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IV Foro PYME

Foro Pyme organizado por Banco Popular y Las ProvinciasOrganizado por el Banco Popular y el periódico las Provincias, el pasado 28.05.15 se celebró en Valencia el IV Foro PYME, con intervenciones a cargo de Inma Shara, Directora de Orquesta, y Javier Fur, Presidente del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, al que asistieron en torno a 150 empresarios de toda la Comunidad Valenciana.

Algunas de las ideas desarrolladas por el Presidente del Círculo durante sus primeras intervenciones y en el coloquio posterior, estuvieron relacionadas con

La importancia de las personas en la gestión de la empresa

Al respecto, Javier Fur manifestaba que hoy los clientes pueden decidir desde sus casas, a muy pocos clicks de ratón, qué producto concreto es el que necesitan, dónde lo pueden encontrar y cuál es el mejor precio, el que están dispuestos a pagar, lo que incorpora un elemento de tensión adicional al funcionamiento de las empresas, que tienen que situarse en tasas de eficiencia cada vez más competitivas sobre unos parámetros de calidad excelentes si quieren no ya incrementar, sino solo mantener su capacidad de competir.

La eficiencia, la calidad en el producto y en el servicio, el servicio post-venta, la innovación, la fidelidad del cliente, … son elementos imprescindibles para el éxito. Y son elementos, además, que pasan por el trabajo convencido de todas las personas que forman parte de la empresa. Porque los productos, los procesos, los sistemas, la tecnología, son elementos necesarios para focalizar a la empresa en la dirección de los objetivos, pero son solo las personas las únicas capaces de alcanzar esos objetivos.

Las políticas de selección de plantillas, formación y desarrollo de los empleados, comunicación interna, retribución, conciliación, etc. son clave para que la empresa avance por el camino correcto.

Y si estamos de acuerdo en que eso es así, ¿por qué la gestión de personas no forma parte en muchas empresas de su estrategia real?. Tenemos que dar el paso de decir que las personas son el principal activo de las organizaciones, a considerar realmente a las personas como el principal activo de las organizaciones.

El talento

Recientemente KPMG hacía público el resultado del III Barómetro Europeo de la Empresa Familiar con datos referidos a las empresas españolas y su comparación con la media europea.

La realidad del segundo semestre 2014 y las expectativas para el primero de 2015 observadas por el Barómetro son prometedoras en prácticamente todas las áreas analizadas: confianza, inversión, internacionalización, financiación, estrategia, … y con evolución en España comparable con la media europea.

Hay un punto, sin embargo, en el que nuestra situación dista de la percepción del resto de Europa. Se trata de los desafíos percibidos por las empresas españolas en comparación con las europeas. En ambos casos se señala que el mayor problema que deben abordar las compañías es el descenso de rentabilidad, pero mientras en el resto de Europa sitúan en segundo lugar, con un 42% de empresas, “la guerra por el talento”, solo un 19% de las empresas españolas perciben este tema como un problema.

Y este, antes o después –seguramente más antes que después- se convertirá en “el problema” porque las empresas son lo que su gente es capaz de conseguir, así que contar con una plantilla cualificada, comprometida, vinculada a la empresa, es la mejor si no la única forma de conseguir clientes fieles, productos adecuados, resultados sostenibles.

No sentir la necesidad de captar y retener a los mejores, a los que hacen latir el corazón de la empresa, es un error imperdonable de los directivos actuales, solo porque ahora parece que tenemos exceso de oferta de trabajadores, confiando en que no perderemos a los que nos interese porque sus opciones son escasas y porque, en todo caso, siempre tendremos alternativas en el mercado.

La internacionalización … y la cooperación

Mirar al exterior es muy importante para las empresas españolas. Mirar para vender más, para fabricar mejor, para identificar nuevos segmentos de clientes, para mejorar el producto… pero mirar con ojos nuevos, sin pretender reproducir exactamente lo que hacemos en el mercado interior, adaptando nuestra oferta a las expectativas concretas de las personas de cada nuevo segmento/mercado al que nos dirijamos, lo que exige necesariamente focalizarnos en un número pequeño de nuevos mercados en la primera fase, que podremos ir ampliando a medida que vayamos consolidando los nuevos proyectos.

Y aunque las empresas más grandes disponen habitualmente de más recursos para internacionalizarse, también las PYMES tenemos oportunidad a través de la cooperación con otras empresas complementarias en la cadena de valor, con alianzas en el país de origen y en el de destino, aprovechando las oportunidades de adaptación y la agilidad que facilita el menor tamaño, y apostando claramente por la diferenciación frente a la tentación más fácil del bajo coste, en el que difícilmente se puede competir de forma sostenible con empresas locales del país de destino o con otros jugadores procedentes de países emergentes con costes de producción mucho más bajos que los nuestros.

