

Tienes el jefe que te mereces (2ª parte)

En el post anterior (Tienes el jefe que te mereces – 1ª parte), veíamos los 5 primeros consejos para mejorar las relaciones con tu jefe. Hoy veremos las  5 claves restantes.

Soy consciente de que algunas de ellas pueden hacerte saltar: “¡Si, hombre! ¿Por qué tengo YO que hacer eso? ¡Que lo haga él, que para eso es el jefe!”.

Ante eso, solo se me ocurre una pregunta que hacerte: “¿qué es más importante para ti: tener razón y quedar por encima o construir un tipo de relación que te aporte beneficios y mejore tu posición en la empresa?

No hay una respuesta correcta. Las dos son válidas. Pero toma conciencia de que elijas lo que elijas, será tu propia decisión y tendrás que aceptar las consecuencias, buenas y malas, que eso suponga. Ah! Y no olvides que como decimos los coaches, “no tomar ninguna decisión, ya es decidir”. O sea que si caes en la tentación de dejar las cosas como están, igualmente será tu propia decisión.

Vamos allá con los 5 consejos restantes:

 

6) Sé leal, respetuoso y comprometido

Hay muchas razones por las que tu jefe es tu jefe y no es al contrario. Puede que pienses que ha tenido suerte, pero lo normal es que tenga cualidades que tú todavía no tienes y que le hacen más apto para el puesto que tú. Si aceptas esto, decides ser leal y comprometido con él, él lo será contigo. No hagas movimientos a sus espaldas o le hagas “by-pass”. Sé honesto, directo y transparente. Soluciona las cosas con él antes que ir hacia arriba en la jerarquía. Es útil también tener un mentor o coach que te pueda orientar en estos casos. Sé consciente de cómo hablas de tu jefe porque eso se volverá contra ti.

7) Comunica todo lo que puedas y evita las (malas) sorpresas

La comunicación de calidad, oral o escrita, es la base para poder gestionar tus relaciones con tu jefe. Debes hacer que tu comunicación se adapte lo más posible al estilo de tu jefe: pregúntale cómo le gusta que le informes, pídele feedback. No esperes a la revisión anual del desempeño para saber lo que piensa. Cuando recibas ese feedback, no te justifiques, ni contra-argumentes, ni te lo tomes de manera personal, tanto si es positivo como si es una sugerencia de mejora. Si alguna vez tienes malas noticias que darle (por ejemplo un plazo no cumplido) lo mejor es decírselo cuánto antes, desde el mismo momento en que tengas la primera sospecha de que algo va a salir mal. Evita las malas sorpresas cuando ya no es posible remediarlas. Una de las peores situaciones es que se entere de las malas noticias justo antes de entrar al Comité de Dirección. Evita que eso ocurra siempre que esté en tu mano.

8) Aporta soluciones en vez de problemas

Los problemas son consustanciales al trabajo. De hecho, trabajar es en su mayoría un ejercicio de resolución de problemas, superación de obstáculos y retos. Es lo mejor que te puede pasar, porque eso te dará la oportunidad de demostrar lo que vales. Si eres proactivo proponiendo ideas y soluciones, demuestras que has reflexionado sobre el tema y que te importa.

9) Muestra tu desacuerdo y comprométete

Puedes no estar de acuerdo siempre con tu jefe. Puedes y debes tener tu propia opinión, pero asegúrate de que está fundamentada en argumentos sólidos y análisis rigurosos, con ejemplos concretos. Eso hará que te respete aún más, porque aportas nuevos puntos de vista con solidez. Incluso si al final se opta por sus ideas, si te comprometes con su solución y no con la tuya, te valorará todavía más. No discutas con tu jefe por discutir o para impresionar a tus colegas. Eso va a minar tu credibilidad.

10) Expresa tus preocupaciones, no te las calles

Expresa tus preocupaciones de forma clara y educada cuando sea necesario. Mantente firme. Si estás haciendo lo mejor que puedes y estás convencido de ello, no te dejes avasallar. Es mejor que preguntes y trates de comprender qué no funciona, en lugar de sufrir en silencio y responder con rabia cada vez que tratas con tu jefe. Puede que no siempre funcione pero al menos lo habrás intentado. Si lo haces de forma respetuosa, controlando tus emociones, te ganarás su respeto.

