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Los Premios MIA entregan sus galardones a las marcas alicantinas ¡Enhorabuena a todos los premiados!

  • Más de 200 personas asistieron a la gala que contó con la presencia de prestigiosos empresarios y directivos locales

El pasado 22 de marzo se celebró la IIª Edición de los Premios MIA, el gran evento de las marcas en la provincia de Alicante que reconoce públicamente a las compañías que destacan en las diferentes áreas del marketing y el branding. 

 El jurado estuvo formado por una veintena de directivos de marketing de grandes compañías, medios de comunicación, agencias de marketing y representantes universitarios.

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Grupo Necomplus, Sistel y Aguas de Alicante, socios del Círculo de Economía, tuvieron un papel protagonista en esta entrega de premios que organiza el Club de Marketing Mediterráneo, un acto que congregó a más de 200 personas en el Club Información.

Grupo Necomplus, por su trayectoria y know how ha impulsado la nueva categoría Experiencia de Cliente, nueva disciplina multidisciplinar que supone el factor diferencial que buscan las empresas para generar experiencias memorables a sus clientes. Goldcar, la empresa de Rent-a-car originaria de San Juan de Alicante, se alzó con el galardón al obtener la mayoría de los votos. Muy cerca de los otros dos finalistas, la cadena de salones de belleza con revolucionaria estética Oh my Cut! y La Pajarita (Mapelor), la compañía especializada en la manipulación del papel y con productos tan peculiares como servilletas con aroma a chocolate y frutos rojos.

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Asimismo, Aguas de Alicante también miembro del Círculo de Economía, recibió el reconocimiento a la Marca Socialmente Responsable de manos de Accuna, la clínica de fertilidad impulsora del premio. La gestión del ciclo integral del agua de la ciudad, su compromiso con la sociedad, el medio ambiente y sus clientes así como su protección a los trabajadores les hizo valedores del galardón. Los meritorios finalistas fueron Gioseppo y Endemic Biotech.

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Sistel, socio del Círculo y consultoría informática especializada en QlikView, X3, Ecommerce, impulsó el Premio Marca Digital que entregó a Germaine de Capuccini, la firma que abanderada la digitalización de la cosmética y que se impuso en número de votos a la Fundación Universidad Miguel Hernández y Mar de Casas.

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Además se fallaron otras categorías. El Premio Marca Familiar impulsado por Gibeller, que en esta ocasión se otorgó a Laboratorios Quintón el referente en la industria farmacéutica que se impuso a Casa Vigar y Fundiciones Balaguer; el Premio Marca Innovadora que la empresa Proyecta Innovación entregó a Señoríos de Relleu que destacó frente a  Axon Time y Envases Metálicos Eurobox por aplicar la innovación en un sector tan tradicional; el premio Protección y Defensa de Marca, que promueve Padima y que recayó sobre la juguetera Moltó por contar con una marca protegida en más de 40 países frente a empresas destacadas como Germaine de Capuccini y Chie Mihara y el premio Marca y Branding que ganó la firma de calzado Lodi por su clara estrategia en las en las campañas gráficas, quien se impuso por estrecho margen a Ayuntamiento de Xixona y Vinos Alicante DOP.

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La entrega de premios finalizó con el reconocimiento a la trayectoria profesional, que en esta ocasión recibió Antonio Luis Berbegal, el presidente de Injusa, la empresa juguetera que desde 1947 es un punto de referencia en el sector juguetero.

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La gala contó con una ponencia de excepción a manos de Jesús Navarro, CEO de Carmencita, marca líder en especias y condimentos, quién hizo un recorrido por sus éxitos y fracasos como ejemplo de construcción de una marca de éxito.

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El evento referente de las marcas de la provincia fue todo un éxito de convocatoria congregando a los más destacados empresarios y directivos locales, la mayoría con proyección internacional como Gioseppo, Pikolinos, Mustang, Lodi, Jesús Navarro (Carmencita), Kelme, Suavinex, Germaine de Capuccini, Gaviota Simbac, Juguetes Moltó, Energy Sistem, Banco Sabadell, BMW o Hidraqua (Grupo Suez Environnement), entre otros.