Y por fin, sin esperar resultados inmediatos, que la internacionalización sostenible no puede ser una vía de liquidación de stocks o una forma de invertir a corto plazo una cuenta de resultados complicada. La internacionalización, especialmente para las PYMES, exige paciencia, constancia, convicción, creación de marca en destino, alianzas, conocimiento y adaptación a la cultura del nuevo segmento/mercado al que nos dirigimos, visión a medio y largo plazo … estrategia.

Liderazgo

Hemos pasado de un liderazgo carismático, seductor, a un líder mucho más próximo, tangible, inspirador, sugerente.

En la empresa actual no existe el liderazgo virtual. Hay que conocer a las personas para conducirlas. Parafraseando al profesor Antonio Leal Millán, Javier Fur decía: el líder tiene que sudar con la gente.

El futuro de las empresas está en las personas que las integran, por lo que administrar, dirigir, es necesario; pero Liderar, hoy, es imprescindible.

La cultura empresarial

La velocidad de los cambios que se producen en el entorno competitivo de las empresas –máxime cuando estas tienen centros físicamente dispersos-, hace que sean necesarias reacciones rápidas de sus directivos y de sus empleados ante situaciones no previstas con antelación. Es necesario, por tanto, que existan pautas, criterios generales capaces de orientar la acción de toda la compañía también en esos momentos de incertidumbre.

La ventaja competitiva -que es un objetivo de todas las empresas para definir una posición en el mercado que les permita una identificación clara y positiva por parte de sus clientes actuales y potenciales-, para que sea sostenible en el tiempo, es necesario que se construya sobre elementos intangibles, más difíciles de copiar, y éstos acaban teniendo siempre que ver con las personas de la empresa, sus capacidades, sus formas de hacer y de relacionarse, sus formas de reaccionar frente a los estímulos internos y externos; esto es, su cultura empresarial, que podríamos definir como la “personalidad” de la empresa, sus formas de hacer y de reaccionar ante los estímulos del entorno, la manera en que la empresa fija sus prioridades.

Evidentemente, el logro de beneficios suficientes es condición necesaria para la supervivencia de una empresa, pero ¿cómo pretendemos alcanzarlos?, ¿reforzando la importancia del cliente? (“ocúpate de tus clientes, que ellos se ocuparán de tus resultados”); ¿mejorando sistemáticamente nuestros costes? (lo que nos permitirá ajustar el precio y por tanto mejorar nuestro margen unitario; o reducir precios, aumentar las ventas y mejorar nuestro margen global); ¿apostando claramente por la innovación para abrir y liderar mercados? (“el que da primero, da dos veces”); etc.

Si la respuesta (o las respuestas, que pueden ser múltiples) a esa pregunta está muy clara y es compartida por todos los miembros de la organización, desde el Presidente hasta todos los empleados, se irá consolidando una forma de hacer, casi una forma de ser empresarial que sobrevolará por todas las actividades de la empresa, dándole un carácter que trascenderá a la propia organización y fijando una imagen reconocible por la sociedad, de manera que si esa imagen es acorde con los principios y las expectativas sociales, sin duda contribuirá a que la empresa pueda avanzar por el camino correcto.

Valores como la ética, la sostenibilidad, la importancia del cliente, la eficiencia o la proximidad (entendida no tanto como proximidad física, que este es un concepto muy relativizado por la tecnología, sino como disponibilidad y capacidad de entender las necesidades del otro, empatía) son imprescindibles para tener éxito hoy en los negocios.

Estos valores y otros más específicos son los que definen en gran medida la cultura de una empresa, compuesta de diferentes rasgos con predominio de alguno de ellos, lo que nos permite hablar de cultura orientada al cliente, al empleado, a la innovación, a la tecnología, a los costes, etc., sin que ninguna de ellas sea necesariamente mejor que las demás; lo realmente importante es que esa orientación sea coherente con la estrategia de la compañía, y que esa estrategia se defina y se implante correctamente y sea capaz de conseguir que la empresa se apropie de una parte del valor que genera para los clientes.

Las Pymes en España

Las PYMES suponen más del 99% de las actividades empresariales en España: a 1/1/2014 –últimos datos contrastados- teníamos en nuestro país 3.114.361 empresas, de las que 3.110.522 (99,88%) son PYMES (entre 0 y 249 asalariados).

