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No hay peor incertidumbre ni mejor caldo de cultivo para las especulaciones que la falta de información.

Organizado por el Círculo con el apoyo de COITIA y la Cátedra Prosegur de la U.A., en el marco de los Jueves del Círculo, se ha desarrollado la conferencia-coloquio sobre “Comunicación empresarial en situaciones de crisis económica”, impartida por el periodista Carmelo Bernabeu, director de Bernabeu & Asociados.

La presentación corrió a cargo del Vicepresidente del Círculo y decano del COITIA Antonio Martínez-Canales, que resaltaba la importancia de esta conferencia para el objetivo de someter a debate los elementos de la gestión directiva más relevantes para apoyar el inicio de una recuperación que no termina de vislumbrar un camino claro.

La comunicación, tanto interna como externa, es fundamental para organizar los recursos de la empresa así como para establecer y mantener vínculos imprescindibles con el entorno que faciliten la relación y por tanto el desarrollo de la actividad empresarial. Y esto, que es importante en etapas de crecimiento, lo es más si cabe en entornos de crisis para mantener firme el compromiso de los empleados y fijar el valor de la marca que faciliten la transición por la crisis y la salida sin perder oportunidades derivadas de nuestra desaparición de la “cuota de mente” de nuestros clientes.

Conseguir la máxima eficiencia en la gestión de nuestra comunicación es, por tanto, básico en tiempos de crisis, desde una visión clara de inversión y no de coste.

Solo los ajustes, sin estímulos a la inversión, tienen escaso recorrido en el objetivo de recuperar la senda del crecimiento a nivel agregado y a nivel de cada una de las empresas individuales.

Cortar la comunicación empresarial con el entorno para ahorrar costes y tratar, simultáneamente, de pasar de puntillas sobre la crisis, solo puede hacernos perder esa cuota de mente apuntada, tan importante cuando la economía repunte y tan importante ahora para mantener la base de clientes.

Este tema constituye el núcleo de la conferencia de Carmelo Bernabeu, director de la agencia de comunicación Bernabeu y Asociados, con el que después tendremos la oportunidad de debatir.

A continuación Carmelo iniciaba su intervención haciendo mención a la realidad de que la crisis no supone ninguna oportunidad especial sino un problema a resolver, que en ocasiones disfrazamos de oportunidad para tratar de ver el lado bueno de lo que en realidad es un problema a superar, y en cuya solución la comunicación tiene mucho que aportar si las empresas le dan la opción de participar, lo que no siempre ocurre básicamente porque las dificultades de asociar el impacto de la comunicación con resultados tangibles para la empresa han extendido la consideración de la Comunicación como un gasto y no como una inversión.

Al respecto, un estudio de McGraw-Hill Research que analizaba 600 empresas entre 1980 y 1985 detectó que las ventas de aquellas empresas que eligieron mantener o incrementar su inversión en publicidad durante la crisis de 1981-1982 eran muy superiores cuando llegó la recuperación económica. Concretamente, las ventas de las empresas que hicieron un esfuerzo de comunicación durante la recesión, superaban en un 256% a las de aquellas que no lo hicieron, lo que apunta a que las que no dejan de invertir en comunicación, son las mejor posicionadas una veza que se supera la crisis, ya que permanecen mejor y durante más tiempo en la mente del consumidor.

No debemos olvidar, por tanto, que la comunicación es un elemento de alto valor estratégico, y más aún en momentos difíciles.

La pregunta que nos hacemos ahora es ¿por qué comunicar? Y las razones son los beneficios que podemos obtener (la transparencia genera confianza e imagen positiva de la empresa, que es la base de clientes fieles y, por tanto, de crecimiento de ventas, rentabilidad, etc.; y la segunda es que no digamos nosotros lo pueden decir otros de nosotros y no siempre de manera clara que podamos rebatir con facilidad (rumores, etc.).

Esta transparencia – en los temas que no sean, obviamente, confidenciales o reservados- debe producirse tanto interna (empleados, para motivarlos y comprometerlos en el desarrollo de la empresa), como externamente (para generar confianza entre sus públicos objetivos externos).

Sin embargo estamos atravesando una crisis muy prolongada, lo que nos obliga a plantearnos la vía de refuerzo del presupuesto de comunicación en condiciones de resultados económicos decrecientes, para lo que

–       Hay que tener en cuenta que los consumidores van a seguir comprando, es posible que en menor medida que en los tiempos anteriores de bonanza, pero van a seguir necesitando una parte al menos de los productos que vendemos.

–       Y por ello, nuestra marca tiene que seguir estando presente.

–       Porque reducir actuaciones en comunicación provoca un vacío en la mente de los consumidores y se asocia con un signo de debilidad, lo que puede ser aprovechado por nuestros competidores.

–       Por tanto, ajustes económicos sí, pero en aquellas áreas donde repercuta menos en la imagen del consumidor final hacia la marca. Hay que pensar a largo plazo para no desaparecer de la mente del consumidor.

