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El Círculo de Economía Alicante presenta el libro ‘Inteligencia Artificial. 101 cosas que debes saber hoy sobre nuestro futuro’de Lasse Rouhiainen

La Inteligencia Artificial es hoy una de las tecnologías más prometedoras del futuro. Algunos se atreven a asegurar que su impacto será similar al que ya experimentamos, por ejemplo, con la electricidad.

Lasse Rouhiainen es capaz de explicar los desafíos de la Inteligencia Artificial (IA) con un lenguaje ameno, dirigido a no técnicos. Prueba de ello es su esperado nuevo libro “Inteligencia artificial. 101 cosas que debes saber hoy sobre nuestro futuro” (Editorial Alienta, Grupo Planeta), que será presentado el 29 noviembre, en Glub Center, a las 18:00h gracias a la organización del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y la colaboración de AlicanTEC.

En este libro, Lasse no rehúye comentar el impacto de la IA en las industrias, en los procesos, en las formas de comunicación, en las ciudades y, por supuesto, en el mercado de trabajo. Y además nos aporta un gran número de recursos, ideas y consejos que ayudan a entender cómo la inteligencia artificial va a cambiar nuestra vida.

Lasse Rouhiainen es experto en nuevas tecnologías, vídeo marketing, marketing digital e inteligencia artificial. Ha impartido seminarios y conferencias en escuelas de negocios y universidades en más de 16 países diferentes. Y autor de cuatro bestsellers, entre los que destacan “101 consejos de Facebook Marketing para tu empresa” y “Smart Social Media”.

En esta presentación del libro, el escritor estará acompañado de dos grandes personalidades en esta disciplina:

Andrés Pedreño, presidente de AlicanTEC, ex rector de la Universidad de Alicante y miembro del comité de sabios sobre IA y Big Data en la Secretaría de Estado para la Agenda Digital.

Andrés Torrubia, ingeniero y experto en IA. CEO y fundador de FIXR. Quedó cuarto en una prestigiosa competición mundial sobre inteligencia artificial aplicada a coches autónomos.

Además, el evento será moderado por David Rueda Cantuche, directivo de Necomplus (empresa de servicios y tecnología B2B) y del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, miembro del comité provincial del Club de Marketing Mediterráneo y recientemente nombrado Embajador en experiencia de cliente por la Asociación DEC (el mayor lobby hispanohablante sobre esta disciplina).

El evento tendrá lugar el día 29/11, en Glub Center (C/Italia 22, Alicante), a las 18h. Durante el mismo se podrá adquirir el libro con la firma y dedicatoria personalizada de su autor, Lasse Rouhiainen. En este link podrás descargarte ya una infografía gratuita https://libro.ai/

Las plazas se reservarán por estricto orden de inscripción a través del correo electrónico info@circuloeconomiaalicante.com con asunto Inteligencia Artificial

Teralco Group participa en el I Centro de Investigación Operativa Data Coffe en la UMH

El socio tecnológico del Círculo de Economía Alicante, Teralco Group participará, el próximo 25 de octubre, en la jornada DataCoffee; un evento organizado por el Instituto de Investigación “Centro de Investigación Operativa”, de la Universidad Miguel Hernández de Elche.

En el desarrollo de la actividad, gente profesional y apasionada por la ciencia de datos, Big Data, minería de datos e inteligencia artificial, expondrá casos de éxito y su experiencia de forma desenfadada en compañía de una buena taza de café.

A lo largo de este evento, personas interesadas en los datos y en lo mucho que pueden aportar a la sociedad, nos irán adentrando de manera informal y coloquial en el futuro de la sociedad 2.0, con el añadido de la posible creación de relaciones laborales entre participantes y ponentes.

Contamos con ponentes como Tomás Cruz (Endesa), Pablo González (Deloitte Digital), Vanesa Romero (Cajamar), Antonio Vicente Contreras (AI Talentum), Carlos J. Gil (Circiter) y nuestro CEO de Teralco Group, Francisco Javier Cantoral, en representación de la marca YesData Consulting especialistas en Business intelligence y Analítica del Dato.