En comparación con la Unión Europea, las microempresas (de 0 a 9 empleados) en España suponen el 95,8% del total de empresas, 3,4 puntos por encima de la estimación disponible para el conjunto de la UE en 2013 (92,4%). También hay una diferencia significativa en la representatividad de las empresas españolas pequeñas (3,5%), 2,9 puntos por debajo de la estimación para el conjunto de la UE28 (6,4%).

En España hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.

Somos, por tanto, un país de PYMES y, aún más, de Microempresas.

 

La PYME española tiene una particular importancia en su contribución a la

generación de empleo, ocupando cerca del 66% del total de trabajadores. En particular, las empresas de menor dimensión son las que emplean un mayor número de trabajadores. Las microempresas y las pequeñas empresas, representan respectivamente el 32,6% y el 18,6% del empleo total.

España –y la Comunidad Valenciana en particular- es, por tanto, un país de PYMES.

Somos imprescindibles para el desarrollo económico y social de nuestro país, decía el presidente del Círculo. Estamos en todas partes, constituimos un tejido capaz de mantener nuestro estado social. Somos próximos, eficientes, conocemos a nuestros clientes, … somos diferentes. Estoy convencido de que las PYMES, si cooperamos, ampliamos nuestra visión, trabajamos permanentemente por la profesionalización de nuestra gestión, apostamos por la gente y nos comprometemos con el desarrollo social, económico y medioambiental de nuestro entorno, tenemos un gran futuro.

 

Sector Inmobiliario

Sobre el sector inmobiliario, tal como recoge el periódico Las Provincias , Enrique Javier Fur, apostó por un sector inmobiliario muy alejado al que se vivió antes de la crisis y donde los nuevos proyectos se ajusten a las necesidades de la sociedad. «Se puede construir pero no masivamente. Hay que ser respetuoso con el entorno y adaptarse a esta sociedad cambiante por lo que lo que no se puede hacer es confiar en los macroproyectos. Hay que analizar todos los casos e introducir mucho valor añadido».

Con esta nueva forma de entender la construcción de viviendas, Fur Quesada desveló: «Estamos haciendo proyectos inmobiliarios y sabemos que no se pueden construir más viviendas si no se aporta valor añadido. Hay que saber a qué público te diriges».

Demandas a las nuevas administraciones

En cuanto a demandas empresariales a las nuevas administraciones locales y autonómicas que salgan de los pactos que puedan producirse, el presidente del Círculo las centró en:

  • Mejora continua de las administraciones: simplificación de trámites para creación y desarrollo de empresas.
  • Financiación autonómica acorde con nuestras necesidades y nuestra aportación a la caja común del Estado (somos una autonomía de las peor financiadas de España)
  • Apoyos efectivos y eficientes a las PYMES para su internacionalización (coordinación Cámaras, ICEX, IVACE, Embajadas, etc.)
  • Dotación de recursos para la Investigación, Desarrollo e Innovación y su transferencia a las empresas de nuestra Comunidad, para mejorar la competitividad de nuestro tejido industrial.

Talento y resultados

(Un resumen de la presentación del taller con el mismo nombre organizado por el Círculo, la Cátedra Prosegur de la UA y el COITIA, dirigido por Pedro Calvo)

Hoy hablamos de personas. En realidad, en las empresas siempre hablamos de personas, puesto que la tecnología, los productos, los procesos, … apoyan la consecución de objetivos empresariales, pero solo las personas los consiguen. Fundamentalmente, las personas con talento a disposición de la empresa.

Recientemente KPMG hacía público el resultado del III Barómetro Europeo de la Empresa Familiar con datos referidos a las empresas españolas y su comparación con la media europea.

La realidad del segundo semestre 2014 y las expectativas para el primero de 2015 observadas por el Barómetro son prometedoras en prácticamente todas las áreas analizadas: confianza, inversión, internacionalización, financiación, estrategia, … y con evolución en España comparable con la media europea.

Hay un punto en el barómetro que me parece especialmente significativo y que apoya el desarrollo de acciones como esta que hoy planteamos: Entre los desafíos percibidos por las empresas europeas en el futuro inmediato, se señala que el mayor problema que deben abordar las compañías es el descenso de rentabilidad y en segundo lugar, con un 42% de empresas, “la guerra por el talento”.

En España, la percepción de urgencia con el talento es menor que en el resto de Europa, pero eso obedece en mi opinión a un error que debemos corregir con rapidez porque este, antes o después –seguramente más antes que después- se convertirá en “el problema” porque las empresas son lo que su gente es capaz de conseguir, así que contar con una plantilla cualificada, comprometida, vinculada a la empresa, es la mejor si no la única forma de conseguir clientes fieles, productos adecuados, resultados sostenibles.