Fotos de Rafa Arjones

Expocontact’16: hacia la transformación digital en la gestión de clientes

El cliente se ha transformado en la última década. Ahora es digital y usa diferentes dispositivos móviles para prácticamente todo: comunicarse, valorar, opinar, comprar…

Por tanto, la transformación digital supone un cambio cultural en todas las organizaciones cuyo fin es adaptarse al usuario para ofrecerle experiencias extraordinarias.

Así arrancó la pasada edición del Expocontact 2016 con más de 900 profesionales de la gestión de clientes. Las últimas tendencias tanto sobre el valor de la comunicación como sobre el presente y futuro de los contact centers fueron abordados en cuatro grandes apartados:

  • User eXperience Design: Optimizando la adopción de nuevos canales
  • Customer Engagement I: Diseño holístico de la experiencia del cliente
  • Customer Engagement II: La clave de la rentabilidad
  • Customer Insight: Medir para adelantarse a las necesidades

En las ponencias se subrayó la anticipación al cliente como fórmula del éxito. Ofreciendo oportunamente al consumidor, productos y servicios que este necesitará o bien en el corto o bien en el medio plazo.

Este pensamiento recoge un buen número de implicaciones. Al menos, las compañías han de conocer a sus potenciales y actuales clientes no con superficialidad sino con profundidad, escuchándoles a diario e incluso llegar a  “sentirles” para empatizar antes, durante y después de que manifiesten el deseo de satisfacer una necesidad. La llave será conocer al usuario a través de los datos que éste vaya diseminando a través de los dispositivos móviles y redes sociales.

¿Y algo más ambicioso? Que todo lo explicado se consolide como prioridad a lo largo y ancho de todo el organigrama empresarial. El objetivo manifiesto será emocionar y fidelizar a los consumidores hasta convertirlos en prescriptores de la marca.

Esta declaración de intenciones fue la guía en un evento marcado por el constante intercambio de opiniones entre las empresas del sector, entre las que se encontró Necomplus, miembro de la directiva del Círculo de Economía de la provincia de Alicante. Antonio Lario, director de oficina de proyectos, Francisco Selva, gerente del contact center, y un servidor como director de servicios de outsourcing, asistimos al encuentro tanto para absorber tendencias como para compartir know how.

Esta transformación digital es imparable. Una nueva ley a seguir tanto para clientes como empresas, como así quedó remarcado en el congreso del Expocontact’16.

Precisamente en Necomplus la transformación digital es una realidad. El grupo ya cuenta con tecnología cloud computing que le permite gestionar servicios multiplicando en agilidad, flexibilidad y optimización de costes a través de seis países distintos. Tras más de 20 años de contrastada trayectoria, la empresa sigue con la firme aspiración de permanecer a la vanguardia en la prestación de servicios a entidades líderes en banca, seguros, inmobiliaria y turismo.

Necomplus visitó el Expocontact´16
Necomplus visitó el Expocontact´16

Las personas en el foco. No es posible el éxito empresarial a largo plazo con criterios de gestión de personal solo de corto plazo (2).

En la adaptación –incluso anticipación, cuando sea posible- necesaria a los cambios que se producen en el entorno, es esencial la transformación interna que se constituye, en realidad, como la única capaz de definir una ventaja competitiva realmente sostenible, ya que actúa sobre los elementos intangibles de la organización (know how, conocimiento, valores, cultura, …) que son los que la hacen verdaderamente única.