CARTEL-DIGITAL

La asistencia es gratuita, previa inscripción online: http://datacoffee.edu.umh.es/inscripcion/

Fecha: 25 de octubre de 2018
Hora: 9:30
Ubicación: Aulas 0.1 y 0.2 del edificio Torretamarit (campus de Elche)
Aforo limitado a la capacidad de la sala (50 personas). Se aceptarán las solicitudes de asistencia por orden de las mismas.

Galán Consultores ofrece a los socios del Círculo de Economía Alicante un servicio de consultoría gratuita ¡Infórmate ya!

Como CEO de tu empresa eres consciente de que hay aspectos en tu gestión directiva que siempre están en la lista de pendientes. Importantes cuestiones que se aplazan en pro de las más urgentes a pesar de conocer el valor para la empresa.

Por ello, el Círculo de Economía de Alicante en colaboración con la firma Galán Consultores, referente en el sector de la consultoría estratégica y directiva, pone a tu alcance de forma gratuita el servicio de “consultoría degustación”.  Una sesión de consejería directiva, consultoría pre-diagnóstica o análisis preliminar para la optimización de tu estructura societaria.

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Un servicio exclusivo sólo dirigido a los socios del Círculo de Economía que ofrece una impresión fundamentada por parte de profesionales de Galán Consultores que te saque de dudas u oriente, sin la necesidad de que por ello se llegue a plantear un proyecto de consultoría que no sabes si te conviene iniciar.

Aprovecha el saber-hacer y la experiencia de profesionales que asisten a otras compañías con problemas e inquietudes similares a los tuyos; y recurre a una visión externa que te plantee cosas fuera de tu cotidianidad, con total objetividad y sin vicios heredados de tu organización.

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Déjate aconsejar en materias tan relevantes como:

  • Tu modelo de gobierno corporativo:

¿Cómo evito fricciones entre los socios o entre los mismos miembros de la familia propietaria?, ¿cómo podríamos tomar las decisiones más relevantes de la forma más profesional y con un claro respaldo de la cúpula directiva y el órgano administrador?.

  • Tu organización societaria:

¿Cómo protejo el patrimonio de la empresa frente a posibles contingencias?, ¿cómo evito dejar a mis sucesores una herencia que les lleve a su vez un aprieto tributario al que deberán enfrentarse?.

  • La optimización fiscal de mi empresa o del grupo que conformamos entre varias:

¿Podría pagar menos impuestos tras el cierre del ejercicio fiscal?.

  • Inteligencia de negocio:

¿Podría reunir sin esfuerzo toda la información clave de mi actividad para que de una forma concentrada tenga una clara visión de mi evolución, ayudándome así en la toma fundamentada de decisiones?,

¿se me pasan indicadores que debería observar?, ¿tengo valores normales de una empresa que funciona como deseo que lo haga la mía?, ¿dispongo de las herramientas informáticas adecuadas para el desarrollo de mi negocio?.

  • Operaciones de compra-venta de negocios, fusiones y adquisiciones de empresas:

¿Sé el valor que mi empresa tiene y cuál puede llegar a tener?, ¿podría crecer como compañía identificando otros negocios a los que integrar a mi empresa?, ¿sería planteable vender mi negocio llegado a cierto momento de su vida o la mía?, ¿qué fiscalidad conllevaría y cómo optimizarla?.

  • Planificación estratégica empresarial:

¿Tengo realmente una hoja de ruta con acciones que me orienten y acerquen a esa situación ideal para mi negocio?, ¿he realizado una profunda reflexión mediante la que tener identificado lo que quiero en el tiempo para la compañía?, ¿hasta dónde puedo crecer y qué comporta llegar o no lograrlo?.

  • Planificación del marketing estratégico:

¿Es el actual enfoque de mi negocio el más competitivo y rentable?, ¿la imagen que proyecto a mi mercado hace justicia a lo que soy o quiero ser?.