No sentir la necesidad de retener a los mejores, a los que hacen latir el corazón de la empresa, es un error imperdonable de los directivos actuales, solo porque ahora parece que tenemos exceso de oferta de trabajadores, confiando en que no perderemos a los que nos interese porque sus opciones son escasas y porque, en todo caso, siempre tendremos alternativas en el mercado.

Esta visión sin duda es errónea porque los mejores siempre, incluso ahora, tienen oportunidades en un mundo que no se circunscribe a nuestras fronteras.

El talento es el recurso estratégico hacia la innovación y el factor clave para la mejora significativa de resultados.

La prestigiosa consultora Mckinsey llevó a cabo un estudio en 77 Grandes Compañías con más de 6.000 directivos y mandos intermedios sobre el factor más importante para el éxito en los próximos 20 años, y un 80 por ciento coincidieron en el Talento.

Bill Gates, cofundador de Microsoft, afirmaba que si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría.

El Director de I+D de Microsoft decía que la diferencia entre los promedios y los mejores ya no es de 1:2 como en el pasado. Es de 1:100 o incluso de 1:1000.

La clave la daba Jack Welch, anterior CEO de General Electric,  que definía el talento como el motor critico del desempeño de la empresa, centrando en la capacidad de atraer, desarrollar y retener el talento la gran ventaja competitiva. Hoy esta afirmación, realizada por uno de los líderes empresariales más visionarios e innovadores en muchos años, cobra una vigencia mucho mayor.

 

 

Innovación empresarial

La innovación empresarial es necesaria no ya para triunfar sino también para poder sobrevivir en un mundo en transformación permanente donde la revolución digital y tecnológica han venido para quedarse. Pero para favorecer el desarrollo de la innovación, es imprescindible tener un modelo educativo sólido y un entorno económico, unos incentivos y unos cauces institucionales que lo hagan posible.

(Fuente: http://www.expansion.com/empresas/2015/03/23/55108cf722601d0f758b4598.html)

Evolución del coste laboral en las empresas

En estos últimos días se ha publicado la Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL) del INE, correspondiente al 4º trimestre 2014, con una primera conclusión: el coste laboral de las empresas disminuye un 0,5% en el cuarto trimestre de 2014 respecto al mismo periodo de 2013, y en la Comunidad Valenciana la reducción es del 2,1%.

Y una segunda conclusión, el coste laboral por hora efectiva desciende un 1,2% en tasa anual, más que el coste laboral por trabajador, como consecuencia del mayor número de horas trabajadas.

Por supuesto, estos datos tienen matices, básicamente por comportamiento diferente por sectores de actividad, con mayor crecimiento del coste laboral en el Suministro de Energía Eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado, Administración Pública o Industria Manufacturera; y los mayores descensos en Actividades Artísticas, recreativas y de entretenimiento, las Industrias Extractivas y las Actividades financieras y de seguros.

Y siendo cierto que si reducimos costes en la empresa mejoramos a corto plazo la capacidad de competir, también lo es que esa reducción tiene límites y cuando se trata de costes laborales, esos ajustes deben ser muy bien explicados, entendidos y –hasta donde sea posible- pactados, para evitar un mal mayor que sería la desmotivación de los trabajadores y su desvinculación mental de la empresa lo que, sin duda, impactaría de forma muy negativa en el medio y largo plazo de la compañía, comprometiendo seriamente su futuro.

No podemos olvidar que al final la empresa es lo que sus trabajadores, su estructura, sus procesos, su forma de hacer, son capaces de conseguir. Y con trabajadores desvinculados empiezan a agrietarse los pilares de la estructura: los más expertos porque probablemente encontrarán oportunidades en otras compañías, y los más jóvenes porque en cuanto el mercado de trabajo se abra de nuevo se plantearán seriamente optar a otras empresas que cuiden más a su plantilla. Y perder a los mejores es un lujo que ninguna empresa se debería permitir.

Partiendo de tecnologías similares, plantillas motivadas son mucho más eficientes, comprometidas e innovadoras, contribuyendo a los resultados de la compañía a corto, medio y largo plazo.

Los ajustes salariales solo “porque el mercado lo permite” provocan desvinculación, desmotivación y falta de compromiso. Pueden ser eficientes a muy corto plazo, pueden mejorar la cuenta de resultados de hoy, pero empiezan a socavar la de mañana. Y las empresas, en mi opinión, solo lo son cuando miran al largo plazo.