A lo largo de mi experiencia profesional en empresa, he visto pocas personas comportarse según este decálogo. Te puedo asegurar que aquellas que sí lo hacían, fueron las que destacaron en sus puestos. Porque aplicar estos consejos va más allá que gestionar la relación con un jefe. Lo que demuestra es una actitud ante la vida de responsabilidad, solidaridad y pensamiento constructivo. Y eso, te llevará donde tú quieras.

 

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Una pista: la creación de valor compartido. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo. (9)

La dependencia mutua entre empresas y sociedad implica que las decisiones empresariales tienen que seguir el principio de valor compartido. Si una empresa persigue políticas que favorecen los intereses de unos a expensas de los otros, habrá iniciado un camino peligroso. Una ganancia temporal para uno contra el otro comprometerá la prosperidad a largo plazo de los dos.

La sostenibilidad de las relaciones comerciales solo es posible a partir de proyectos que persigan ganar-ganar a ambas partes. Esto es muy evidente y sin embargo en muchas ocasiones se olvida. Si gano yo y mi cliente (o mi proveedor) pierde, pronto dejaré de tener cliente (o proveedor).

El beneficio a corto puede ser un elemento de destrucción de valor si no se enmarca dentro de una política de largo plazo en la relación con empleados, clientes, proveedores, … grupos de interés en general en la empresa.

Esto no atenta contra la necesidad de conseguir beneficios en el corto plazo, que por supuesto son importantes en tanto que permiten que la empresa avance hacia el largo plazo, y en cualquier caso el concepto de corto plazo –en relación con los beneficios empresariales- depende del momento, de manera que el largo acaba siendo una sucesión de plazos cortos.

Naturalmente hay que perseguir también beneficios a corto plazo, pero no contra los pilares que sostienen la empresa sino, más bien al contrario, afianzando esos pilares. Por eso los conceptos de riesgo controlado, clientes leales –como un paso más de la satisfacción-, proveedores vinculados, empleados comprometidos …, son hoy más imprescindibles que nunca en la gestión de las empresas.

Incluso en empresas que pretenden identificarse ante el mercado como diferentes, que apuestan por estrategias de diferenciación, los costes juegan un papel fundamental y en ese punto intervienen los proveedores con los que, como ya hemos dicho, tenemos que establecer  siempre que sea posible una relación de confianza que vaya más allá del precio que nos garantice las materias primas, los componentes de nuestro producto en tiempo, forma, calidad y precio acorde con nuestras necesidades y sus posibilidades, estableciendo esa relación gana-gana que está en la base del crecimiento conjunto.

Por supuesto, en este punto se encuentran también nuestras relaciones con los clientes. Lo que pretendemos es progresar junto a nuestros clientes, y eso pasa otra vez por crear valor compartido para conseguir su lealtad, que va más allá de la satisfacción por el producto/servicio recibido.

La satisfacción tiene que ver con la contraprestación correcta del servicio en los términos pactados. La lealtad tiene que ver con la satisfacción sistemática con nuestro servicio que produce fidelidad, repetición de compras con nosotros.

Con clientes leales, nuestro prestigio crece, crecen los ingresos, crece la cuota de mercado; mejoran nuestros beneficios, lo que nos permite ofrecer más valor al cliente y de nuevo más ingresos, más oportunidades de ofrecer más valor. Consecuencia: ciclo sostenido de crecimiento en el tiempo.

El concepto en este punto es “Ocúpate de tus clientes. Ellos se ocuparán de tus objetivos”.

El concepto tiene que ver igualmente con la satisfacción sostenida, con el compromiso, con la lealtad de los empleados, que comentaremos en un próximo post.

No hay tiempo para el pesimismo.

(Sobre la intervención de Isidro Fainé, presidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, en la clausura de la Jornada “Liderando Sin Fronteras”, que reunió a más de 1.500 directivos españoles)

Ahora más que nunca –decía el presidente de CEDE- debemos mantener la perspectiva: distanciarnos de las dificultades —que no ignorarlas—, reflexionar, analizar nuestra estrategia, nuestros cimientos, y reconocer en ellos nuestras fortalezas. Nuestras empresas saben del enorme potencial que ofrece un mercado de alcance mundial. En muchos puntos del mundo, están emergiendo economías cuyas perspectivas de futuro son extremadamente halagüeñas y donde surgen y seguirán surgiendo grandes oportunidades. ¡Hay que buscarlas y aprovecharlas! La clave está en la anticipación y la innovación”.