  • Optimización de la estructura empresarial y organizativa:

¿Estoy en el punto idóneo de estructura empresarial en relación al momento de mi negocio?, ¿dispongo de los recursos necesarios, y si no cómo puedo transformarlos?, ¿mis procesos internos, ya sean operativos, comerciales o administrativos son los mejores para permitirme ser más eficaz?.

¿Hacia dónde se mueve el mercado? Conferencia sobre las nuevas tendencias que afectan al liderazgo empresarial

El Círculo de Economía de la Provincia de Alicante y la Confederación de Directivos y Ejecutivos de España (CEDE) se complacen en invitarle, el próximo 23 de marzo a las 9:15 horas, en el la sede del Círculo de Economía (calle Italia nº22), a la conferencia ‘Nuevas tendencias que afectan al liderazgo empresarial’ impartida por Alfons Cornella, fundador de Infonomía y experto en innovación.

Los cambios profundos que vivimos requieren nuevos y renovados modelos de liderazgo, que sepan movilizar el talento de las organizaciones en cuanto a productividad e innovación, generando con ello mejores retornos a todos los agentes del sistema económico. Cornella nos acerca en esta sesión a los principales retos a los que nos enfrentaremos en la próxima década en clave de oportunidades para las organizaciones.

Ésta conferencia supone una oportunidad única para que aquellos que no pudieron asistir al Congreso Nacional CEDE 2016 celebrado en Madrid puedan ahora conocer de primera mano hacia dónde se dirigirán los nuevos modelos de negocio a una década vista.

Cornellá acompañará su exposición de pequeñas píldoras en formato vídeo que presentarán las ’20 oportunidades de transformación empresarial’ y que ya puedes visualizar AQUÍ.

Inscríbete en info@circuloeconomiaalicante.com

 

¿Quién es Alfons Cornella?

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Alfons Cornella es físico teórico aunque nunca ha ejercido como científico. Amplió su formación con una diplomatura en ADE por ESADE y un posgrado en Gestión de Recursos de Información. Fundador y presidente de Infonomia,  empresa de servicios de innovación, y fuente de ideas para inquietos e innovadores.

Es consultor de empresas, y ha dirigido más de 100 proyectos sobre creación de cultura y dinamización de equipos de innovación en todo tipo de organizaciones. Fundador de co-society, una iniciativa para el estímulo de la intersección sistemática de negocios entre empresas de sectores no coincidentes, en la que participan las empresas más innovadoras del país.

Ha publicado 20 libros, y más de 1.000 artículos sobre la ciencia, tecnología e innovación, como motores de transformación de las empresas.

Empresas 5i

  • Inteligencia de mercado para entender cómo está cambiando el mundo.
  • Innovación, precisamente para desarrollar estrategias acertadas que se adapten mejor a los nuevos tiempos.
  • I+D, para tener la capacidad de desarrollar procesos o productos propietarios, que respondan a las necesidades reales del presente y que constituyen una enorme fuente de ventajas competitivas.
  • Internacionalización, puesto que definitivamente vivimos en un mundo global.
  • Institucionalización, porque la responsabilidad del empresario de hoy es ir más allá del tacticismo del día a día.

(Fuente: Cinco Días )

Surfear la ola de la inestabilidad

IMG_4640En el entorno cambiante e inestable que será en adelante el que encontraremos en cualquier empresa y prácticamente en cualquier sector (globalización, internacionalización de la economía, digitalización, tecnología, especialización, envejecimiento de la población –en nuestro entorno próximo-, cambio climático, cambios en el concepto de familia, …) , debemos tomar muchas decisiones, algunas complejas, acerca de Qué queremos ser en el mercado(en cuanto a productos, servicio, clientes, áreas geográficas, etc.), Cómo lo podemos abordar (con los recursos limitados con los que siempre contaremos) y , finalmente, si es posible abordar ese proyecto con mi equipo. O, lo que es lo mismo, tal como apuntaba Sergio Gordillo, socio-director de Improven, en el taller sobre “Innovación en modelos de negocio, cómo podemos surfear la inestabilidad que es uno de los signos de nuestro tiempo, en el que estuvo apoyado por el también directivo de Improven Javier Alcalá.