La creatividad empieza en la pregunta, no en la idea

IMG_5521Este concepto está en la base del proceso de innovación, que no es otra cosa que la creatividad aplicada, transformada en productos, servicios o procesos capaces de satisfacer de manera más eficiente las necesidades y expectativas de los consumidores. Ser capaces de pasar del proceso creativo a su implantación real creando valor para todos los participantes, es el reto.

Y de cómo abordar ese reto se ocuparon Tino Barber y Patricia Torregrosa, de Innare, en el seminario “La innovación está en las personas” desarrollado el 27.03.15 en la Universidad de Alicante, organizado por la cátedra Prosegur de la UA en colaboración con Fundeun y el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, en dos partes: una primera de introducción teórica, dirigida por Patricia, y un ejercicio práctico de innovación, por grupos, con Tino Barber.

Patricia dejó perfectamente enmarcada su tesis al empezar la exposición: estamos en una nueva etapa en la que tenemos que repensarlo todo y para eso es necesaria la creatividad.

Hemos pasado de una etapa dominada por la agricultura (s. XVIII-XIX), a la etapa Industrial (s. XIX-XX), a la que denominamos Sociedad de la Información (final XX, primeros años s/XXI), a la etapa actual que podemos denominar Conceptual, caracterizada por

  • Estamos en el tiempo de la Tecnología: internet de las cosas, biotecnología, impresoras 3D, realidad virtual, …, lo que puede llevar a la transformación completa de muchas industrias.
  • Estamos en la época de la hiperconectividad, caracterizada por el conocimiento y participación en tiempo real de lo que ocurre en el mundo (el efecto mariposa es cada día más cierto como consecuencia de la práctica conectividad total que ya tenemos).IMG_5530

Sin embargo, lejos de lo que podría parecer –decía Patricia-, la tecnología nos humaniza, provoca una revalorización de lo artesanal, del contacto humano, de lo real, lo que nos lleva a

  • El tiempo de las personas, con cambios sustanciales en la estructura de población que ahora conocemos (en 2010 se prevé la irrupción de 4.000 millones de nuevos profesionales de alto nivel, clases medias, procedentes de los actuales países emergentes, de manera que 7 de las 12 primeras potencias económicas del mundo eran Tercer Mundo hace apenas 20 años; el 71% de la clase media estará en Asia)
  • Con un incremento sustancial, que ya observamos, del poder del individuo: exigimos transparencia, tenemos voz, podemos acceder con nuestro mensaje a un número de personas inimaginable a través de aquella hiperconectividad que nos da la tecnología, internet y las redes sociales.
  • En consecuencia, adquiere importancia creciente una mayor autorrealización, el crecimiento personal, social y profesional. La gestión del talento se convertirá en uno de los mayores retos para las empresas.
  • Una nueva era, por tanto, caracterizada por tres elementos clave: Creatividad, Tecnología y Personas.

Estamos volviendo a la simplicidad, a la empatía, al valor de la imperfección. En este mundo complejo necesitamos herramientas que nos hagan la vida sencilla; necesitamos herramientas y habilidades que nos permitan sintetizar la información; transformar esa gran cantidad de información en “información pequeña” que nos de pistas, que nos ayude a decidir poniendo siempre el foco –en la actividad empresarial- en las personas teniendo en cuenta que en esta etapa conceptual que acabamos de describir, el 80% de nuestras decisiones son emocionales, lo que exige soluciones de las empresas que aporten valor y generen significado para las personas. Hablamos, por tanto, de Innovación centrada en las personas, de manera que el futuro será de los que consigan el equilibrio entre el pensamiento creativo y el lógico-racional.

En este contexto de cambios rápidos y entornos cada vez más dinámicos, las organizaciones precisan de personas con actitudes creativas que dominen herramientas para resolver con agilidad y facilidad los retos ante los que se encuentran como empresa y sociedad en general

El Design Thinking o Pensamiento de diseño es un proceso que se utiliza en entornos de innovación y de resolución de problemas, que viene de la fusión de varias disciplinas y que supone un equilibrio entre los negocios y el arte, la estructura y el caos, la intuición y la lógica, el concepto y la ejecución, el espíritu lúdico y la formalidad, el control y la libertad. 

IMG_5533Es un proceso en tres etapas:

  • – Investigar (observar, entender, conectar la información)
  • – Generar ideas (cuestionar, crear, tangibilizar)
  • – Implantar las ideas (implantación ágil)

Se trata de una técnica que se usa tanto para innovar como para resolver problemas complejos a través de la colaboración (el futuro es CO, decía Patricia –colaboración, confianza, compartir, ecología) unida a la pasión (“haz algo que te apasione, en lo que seas bueno, y que pueda marcar una diferencia considerable” porque compites con el mundo y todos pretendemos llegar a los mismos clientes).