Y es que en esa diferenciación positiva que pretendemos en la personalización del servicio a cada cliente, la calidad de los empleados  y del servicio es tan importante al menos como el propio producto como motor de crecimiento (decía Ralph Norris, Consejero Delegado del Commonwealth Bank, de Australia, que “acertar en la parte humana es esencial. El éxito con nuestros empleados nos llevará al éxito con nuestros clientes y beneficiará, en última instancia, a nuestros resultados económicos”). La visión, por tanto, debe tener en el centro al cliente, en la base a los empleados y plantearse a medio y largo plazo.

Actuar desde las áreas de Personal sobre la identificación de los perfiles de conocimientos y habilidades necesarios para cada puesto, cubriendo el gap entre estos perfiles y las competencias actuales de los empleados que las desarrollan o las deben desarrollar en el futuro, es nuestra primera prioridad estratégica.

Y contribuir a mantener permanentemente abierta la mente de las personas que forman la empresa, así como a crear el clima de confianza necesario para conseguir las mejores aportaciones de todos al proyecto común, es nuestro siguiente compromiso.

Sacar a la luz, potenciar y mimar a nuestros intraemprendedores aportará más ventajas sostenibles que muchas inversiones de capital realizadas sin la imprescindible visión del cliente que aporta el conocimiento agregado que siempre existe en la empresa.

Esto no va de genios sino de constancia, de confianza, de responsabilidad, de compromiso de todos los que forman la empresa, con el ejemplo, sin duda, de la dirección. Para mantener y mejorar la competitividad de las empresas es necesario abrirlas a la iniciativa emprendedora de todos sus miembros.

Y al final, en nuestro trabajo, se trata de cortejar al cliente. De aprender a mirar desde la perspectiva del cliente. Personalizar la relación es la clave del éxito. No es suficiente atender a cada cliente como a nosotros nos gustaría ser atendidos. Hay que dar un paso más y atender a cada cliente como ese cliente quiere ser atendido, lo que exige conocerle, escucharle y plantearle soluciones específicas.

La fidelidad del cliente es la única garantía de futuro. Somos fieles a aquello que sentimos propio: a mis amigos, a mi familia, a mis compañeros, a mi cliente, a mi empresa. Tenemos que hacer sentir al cliente que la nuestra es también su empresa. Se trata de dar un paso más en nuestro concepto de orgullo de pertenencia: en la cadena están nuestros mejores representantes, los clientes.

Evidentemente no se trata de una visión original. Ni siquiera es una visión nueva. Cuando hace ya algunos años la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) diseñó el Modelo Europeo de Calidad superando las connotaciones administrativas que entonces incorporaba la normativa ISO, modelo que sigue vigente actualmente, mostraba que los resultados que deben perseguir las empresas para tener éxito son resultados en personas (empleados), clientes y en sociedad (Impacto Social de la actividad, relacionado con los conceptos actuales de Responsabilidad social Corporativa). Y como consecuencia del buen comportamiento de estos criterios de resultados, llegarán los resultados económicos.

Focalizarnos en el cliente, situarlo como nuestra prioridad, es fundamental para tener éxito en los negocios. Y esto lo debe percibir así el cliente: la calidad de servicio, que tratamos de objetivar para facilitar su gestión, debe ser reconocida como tal por el cliente porque, al final, calidad es sólo lo que el cliente dice que es, como reconoce expresamente la definición de Calidad que hemos reiterado en diferentes ocasiones en este blog: “Calidad es la adecuación constante y eficiente de nuestro servicio a las expectativas de cada uno de nuestros clientes, de manera que su percepción suponga una ventaja competitiva permanente de nuestra empresa sobre nuestros competidores más inteligentes”.

Y como tal percepción tiene mucho de comparación (no solo tenemos que ser mejores que nuestros competidores, sino serlo permanentemente).

El futuro del sector inmobiliario. De burbujas y otras consideraciones (2)

En el último post terminaba apuntando la necesidad de creer en el sector inmobiliario como uno de los motores necesarios para la recuperación, pero tal como indicaba entonces, no se trata de una apuesta ciega ni ilimitada. Hablo de una apuesta profesional, consciente, soporte de una estrategia clara de impulso a nuestro tejido productivo y a los sectores tanto tradicionales en esta zona como emergentes vinculados a la sostenibilidad y a la tecnología.