Este no pretende ser más que un breve resumen del contenido del taller.

La primera cuestión, por tanto, es ¿cómo afrontamos ese futuro incierto, inestable, a través de un camino cambiante?. Y evidentemente, lo primero y más importante es reconocer la nueva situación, tener voluntad de cambio y abordarlo como desafíos, como retos para impulsar o transformar nuestros negocios, y hacerlo contando con el mayor número posible de empleados de la empresa (ninguna empresa es mejor que todos sus empleados).

El planteamiento, por tanto, comienza tal como apuntábamos en la introducción, con la pregunta ¿qué quiero ser?, cuál es nuestra propuesta de valor, en qué áreas me debo centrar, cómo identificar los océanos azules (espacios aún no competidos y valorados por determinados segmentos de clientes, en los que puedo tomar una posición relevante), para a continuación preguntarnos ¿cuál debe ser mi modelo de negocio?, cómo optimizar los procesos, flexibilizar las estructuras, identificar los procesos a mantener y los que debo externalizar, … y finalmente ¿con qué personas cuento para abordar estos retos?, cómo motivar y comprometer a las personas, como preparar y alinear la organización con el cambio, …

Y sin duda ese futuro debemos abordarlo con agilidad (capacidad de actualizar nuestro core business –lo que nos hace diferentes-), focalizar los recursos escasos; y con flexibilidad (adaptar la organización a las nuevas necesidades; lo que exige, primero, conocer al cliente y comprender el entorno para, con ese foco, Explorar (¿qué hago? en productos, clientes, mercados), y a continuación Explotar las capacidades para aplicar el resultado de la exploración anterior (¿Cómo lo hago?, en estructura organizativa, RRHH, estructura financiera, cadena de suministro, marketing, ventas, …).

La necesaria focalización exige identificar las actividades clave en nuestra propuesta de valor para una correcta asignación de nuestros recursos escasos, de manera que dediquemos esos recursos a las partes de la cadena en que realmente aportamos valor, planteando soluciones en muchos casos externas para las actividades de soporte. En el análisis de Improven, la realidad general de nuestras empresas es que apenas un 29% de los costes de personal fijo están en áreas estratégicas, que es donde deberíamos focalizarnos; un 7% están en áreas clave, que debemos estandarizar para corregir ineficiencias; y un 55% los tenemos en áreas de soporte, que podríamos perfectamente externalizar o flexibilizar para estar en mejores condiciones de adaptarnos a los cambios de contexto que, sin duda, vamos a seguir encontrando con frecuencia; de manera que para optimizar nuestra propuesta de valor debemos trabajar simultáneamente en tres áreas: Mejora continua (uso eficiente de nuestros recursos), Evolución (crecimiento orgánico, flexibilidad, adaptación al entorno), y Disrupción (crecimiento inorgánico, reubicación de mis negocios y mi estructura de costes, innovación), lo que exige una gestión activa y continua de una cartera de iniciativas tanto en los espacios y segmentos que conocemos hoy (esta es la cuenta de resultados de hoy), como en entornos sobre los que tengamos conocimiento débil e incluso incipiente en los que aunque los riesgos a corto plazo son mayores, son los únicos espacios sobre los que podemos construir el futuro de la compañía._MG_8936

Hablamos, por tanto, de la estrategia de la compañía, de anticipar el futuro, pero la realidad es que frecuentemente existe poca relación entre esa estrategia que queremos abordar y la cartera de proyectos de la compañía, lo que hacemos y pretendemos hacer, y de aquí surge la siguiente pregunta, ¿cuál es el origen de esa falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos de la empresa?.