La mejor opción pasa por mantener una actitud que prepare el terreno para cuando termine la crisis: ni incrementar desmesuradamente ni reducir drásticamente el presupuesto de comunicación, de manera que permita potenciar las ventas actuales a la vez que fortalece la marca para asegurar el largo plazo de la empresa (en este punto pueden resultar de gran utilidad nuevas herramientas y vías de comunicación, como las Redes Sociales, youtube, …), con énfasis adicional en la comunicación interna como vía para fortalecer el clima laboral en un momento especialmente complejo, su motivación, calidad del trabajo, productividad, y su compromiso con los valores y objetivos de la empresa.

En definitiva, y como conclusión general, Carmelo Bernabeu concluía que en tiempos de crisis económica es necesario:

–       Rediseñar políticas de comunicación.

–       Optimizar recursos.

–       No desaparecer del mapa.

–       Pensar en el largo plazo.

–       No descuidar la comunicación interna.

Imaginar el futuro y hacerlo realidad

La alta dirección debe ser capaz de preparar la empresa para el largo plazo, por lo que tiene que encontrar tiempo para conocer el negocio a fondo e imaginar el futuro. 
Los directivos coinciden en que para conocer el negocio hay que buscar al cliente y conocer sus inquietudes y necesidades. Pero también determinar correctamente el entorno competitivo. En el competidor se debe buscar un espejo donde mirarse, no para imitar, sino para diferenciarse.

(Fuente: Jaume Llopis y Joan E Ricart en http://blogs.elpais.com/economia-con-valores/2012/12/que-hacen-los-buenos-directivos.html)

Oportunidades en la internacionalización

La internacionalización, en mi opinión y de acuerdo con los artículos anteriores en este blog, no puede obedecer a una decisión táctica, sino que debe basarse en la reflexión, en una nueva orientación de la empresa con visión a largo plazo.

Para que aporte valor sostenido, la internacionalización tiene que ser consecuencia de una reflexión estratégica de la compañía basada en la adquisición de conocimiento nuevo por parte de la empresa, que permita hacer cosas diferentes a las que venía haciendo hasta ahora en el mercado doméstico, y en las distintas fases del proceso de identificación de necesidades y expectativas de los clientes, fabricación, comercialización y servicio post venta.

Y cuando se plantea así, como una oportunidad estratégica con visión global pero adaptación local, la internacionalización ofrece sin duda importantes oportunidades.

Oportunidades relacionadas con el crecimiento, que especialmente en épocas de incremento de la competencia y ajuste de márgenes –la globalización lo impulsa-, el volumen es un factor fundamental de supervivencia, aún en empresas que trabajen en diferenciación más que en costes (aunque la obsesión por la mejora continua de la eficiencia –sin menoscabo de un servicio excelente al cliente- debe ser un valor entendido en todas las Organizaciones).

Oportunidades relacionadas con esa mencionada obligación de mejora de la eficiencia, asociada igualmente al incremento de volumen de producción y ventas y, por tanto, a la posibilidad de obtener economías de escala; pero también en algunos casos con mejoras relevantes de costes primarios en casos de deslocalización de alguna parte de la producción, mejor aprovechamiento de la marca como factor de aproximación a determinados mercados locales de la mano de clientes nacionales o extranjeros en nuestro mercado tradicional, y esto tanto para vender en el exterior como para atraer a clientes extranjeros a nuestro país (acceso a nuevos segmentos de clientes), que cuando hablamos de internacionalización no debemos entender exclusivamente la venta en países extranjeros: nos internacionalizamos cuando exportamos, por supuesto, pero también cuando fabricamos en otros países para vender allí o aquí, o cuando conseguimos atraer a nuestro país con ofertas especialmente adaptadas a las expectativas de determinados clientes extranjeros, a personas o empresas de otras nacionalidades.

Y ese conocimiento que obtenemos en el proceso y durante la vigencia de nuestra posición internacional, nos da también la posibilidad de mejorar en nuestro mercado doméstico tradicional mediante la transferencia de tecnología del proceso, del producto, de la gestión de las relaciones con el cliente, …, que hemos obtenido de esa consolidación de nuestra posición internacional.

Pero insisto, siempre con visión de largo plazo, sin esperar razonablemente que esa decisión de internacionalizar nuestra actividad nos resuelva la cuenta de resultados de este año (lo que no es descartable en una coyuntura muy favorable de un nuevo proveedor mucho más barato, o una oportunidad de liquidación de stocks sin salida en el mercado interior).

Trabajar el conocimiento es la clave. Y esa es una tarea con resultados sostenibles en el medio y  especialmente en el largo plazo.

Valor añadido de la mujer a la dirección

Diría que las mujeres aportamos una visión diferencial, especialmente en aquellas competencias que nos son más comunes: intuición, tendencia a mirar el largo plazo, incorporar el trabajo como parte de nuestra propia identidad y preocupación por los problemas humanos de la organización, lo que, como nos recuerda el doctor Mario Alonso Puig, facilita una mejor capacidad de comunicación. También incorporamos actitudes de complicidad, confianza y creo que, en general, facilitamos de una “manera natural” el trabajo en equipo.

(Fuente: entrevista a Susana Gutiérrez, Presidenta de AEDIPE, en la Revista EJECUTIVOS)