No es la piedra filosofal pero se parece mucho en tanto que puede y debe ser motor de arrastre de sectores tan variados e importantes como el turismo, tanto residencial como vacacional; o el cerámico, el mueble, el electrodoméstico, el tecnológico, el sector del reciclaje, los servicios de todo tipo, ….

Se trata, por tanto, del sector que mejor puede tirar del empleo a corto y medio plazo, a la vez que es capaz de impulsar un crecimiento industrial complementario en sus inicios que poco a poco vaya consolidando un modelo industrial cada día menos dependiente y, por tanto, más inmune a nuevas crisis que sin duda se seguirán produciendo.

Pero como decía es necesario abordarlo con profesionalidad, con proyectos sostenibles, respetuosos con el entorno –cuidar una de nuestras mayores ventajas competitivas, el entorno, es no solo obligado, sino también inteligente si queremos que esa ventaja persista en el tiempo-, orientados al cliente en todos sus segmentos y en todas sus expectativas, y por supuesto orientados también a resultados –que están en la base de la sostenibilidad de cualquier empresa-, pero no exclusivamente a corto plazo –que sin duda es necesario para sobrevivir pero, sobre todo, para apuntalar el éxito a largo-.

En este punto creo que merece la pena hacer dos comentarios: uno sobre la internacionalización de nuestra actividad empresarial, y otro sobre la identificación correcta de nuestros clientes objetivos, tanto para las nuevas construcciones como para los inmuebles en stock fruto del crecimiento un tanto desordenado que comentaba en el post anterior.

Respecto a la internacionalización, parece claro que en este mundo global las empresas debemos adoptar igualmente una visión global, aprovechando las ventajas de la internacionalización y tratando de minimizar los riesgos que también incorpora.

En prácticamente todos los sectores, y también en el inmobiliario, abrir nuestra mente al mundo es imprescindible para competir, aún cuando por nuestro tamaño o por la orientación de nuestra actividad, el ámbito de actuación que pretendamos sea mucho más próximo.

Pero es que vivimos en la era de la información, que constituye un input básico en el proceso de producción de cualquier empresa: necesitamos información de clientes, de proveedores, de competidores, de precios, de necesidades y expectativas, de impactos legislativos, de mercados, de procesos, de sector, … y en este punto y en este sector las asociaciones empresariales y especialmente las administraciones tienen mucho que aportar desde un planteamiento integrado de acción: asesorar a las empresas del sector inmobiliario sobre países, tipos de clientes; necesidades y expectativas; diseño, realización y acompañamiento en misiones comerciales, … se pueden hacer muchas cosas interesantes para el sector pero, como decía, desde planteamientos integrados, buscando sinergias entre todos los actores (ICEX, IVEX, Embajadas, Asociaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, etc.) y no con guerras de guerrillas como ha ocurrido con frecuencia.

Y también desde la potenciación de la marca España como una marca de confianza, recuperando una imagen exterior que en los últimos tiempos ha caído de forma relevante asociada a la crisis económica, a escándalos de corrupción y a algunas actuaciones en el sector poco consistentes con esa imagen de calidad y diferenciación que deberíamos transmitir, que nuestra posición de futuro no puede ser la de costes bajos, punto en el que tenemos muy complicado competir en el corto y medio plazo con otros países emergentes que están trabajando bien ese tema, pero a los que superamos en experiencia, entorno y servicio, que es necesario poner en valor.

Y así, nos planteamos identificar al cliente al que queremos dirigirnos con un producto especialmente diseñado para atender y superar cuando sea posible sus expectativas. En sus países de origen (hay ejemplos magníficos de empresas de nuestro entorno próximo con proyectos y realidades en obra pública y construcción privada en países del norte de África, en los Emiratos, o en Sudamérica -Brasil, México, etc.-), o en nuestro territorio en los conceptos de turismo residencial o vacacional (y también aquí tenemos muy buenos ejemplos).