Si queremos innovar, lo primero que tenemos que decidir es ¿dónde?, en qué campos puedo marcar una diferencia apreciada por los clientes que me permita apropiarme de una parte del valor generado, teniendo en cuenta que para que esa innovación sea sostenible –genere valor compartido con el cliente durante un tiempo razonable- debe afectar a más de un área para evitar que pueda ser copiada con rapidez.

El segundo punto a considerar es el contexto (herramientas de análisis: diagrama de Ishikawa, DAFO, modelo de las 5 fuerzas de Porter, model canvas, etc.); debemos entender qué sucede, por qué sucede, cuál es la realidad, con qué recursos contamos, …

El tercer punto son las personas, ¿quiénes son las personas a las que nos dirigimos?, ¿qué sienten?, ¿qué les aporta valor?, para lo que tenemos que observar, conversar con ellas, empatizar.

El 4º punto, finalmente, es la inspiración (¿cómo abordar las soluciones?, ¿como lo han resuelto en otros países, mercados, sectores?, y a partir de ahí, construir nuestra propuesta).

De manera que la creatividad empieza con la pregunta, no con la idea; creatividad que aporte valor real a las personas a las que se dirige, lo que frecuentemente exige que nos salgamos de nuestra zona de confort. La creatividad exige mentes libres, abiertas, informadas y centradas en las personas porque el 80% de la decisión de compra, como ya se ha apuntado, es emocional. A la empresa le sobra racionalidad y le falta emoción. Y esto también se entrena:IMG_5537

  • Con hábito, implantando la dinámica de dedicar tiempo a crear: dedicando tiempo y espacio para desarrollar la creatividad (marcar en la agenda días y horas para la creatividad en equipo, no solo cuando surge un problema).
  • Con un dinamizador que coordine la sesión, que marque los tiempos de divergencia –generación de ideas- y convergencia –integración y selección de las más adecuadas-.
  • Tangibilizando la idea. Es necesario experimentar la idea para detectar y corregir errores (maquetas, role play, infografía, bocetos, etc.)
  • Y finalmente, implantando la idea, con metodologías para convertir la creatividad en innovación.

Y en esto consistió la segunda parte del seminario, en un taller práctico dirigido por Tino Barber de creatividad en equipo e implantación de las soluciones propuestas por el grupo.

Hidraqua reutiliza al año 25 millones de metros cúbicos de agua depurada

EDAREsta cantidad equivale a 10.000 piscinas olímpicas       

La empresa Hidraqua, dedicada a la gestión del ciclo integral del agua en 74 municipios de la Comunidad Valenciana, -socia del Círculo-, reutiliza anualmente una cifra próxima a los 25 millones de metros cúbicos de agua depurada para usos como el riego de parques y jardines, el baldeo de calles, la agricultura y el mantenimiento de zonas protegidas. Esta cantidad de agua es la que contendrían 10.000 piscinas olímpicas.

La reutilización de agua depurada evita destinar a esos usos agua potabilizada, lo que supone un ahorro para los abonados y un mayor respeto al medio ambiente, cuya protección es una de las preocupaciones fundamentales de Hidraqua y las empresas mixtas en las que participa: Aguas de Alicante, Emarasa, Aigües d’Elx, Agamed (Torrevieja), Aigües de l’Horta, Aigües de Paterna y Aigües de Cullera. Es importante destacar este aspecto con motivo del Día Mundial del Agua, cuyo lema este año es agua y desarrollo sostenible.

Nuevas tecnologías al servicio del medio ambiente

Hidraqua se interesa de manera prioritaria por la utilización de los avances tecnológicos para emplear nuevas fuentes de energía y por mejorar constantemente la calidad en el servicio. Se trata de poner la tecnología al servicio de la gestión y desarrollar esta con respeto al medio ambiente. El nivel de eficiencia de las redes de abastecimiento de agua de Hidraqua y sus empresas participadas está en torno al 85%, lo que indica un aprovechamiento muy alto de este recurso natural. Ello se ha conseguido gracias a nuevos sistemas, como la sectorización y la informatización de las redes.

Control de vertidos

Una gran innovación por lo que supone para el análisis de todo tipo de aguas es el dispositivo denominado CFIS, de la empresa Labaqua, que permite la medida en continuo de contaminantes, identifica las fuentes de contaminación por vertidos y evalúa su impacto ambiental. El dispositivo se mantiene sumergido y almacena la información en una tarjeta electrónica, por lo que la información que proporciona indica la evolución de los contaminantes, frente a las informaciones aisladas de la toma de muestras tradicional.