A modo de conclusión de la Jornada, decía Fainé que nuestro mercado actual es el mundo y está en constante evolución, lo que exige de los directivos un liderazgo más allá de las fronteras nacionales, un liderazgo que debe entender que aunque los tiempos son difíciles, nuestra condición de líderes debe hacernos ver más allá de la adversidad y de nuestro mercado tradicional para situar a nuestras empresas en las zonas más dinámicas del mundo, apoyando a la vez la evolución positiva de otras más deprimidas en cada momento.

Es el caso de España en estos momentos. Tenemos que creer en nosotros para que crean los demás (“la confianza en uno mismo es el primer peldaño para ascender por la escalera del éxito”) porque los fundamentos de nuestra economía son robustos y nos permitirán resistir el viento de cara para crecer frente a la adversidad y apostar por el futuro.

Un líder no puede dejarse vencer ni por el pesimismo ni por el entorno; no podemos perder la perspectiva para reafirmarnos o reconducir nuestra trayectoria reforzándonos en nuestras fortalezas, que en el caso de España podemos identificar en la trayectoria de nuestro sector exportador, el enclave geográfico, la potencia y dinamismo de nuestro capital humano y empresarial, nuestra importante posición en tecnología media y alta, la mejora de nuestra productividad, la fuerte reestructuración bancaria acometida, o las medidas para corregir el déficit público.

Y poniendo en valor nuestras fortalezas, también en la crisis podemos encontrar oportunidades, una de las cuales es, evidentemente, la orientación de la empresa hacia el exterior.

El mercado global ofrece esas oportunidades (diversificar riesgos, optimizar la cadena de valor, captar y atender clientes más allá de nuestras fronteras, etc.). Y aunque es verdad que las empresas grandes tienen, en general, más posibilidades de asumir los costes de esa internacionalización, cada día son más las PYMES de prácticamente todos los sectores que se atreven a dar el salto al exterior, que mantienen una actitud proactiva para encontrar nuevos mercados, sectores, … oportunidades, con la innovación siempre presente.

Desde luego, la internacionalización no se puede abordar sin reflexión, sin un análisis estratégico fuerte, pero no admite demoras aún sabiendo que sus efectos positivos no se suelen producir de inmediato. Rememorando a Martin Luther King, decía Isidro Fainé “da tu primer paso ahora; el resto del camino irá apareciendo a medida que avances”.

Y en este nuevo camino, como en el viejo, es imprescindible contar con todos en la empresa, unidos en torno a una Misión y unos Valores que faciliten el crecimiento personal y profesional de todos los empleados. Esfuerzo, cualificación, equipo, compromiso, confianza, lealtad, ética, son claves para el éxito en este tiempo, y son los que nos elevarán a una sociedad más libre, dinámica y justa.

“Dar ejemplo –decía Einstein- no es la principal manera de influir en los demás; es la única manera”.

Vivimos tiempos complejos, concluía Fainé, y debemos vivir permanentemente en la incertidumbre. Es nuestra responsabilidad mostrar que la recuperación de la confianza es posible y que queremos y podemos conseguirlo.

Las soluciones existen. Entre todos, son posibles. Tenemos que descubrirlas y darles vida.

El estilo de dirección de palo y zanahoria.

Como consecuencia de la readaptación y reestructuración que se está produciendo en los últimos tiempos  en el tejido empresarial, especialmente en las Entidades Financieras, ajustando su dimensión a la capacidad productiva, ha llegado a mis oídos que algunos empresarios están aplicando un estilo de dirección de palo y zanahoria, o mejor dicho de palo o zanahoria, consistente en que, o resultas premiado si, al final del periodo computable, has alcanzado objetivos o, por el contrario, te enfrentas a la carta de despido si no los has conseguido.

Un estilo de dirección tan radical como el descrito sólo podría ser admisible, y aún así tengo serias dudas, en una coyuntura de emergencia y por un periodo transitorio muy corto, nunca como un sistema recurrente, con vocación de permanencia.