En el enfoque clásico, la planificación estratégica es un proceso lineal impulsado por la dirección, poco sistematizado y dependiente de pocas personas con “olfato” suficiente, y esto que fue válido en entornos estables y controlados, tiene muchas carencias en este tiempo nuevo.

Necesitamos contar con las aportaciones de todos. Debemos reducir el aislamiento funcional para pasar a gestionar proyectos transversales. Existen diferentes rutas para avanzar hacia la meta que exigen a la empresa la capacidad, agilidad y flexibilidad suficiente para avanzar simultáneamente por diferentes caminos (proyectos a corto, medio y largo plazo) para evitar quedarnos sin objetivo si el contexto cambia de manera radical. En los conceptos usados anteriormente, ahora necesitamos una plantilla mucho más “exploradora”, que aporte más al debate estratégico, sin olvidar su capacidad “explotadora”, sin dejar de lado la ejecución de los proyectos que deban realizarse internamente, o el control de los externalizados.

A corto plazo, necesitamos proyectos que preserven y desarrollen el negocio principal de la empresa; a medio plazo, debemos ser capaces de desarrollar nuevos sectores, nuevos productos útiles para mantener e incrementar nuestras bases de clientes; y a largo plazo (a partir de tres años) identificar nuevas opciones de negocios que aseguren el futuro de la empresa, lo que no resulta fácil porque la inercia de muchas empresas lleva a dedicar la mayor parte de sus recursos a proyectos con retorno a corto plazo olvidando el futuro de la compañía, cuando el valor real de la empresa, según explicaba Sergio, es el rendimiento actual (25%) sumado a su capacidad para encontrar constantemente nuevas fuentes de crecimiento (75%).

Es necesaria, por tanto, agilidad estratégica para adaptar la cartera de iniciativas, los proyectos de la empresa, a las necesidades de crecimiento y continuidad de la empresa en el tiempo, teniendo en cuenta que el crecimiento en grandes empresas tiene tres ejes:

  • Actividades existentes, que aportan en torno al 4%.
  • Nuevas actividades, que aportan el 66%
  • Fusiones y adquisiciones, el 30%.

El crecimiento, pues, procede básicamente de hacer cosas distintas a las que hacemos habitualmente, de la adaptación continua de la empresa a nuevos entornos, lo que exige buscar tanto oportunidades  en los negocios actuales como abordar proyectos disruptivos a partir de salirnos de nuestro entorno más próximo y analizar la evolución real y previsible de mis clientes actuales, los clientes de mis clientes, otros sectores productivos –que me pueden ayudar a evolucionar mi negocio-, incluso las tendencias sociales, que podrían impactar en el futuro de manera directa –positiva o negativa- en mi actividad (la evolución de la natalidad, por ejemplo, es algo que podría apoyar mi crecimiento o, de seguir la tendencia actual, limitarlo enormemente, salvo que nos abriéramos a otros entornos: preguntas como ¿qué ha cambiado?, ¿qué va a cambiar? Y ¿cuáles son las consecuencias de estos cambios sobre la cartera de iniciativas y la línea estratégica?, nos ayudarán a identificar prioridades y oportunidades de manera dinámica por todos los miembros de la organización, especialmente el equipo directivo).

El desarrollo de la cartera de iniciativas es un proceso continuo que requiere de la participación de todos los directivos, debiendo formar parte del día a día de la compañía, de modo que lo haga sostenible en el tiempo y dependiente de la organización y no de la inspiración individual.

La siguiente cuestión será ¿cómo ponemos en marcha el proceso de innovación?

_MG_8927El proceso de inteligencia de negocio busca determinar qué tendencias afectarán en mayor medida a la empresa (en épocas de cambio de paradigma como la actual, es crítico salirnos de nuestra zona de confort para generar ideas más disruptivas que equilibren entre el corto, medio y largo plazo los proyectos que aborde la empresa).