Además, Hidraqua ha implantado un sistema de control de vertidos en redes de saneamiento que ha hecho posible reducir de forma espectacular la contaminación de los vertidos de los polígonos industriales.Clot de Galvany

EMPRESAS QUE CRECEN | ALCOY

Plantilla-empresas-crecen-Alcoi-6.05.15PREGUNTAS QUE INVITAN A LA REFLEXION

  • Hay empresas que crecen: ¿Qué hacen las empresas que mejoran sus resultados?
  • Hay empresas que creen: ¿En qué creen las empresas que triunfan?
  • Hay empresas conscientes: ¿Cómo son las empresas que desarrollan al máximo su potencial?
  • Hay empresas que cambian: ¿Cómo cambian las empresas buscadoras?
  • Hay empresas que actúan: ¿Qué fuerzas las impulsa a poner acción?
  • Hay empresas que apasionan: ¿Cómo consiguen el compromiso de su gente?
  • Hay empresas que enriquecen sus balances: ¿Qué balances? ¿Solo los contables? ¿Hay más?

Queremos compartir con ustedes nuestras respuestas de forma que puedan serles de utilidad. Y lo podremos hacer el próximo miércoles 6 de mayo, de 15:30 a 18:30, en la Sala Ágora de Alcoy  (Pl. Ramón y Cajal, 6) en el marco o la conferencia-coloquio que hemos organizado. En ella contaremos con ponentes profesionales del mundo empresarial, que compartirán ideas y reflexiones para el desarrollo de nuestras empresas de acuerdo al siguiente programa:

  • 15:30 – 15.45 | Apertura oficial. Manuel Gomicia, Concejal de Empresa, Educación e Innovación, José Luis Todolí, Director de la Sede Universitaria de Cocentaina, yLirios Aracil, Directora de FEDAC.
  • 15:45 – 17:45 | Empresas que crecen y triunfan: El secreto mejor guardado.Faus Olmos, Profesor del Master de Dirección de Empresas de la UA.
  • 17:45 – 18:00 | Estrategia y formación, la financiación de la formación.Jose Luis Gasco. Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante.
  • 18:00 – 18:30 | Debate.
    • Roberto Payá Doménech| Director CEEI Alcoy.
    • Pablo de Gracia Pérez| Presidente de la Federación de Empresarios de l’Alcoià i Comtat (FEDAC) | Director Gerente de Foradia.
    • Modera:Francisco Monllor | Coordinador Círculo de Economía de la Provincia de Alicante.

 

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La realidad hoy incorpora retos nuevos que exigen nuevas respuestas

IMG_9187Es tiempo de nuevos liderazgos centrados en la persona, de incorporar las capacidades conjuntas de las organizaciones para hacer frente a la nueva realidad. No podemos seguir haciendo las cosas de siempre, como siempre. Debemos afrontar el futuro mirando de frente y no con el retrovisor. Las viejas recetas ya no sirven.

Esta es una de las tesis que defendía Elena Pisonero, presidenta de Hispasat,  en la sesión del Foro Empresarial Síntesis organizada por el Círculo, la Universidad de Alicante a través del Máster en Dirección de Empresas, y el periódico Abc Alicante en su 25 aniversario, con el tema “Liderazgo necesario”.

El signo de los tiempos es el cambio, decía Elena. La trayectoria está bien, pero el pasado pasó; el futuro lo empezamos a construir constantemente, y solo sabemos que será diferente al pasado, lo que exige estar observando constantemente el entorno para actuar, con una visión global porque nuestro entorno ya no es el tradicional más próximo: la globalización, condicionada por las comunicaciones, hace que lo lejano impacte aquí y ahora, en lo local. No tenemos tiempo que perder.

La velocidad de los cambios incorpora riesgos, pero también importantes oportunidades, teniendo en cuenta que terminaron los negocios fáciles; para hacer las cosas complejas no hay atajos: son necesarios el esfuerzo, la perseverancia, el trabajo duro, y poner en valor el conocimiento individual y agregado de las organizaciones.