Si se tiene sobre la cabeza una espada de Damocles como ésta, sometiendo a tal magnitud de presión a una persona, puede provocar nada más que reacciones negativas:

·        Puede producir parálisis mental del trabajador, obnubilándose su mente e impidiendo que realice su gestión con la serenidad y cabeza fría que se requiere.

·        Obsesionándose por el deseo de conseguir sus objetivos a cualquier precio, puede ceder a la tentación de perpetrar determinados “trucos” como, por ejemplo, llegar a un apaño con un cliente para, inmediatamente antes del cierre de campaña, hacer un fuerte pedido o un depósito de dinero si estamos hablando de entidades financieras para, un día después de finalizar el periodo computable, anular el pedido o retirar el depósito.

·        Puede cerrar operaciones anti rentables para su empresa, las mismas que no formalizaría en circunstancias normales.

·        Bajo esta presión, cabe la posibilidad de que traicione a algún compañero, “robándole” alguna operación que aquél estaba a punto de cerrar con un cliente.

·        Para alcanzar las cifras de producción, puede forzar al cliente a comprar o contratar productos que, claramente, no son los más idóneos para su perfil.

·        La atención al público puede pasar de la amabilidad a la agresividad y a la descortesía y mala educación, en el caso de que el comercial vea que se aleja la posibilidad de éxito en el cierre de la operación.

·        El apego, fidelidad, implicación y lealtad que todo trabajador debe a su empresa se verá ostensiblemente mermado por este régimen autoritario.

·        La motivación del trabajador, bajo este sistema de dirección, será fuerte, pero en sentido negativo.

·        El talento del empleado será desaprovechado, no pondrá todo su conocimiento y creatividad al servicio de la empresa, limitándose a alquilar su trabajo.

·        El entusiasmo e ilusión por el trabajo brillará por su ausencia, con el impacto negativo en el rendimiento.

Implantar un estilo de dirección autoritario de palo o zanahoria es síntoma de un empresario desesperado, de una desmedida prepotencia  del líder, o de un complejo de inferioridad del directivo que desea disfrazar de esta forma su incompetencia.

Aunque la situación de una empresa sea de emergencia, lo mejor es transmitir información veraz y transparente, trasladándola a los empleados para que sean conscientes de la situación  y haciendo piña, aportando su responsabilidad y esfuerzo, intentar sacar de apuros su empresa, que todos deben sentir como suya.

Durante toda mi vida laboral, he trabajado en una empresa que, sin llegar al paternalismo, ha practicado una política de Recursos Humanos bastante cercana, con grandes dosis de flexibilidad, con total respeto a los derechos de sus trabajadores y en una línea de mejora constante en las condiciones de trabajo, por eso hemos sido muchos los que hemos sentido “la camiseta” y hemos querido, sinceramente, a nuestra empresa.

Es triste comprobar la existencia de organizaciones que, olvidando poner en el centro a su personal, juntamente con el cliente, ejecutan estrategias diametralmente distintas, que no pueden conducir más que a la desaparición de la empresa en un horizonte temporal no demasiado lejano.

Sostengo que, en toda organización, directivos y empleados tienen que estar tensionados, pero con una tensión sana. Hay dos conceptos de presión, una positiva y otra negativa.  Para ilustrar la primera, pondré el ejemplo del ciclista que, disputando una contrarreloj, lleva detrás el coche del director, quien no para de alentarle para que no baje el ritmo y, apretando los dientes, se vacíe y dé lo mejor de sí mismo.  La segunda consiste  vivir continuamente bajo la amenaza de que o cumples o te echo. ¿Cómo se puede trabajar de este modo?

Reflexión 23.12.11

El código del líder samurái
– Actúa con honor. El honor no se negocia. Es un requisito omnipresente.
– Actúa con coraje y con espíritu guerrero. Cuando sepas qué se necesita hacer, hazlo.
– Actúa con integridad. Haz lo correcto.
– Sé leal. Sin lealtad, no hay confianza.
– Sé compasivo. Para ser un líder debes preocuparte por los demás.
– Aprecia las artes. El arte es el camino que lleva a la compresión y a la valoración de la vida.
– Sé honesto. Sin honestidad, no hay credibilidad.
– Sé amable. La amabilidad demuestra respeto y ayuda a que nos entendamos con los demás mucho más fácilmente.
– Actúa siempre bajo control. Para dirigir a los demás debes dirigirte primero a ti mismo.