El proceso de análisis debe contemplar:

  • Fuerzas de la industria (¿cómo se comportará nuestro entorno competitivo?)
  • Fuerzas macro (¿cómo puede influir la situación macro en la empresa?, mercado global, mercado de capitales, etc.)
  • Tenencias clave (¿qué está pasando en el mundo que puede afectar a la empresa?, evolución de la tecnología, tendencias sociales/culturales, geoestrategia, …)
  • Fuerzas del cliente (¿Qué cambios en el cliente hay que tener en cuenta?, segmentos de mercado, necesidades y expectativas, costes de cambio, etc.)

Y a partir de aquí, extender el proceso de participación a toda la plantilla en las siguientes condiciones:

  • 1º.- Marcar los límites de las experiencias aceptables tanto en el mercado como en la empresa (algunos ejemplo: mantener independencia financiera, obtener un EBIT mínimo, asegurar la calidad desde la expectativa del cliente, focalizarse en las competencias internas, desarrollar el negocio dentro del entorno familiar, etc.)
  • 2º.- Facilitar las aportaciones individuales (sugerencias de empleados) y la formación de equipos colaborativos para el desarrollo de proyectos (círculos de calidad, equipos de diseño y mejora continua de proyectos) que funcionen con un esquema claro de objetivos, que cuenten con las personas idóneas para desarrollar el trabajo elegido o encomendado, con roles asignados a cada miembro y un plan de trabajo claro a partir de la formación exhaustiva de todos sus miembros en las herramientas adecuadas para cada fase del proceso de mejora (Planificar, desarrollar, comprobar la efectividad de la solución elegida en un plan piloto de implantación –y revisar todo el proceso si no diera los resultados esperados-, e implantación –extensión a toda la organización- de la nueva solución, producto, metodología, … cuando su comportamiento en la fase anterior fuese adecuado).

Las prioridades en la implantación deben abordarse con objetividad, por ejemplo a través de una matriz Impacto/Probabilidad:

  • Probabilidad: nivel de dificultad a la hora de la implantación; esto es, nivel de inversión necesario, tiempo de implantación, capacidad técnica, etc.
  • Impacto: el impacto que puede tener en la Organización en relación con la cuenta de resultados, necesidades de financiación, recursos humanos (número y cualificación), capacidad de gestión del cambio, etc.

Y definir los indicadores de seguimiento tanto del desarrollo de los proyectos como de los resultados de los mismos tras la implantación, identificando los proyectos que apoyan los resultados actuales, los resultados a medio plazo (2/3 años), y los resultados a 3 o más años (los que aseguran la continuidad de la empresa en el tiempo)_MG_8933

Y dos conclusiones apuntadas por los ponentes:

  • Un enfoque dinámico de la estrategia es más eficaz y rápido que la planificación estratégica clásica. Al mismo tiempo, la empresa debe disponer de capacidad para mover sus recursos internos lo más rápidamente posible, lo que obliga a incrementar el grado de flexibilidad interna (cultura, costes, activos). Focalizar los recursos de la empresa en el core business es un proceso muy recomendable, que evita dispersión y asignación errónea de recursos escasos, con programas expresos de retención del talento vía participación y compromiso con la estrategia empresarial.
  • Las empresas ágiles y flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en épocas de crecimiento como en decrecimiento (mayor ajuste a las nuevas exigencias del mercado, con plantilla corresponsable en la recuperación).

Apuntando la utilidad de diferentes herramientas para las distintas fases del proceso de innovación (lean canvas, mapas de empatía, value proposition canvas, Visual Thinking, Solución Mínima Viable, etc.), Sergio y Javier concluyeron un taller excelente.

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino sirve

(Presentación por el presidente del Círculo del Taller sobre “Gestión y Estrategia Militar en el Empresa”, el 21.1.2014)

Comenzamos el año nuevo y retomamos la actividad del Círculo. Y lo hacemos en torno a un tema que hoy nos parece fundamental en las empresas: la estrategia, hacia donde queremos dirigir nuestra empresa y cómo vamos a competir en cada uno de los negocios que abordamos para alcanzar los objetivos que nos planteamos.