Pero no debemos confundirnos. En este tiempo, con clientes cada día más exigentes, la internacionalización no es solo una cuestión de decisión puntual; tiene que obedecer a un planteamiento estratégico del que no pueden esperarse resultados inmediatos. En esta como en ninguna otra estrategia, el éxito sostenido llega tras una siembra amplia, constante, focalizada, de la mano de expertos que hubieran hecho el recorrido con antelación o que conozcan perfectamente el destino (del cliente o de la urbanización, que seguimos hablando de internacionalización “aquí” –turismo internacional residencial y vacacional- y “allí” –construcción en otros países, especialmente emergentes- a los que podemos aportar tecnología, conocimiento, capacidad, know how, … negocio-).

Y salir, como decía, acompañados por expertos y con empresas complementarias en sectores o ubicaciones con focalización similar.

Un error frecuente es el de tratar de recolocar en el exterior excedentes construidos en nuestra zona con criterio exclusivo de sol y playa para un turismo masivo propio de la etapa anterior, a público extranjero poco exigente. Esa es una dinámica que el mercado ha reiterado que no funciona e insistir en ella solo puede atentar frontalmente contra esa imagen de calidad y diferenciación que entendemos que es la solución por la que debería apostar el sector inmobiliario.

Pero ese stock hay que liquidarlo porque actúa como un freno sobre todo el sector que dificulta abordar proyectos nuevos, fundamentalmente por la expectativa en muchas ocasiones irracional de bajadas constantes de precios. Y hay pocas alternativas salvo en subasta o por precio, pero con rapidez, o si las empresas tienen colchón suficiente, manteniendo precios y esperando tiempos mejores (lo que no será fácil, salvo en casos puntuales, ya que los nuevos proyectos probablemente partirán de costes más reducidos y con una orientación más clara a cada segmento objetivo de clientes). La labor de la Sareb, aún poco definida, debería aportar luz a la solución de este problema que incide negativamente sobre todo el sector.

En definitiva, nuestro futuro a corto y medio plazo pasa, entiendo, por la reactivación del sector inmobiliario en tanto que motor aún irreemplazable de la actividad económica de nuestro país, sin llegar al nivel de dependencia que tuvo en los últimos 20 años para ir dando paso poco a poco a otros sectores industriales que complementen de manera sólida esta actividad, pero con planteamientos diferenciados, adaptados a cada tipo de clientes objetivo –local, nacional, internacional, y dentro de cada grupo, diferenciando por segmentos tanto de renta como de expectativas, de manera que seamos capaces de ofrecer una experiencia diferente, única y mejor a esos clientes a los que nos dirigimos-; en colaboración; con profesionalidad; con empresarios conocedores, conscientes y convencidos de la utilidad económica y social de su actividad; con visión de largo plazo. Como sabemos hacerlo si nos lo proponemos.

Recursos Humanos, ¿unidad de coste?

Cada día las áreas de Recursos Humanos están viendo elevada su consideración dentro de las empresas, pero aún están lejos de la consideración que creo que merece una parte de la gestión empresarial clave para el éxito sostenido de la compañía.

Y no es un problema de las direcciones de las empresas o, al menos, no es un problema solo de las direcciones. Los titulares de los departamentos de RRHH tienen parte de la responsabilidad en que esa consideración en la estructura no sea la que debe tener una función que es fundamental para el éxito de la empresa si se desarrolla correctamente.

En manos de RRHH está la orientación de la gestión del que es con seguridad el activo más importante de cualquier empresa: sus personas; el único activo que combinado con el know how de la compañía es capaz de configurar elementos muy difíciles de copiar por los competidores y, por tanto, de definir ventajas competitivas sostenibles si esos elementos no copiables se transforman en ventajas apreciadas por los clientes; porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, … ayuda a la empresa a acercarse a los objetivos, pero solo las personas son capaces de conseguirlos.

La gestión de personas, por tanto, es una de las vías fundamentales de progreso de las empresas.

Pero esto que parece evidente para muchos profesionales de RRHH, no lo es tanto para las direcciones de las compañías que entienden fundamentalmente de clientes, de resultados económicos, mercados de capitales, etc. y no siempre ven el valor que para esos objetivos macro aporta la gestión de personas. Y si no se constata el valor aportado, las personas se convierten en un coste que la empresa tiene la obligación de minimizar en lo posible.

Así se explica, por ejemplo, que con una visión corta y aún extendida de la función de personal en las organizaciones, ante cualquier atisbo de crisis, entre las primeras medidas que suelen adoptar muchas empresas están los recortes en personal, en formación, en instrumentos de comunicación interna, en medidas de conciliación, …

Pero como decía, no siempre la culpa es del empresario. Es que a veces no sabemos o no queremos explicar y demostrar que la gestión de personal en la empresa es una fuente casi inagotable de aportación (o destrucción) de valor para la compañía.

Aportación de valor como consecuencia de la mejora de la implicación y el compromiso con la organización y sus objetivos por parte de la plantilla; aportación de valor por su contribución a la flexibilidad, a la capacidad de adaptación de los trabajadores a las diferentes actividades cuando la tarea lo requiera; y aportación de valor directa, incluso monetaria, a la cuenta de resultados de la empresa como consecuencia de la aplicación de determinados programas gestionados por Recursos Humanos.

Pero para demostrarlo tenemos que medir, medir, medir …, que en temas de personal, como en cualquier otra función de la empresa, lo que no se mide no se conoce y no se mejora, y lo que no se conoce ni se mejora no es importante para la empresa.

Tenemos, por tanto, que cambiar nuestro chip si somos gestores del área de RRHH, y pasar de una visión universalista y amable de la gestión (los programas de gestión de recursos humanos son buenos, sin más análisis, si apuntan en positivo hacia las personas) a una visión mucho más concreta que sin perder de vista el largo plazo, nos permita medir la eficiencia económica de muchos de los programas de gestión de personas en el corto y medio plazo.

¿Por qué, decía, en los momentos de crisis uno de los primeros ajustes que abordan las empresas es el recorte de la formación de los trabajadores?, básicamente porque no tienen conciencia de la aportación real de la formación, más allá de un concepto vago de posible mejora futura.

Pero si ante un programa de formación que pretenda, por ejemplo, incrementar las ventas en la empresa medimos ventas/empleado antes de poner en marcha el programa y el mismo ratio tras finalizar el programa y dejar pasar un tiempo de maduración de las nuevas capacidades adquiridas y observamos un incremento relevante en productos vendidos en las mismas condiciones anteriores (precio, plazo, cantidad, etc.), la dirección comprobará fácilmente el impacto de la formación en los resultados y reflexionará seriamente antes de proceder a la cancelación o reducción relevante de los planes de formación de la empresa (si esa medición se hace con dos centros de trabajo espejo, de características similares y con entornos comparables, de manera que los empleados de un centro reciben la formación y los del otro no, y al comparar los resultados obtenidos pasado un tiempo razonable comprobamos que el efecto en ventas del centro que recibió la formación son consistentemente superiores a los del centro sin la formación, las conclusiones pueden ser más determinantes y creíbles, ya que en esta comparación estamos aislando en ambos centros de trabajo otros elementos externos que pudieran haber influido en la variación de ventas, de forma que la diferencia será realmente significativa de la aportación de la formación a la mejora concreta de ventas).

El impacto de dotar a un gran centro de trabajo de un servicio médico interno para combatir el absentismo provocado por la salida de empleados para visitas médicas por accidentes o enfermedades poco relevantes, si ese impacto se cuantifica (y eso es realmente fácil) es otra forma de mostrar en el “idioma del negocio” la aportación directa de un programa de RRHH a la rentabilidad de la compañía.