No es un tema fácil, máxime con los niveles de complejidad, dinamismo, incertidumbre e incluso hostilidad en muchos casos, que el entorno incorpora a la actividad empresarial, y sin embargo es imprescindible.

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino sirve” y, es más, seguramente será un camino a ninguna parte.

Esta es una de las funciones básicas del directivo, una de las que mejor justifican nuestra labor, decidir en qué negocios tenemos que estar y cómo vamos a competir en cada uno de esos negocios, lo que exige definir objetivos a corto, medio y largo plazo; alinear nuestros recursos y capacidades para alcanzar de la manera más eficiente esos objetivos planteados, haciendo frente a nuestros competidores más inteligentes, definiendo y manteniendo ventajas competitivas en base al desarrollo de capacidades distintivas que nos permitan dar la mejor respuesta a las exigencias crecientes de todos nuestros grupos de interés: atendiendo y superando las mejores expectativas de los clientes, consiguiendo el compromiso e implicación de todos nuestros empleados, y desarrollando finalmente una labor útil desde el punto de vista social.

Y estando dispuestos, además, a modificar nuestra trayectoria cuantas veces sea necesario sin perder de vista el horizonte que queremos alcanzar.

No es, por tanto, un tema fácil. Exige capacidad, conocimientos, estabilidad, visión global y específica, conocimiento profundo de la empresa y del entorno, claridad en las prioridades … equipo.

Y tratándose de un asunto tan trascendente, no fue objeto de tratamiento sistemático ni en las empresas ni en la universidad hasta bien avanzado el siglo pasado, básicamente porque los cambios en el entorno eran tan suaves que prácticamente no afectaban al ámbito de las empresas.

En una etapa tan amplia en que prácticamente todo lo que se fabricaba se vendía, alcanzar los objetivos de la empresa se reducía casi a dotar de los recursos necesarios para alcanzarlos. Era una cuestión de voluntad. Pero esto evidentemente ha cambiado.

La característica que mejor define este tiempo es, seguramente, el cambio, la velocidad con que evolucionan las cosas en la sociedad y, por supuesto, en las empresas. Competir ya no es solo cuestión de recursos, sino de inteligencia, de anticipación, de flexibilidad, de organización, de identificación y resolución de prioridades, … de estrategia.

Es un concepto, por tanto, relativamente nuevo para las empresas (aunque esa velocidad de los cambios que apuntaba, hace que nos parezca que siempre fue así) y sin embargo es algo integrado en el código militar prácticamente desde que el mundo existe, hasta el punto de que el término estrategia, de origen griego, procede del ámbito militar (“estratego” que viene a significar “el arte del general“). Y aún podemos aprender mucho de esa tradición militar tan asentada y tan relativamente nueva para la empresa.

Estructura, inteligencia, gestión de crisis, liderazgo, decisión, comunicación, trabajo en equipo, intendencia, … son conceptos imprescindibles hoy para las empresas y muy desarrollados en el ejército y en la formación de todos sus mandos de alto nivel.

Transferir una parte de esas prácticas a las empresas constituye, en consecuencia, una buena vía para mejorar nuestra gestión y el futuro de las compañías que nos toca dirigir.

Para profundizar en este tema tan importante hoy en la gestión empresarial y conocer con detalle algunas de las claves que la tradición militar nos puede enseñar para mejorar nuestras empresas, hoy tenemos, en el marco de Los Talleres del Círculo con la colaboración de COITIA, la Cátedra Prosegur de la UA, y la Plataforma Unidos 8 de marzo, el taller Gestión y Estrategia Militar en la Empresa, con Lorenzo Castejón, Presidente de Motos y bicicletas eléctricas Abat Europa, consultor de empresas y militar en la reserva.

Muchas gracias, Lorenzo, por tu disposición a mostrarnos vías que nos ayuden para apoyar el progreso de nuestras empresas, lo que equivale a apoyar el desarrollo de nuestro entorno social tan necesitado aún de estímulos que apoyen el crecimiento.