Por tanto, evaluar, auditar, medir el impacto de las políticas, programas y prácticas de RRHH en el negocio (o para el negocio) es crucial en ese reconocimiento que pretendemos y que merece tanto el área de Recursos Humanos como la propia Empresa en su interés por diferenciarse positivamente de sus competidores, y eso en tiempos de cambio y en tiempos de crisis es especialmente relevante.

Por tanto, en mi opinión, la pregunta inicial “Recursos Humanos, ¿unidad de coste?”, solo tiene una respuesta desde un planteamiento profesional de la gestión: “en absoluto. Recursos Humanos es una unidad que contribuye de manera decisiva a la eficiencia y al éxito empresarial”, pero, insisto, tenemos que mostrarlo.

 

LA INFORMACIÓN, CLAVE PARA COMPETIR.

Por proceso de producción entendemos la transformación de inputs (entradas) en outputs (salidas: productos y servicios, fundamentalmente). Y tanto en las entradas como en las salidas, la información juega un papel fundamental. El mundo hoy es información.

Para producir, las empresas necesitan entre sus entradas: materias primas, recursos humanos, recursos financieros, energía, … e información, hasta el punto de que la información se ha convertido en un elemento clave para competir, incluso en empresas no intensivas aparentemente en información.

En este mundo global, conocer las estrategias de los competidores, los productos alternativos al nuestro que podrían cumplir funciones similares, las expectativas de los clientes, los precios de mercado, etc., es imprescindible para tener éxito, independientemente del sector de actividad en que se mueva nuestra empresa.

Pero evidentemente la información no es solo importante como entrada a nuestros procesos. También las salidas son intensivas en información, tanto si se trata de productos físicos como de servicios (en este último caso, aún más evidente puesto que los intangibles se basan fundamentalmente en la confianza derivada de la reputación y la información), ya que una parte fundamental de cualquier producto es su comunicación.

En ocasiones, las actividades de patrocinio tienen costes de comunicación más elevados que el coste directo de la acción, lo que no es necesariamente malo: el patrocinio en temas de cooperación social con los colectivos menos favorecidos de la sociedad tiene un efecto de prescripción que solo es posible en la medida en que la sociedad lo conozca y tome conciencia del problema que aquel patrocinio intenta paliar; o el patrocinio cultural, que aunque pretenda complementariamente -como el anterior- mejorar la imagen del patrocinador, solo cumplirá su función de elevar el nivel cultural del entorno en que se desarrolla, si es suficientemente conocido y ofrece la oportunidad de acceso a todos los colectivos potencialmente interesados.

Pero la información necesaria para facilitar la evolución positiva de la empresa, va más allá de esas dos facetas imprescindibles comentadas de información en las entradas y en las salidas del proceso de producción.

Cuando hablamos de información empresarial, nos referimos también a toda la información acumulada que constituye el know how (saber hacer) de la empresa, sus procesos, sus sistemas de gestión, …, una parte muy importante de lo que en algún momento hemos identificado como origen de ventajas competitivas sostenibles, de ventajas difícilmente copiables, sobre las que construir el éxito de nuestra empresa.

Y cada vez más, los mensajes difundidos sobre la empresa en las redes sociales virtuales son capaces de elevar y, sobre todo, de deteriorar la imagen de una compañía si no presta la atención suficiente a la trascendencia de esos mensajes. La figura del “community manager” o “gestor de redes sociales”, cada día más extendida en las empresas, trata de cubrir esa función de monitorización de los mensajes sobre la empresa en las redes sociales, así como la aclaración de dudas que se puedan producir antes de que el vaso de agua se convierta en una tormenta.

Disponer, por tanto, de un buen Sistema de Información, es tener un instrumento de gestión que lejos de suponer un coste, es probablemente una de las mejores inversiones que pueden hacer hoy las empresas.