Las cosas, por tanto, están cambiando y lo están haciendo a toda velocidad, rompiendo algunos esquemas sobre los que habíamos construido nuestro modelo de sociedad:

  • A mitad de los años 40 del siglo pasado comenzó una etapa brillante de desarrollo occidental: se ordenó el terreno de juego ampliando el mercado, sentando las bases de la globalización económica. Un mercado, sin embargo, que cada día es más asimétrico como consecuencia de la mejora de las comunicaciones.IMG_9198
  • El mercado se organizó a través de un conjunto de instituciones que funcionaban correctamente, pero al final del siglo XX este orden empieza a quebrarse con la entrada de nuevos jugadores –países emergentes- que son polos de poder que hacen que se replantee el orden mundial. Aparece la multipolaridad sin instituciones globales de referencia. El mundo se vuelve más incierto, con más riesgos.
  • En estos últimos años, la crisis hace que sigamos ensimismados en Europa tratando de entender qué nos ha pasado, mientras que otros países están avanzando mucho, sobre todo construyendo sobre el nuevo entorno digital que los emergentes han adaptado directamente, saltando todo el aprendizaje y la sustitución progresiva que hemos ido construyendo en nuestro entorno occidental y supuestamente más avanzado.

Existen en estos momentos, apuntaba Elena, seis grandes tendencias a nivel global:

1ª.- Geopolítica: las reglas están por escribir. Los criterios empiezan a no ser los “nuestros” (en 2030, cinco de las 10 mayores economías del mundo serán emergentes actuales).

2º.- Economía global: coherente con la tendencia anterior, en el mapamundi con el que trabajamos, el centro empieza a situarse en el Pacífico, desplazándose desde el Atlántico.

3º.- Innovación: el nuevo paradigma de producción está en la innovación y el talento. Se empieza a hablar de una nueva revolución industrial que va a generar desigualdad. Es necesario definir un sistema social nuevo con soporte en la educación, en el talento de las personas.

IMG_91794º.- Estructuras sociales: se detecta una tendencia creciente al individualismo con hiperconexión. Tiene ventajas e inconvenientes.

5º.- Demografía: con la aparición de nuevas clases medias en los países emergentes, e incremento de la presión sobre los recursos naturales.

6º.- Sostenibilidad: a consecuencia de las presiones demográficas, incremento de las crisis climatológicas y necesidad de conciencia creciente de sostenibilidad ambiental en un mundo diferente, en el que los jugadores nos son los acostumbrados.

Todo esto en un contexto muy condicionado por la tecnología, especialmente la relacionada con internet que en algún momento nos ha llevado a hablar de la realidad digital. Pero no hay una realidad física y una realidad digital; se superponen, se mezclan hasta formar una única realidad en la que vivimos: hoy 4.000 millones de personas tienen acceso a la Red de una manera cada vez más próxima y natural; estamos iniciando la tercera etapa de internet, la Internet de las Cosas, lo que aporta muchas oportunidades para todos. Tenemos capacidad y herramientas para gestionar con rapidez procesos mucho más complejos, con participación de todos. Lo digital hace que nadie esté ya en la periferia (Elena lo identificaba como conectividad ubícua).

Tenemos, por tanto, herramientas, medios, recursos y conectividad. Estamos en las mejores condiciones para abordar esos asuntos complejos, pero no hay atajos, se necesita trabajo y cooperación (“solos no vamos muy lejos”).

El liderazgo ya no se entiende mesiánico; la visión hoy tiene que ver con unir todos los recursos disponibles alineados en la misma dirección. El futuro, en opinión de la presidenta de Hispasat, está en manos de las organizaciones que giren en torno a las personas, que sitúen a las personas en el centro, que miren al frente y que tengan un tamaño competitivo porque, decía Elena, la iniciativa privada es la mejor para crear empleo, riqueza, para crecer, pero es necesario reforzar el músculo de nuestras empresas porque en este mundo global “el tamaño importa” (el tamaño medio de las empresas españolas es de 4,5 empleados, con un 95% con menos de 10 empleados. Necesitamos ganar tamaño para pasar de pequeñas a medianas empresas –más de 50 trabajadores-; ese es el punto que marca la diferencia; a partir de empresas medianas, nuestra capacidad para competir aumenta de manera considerable).IMG_9184

Y en este punto son imprescindibles las administraciones, que tienen que cambiar: es necesario que apoyen a los autónomos, la creación de empresas, pero con ambición de crecer. No se puede penalizar, como ocurre ahora, el aumento de tamaño.

Pero no es solo un problema de la administración. También necesitamos una evolución de algunos paradigmas básicos de nuestra cultura: necesitamos actitudes positivas y emprendedoras desde una visión de colaboración para crecer (necesitamos mejorar mucho el trabajo en equipo) de manera que ya en el coloquio Elena decía que no debemos tener miedo a fracasar; es importante aprender y volver a intentarlo, con liderazgos basados en la Empatía (saber escuchar, sin prejuicios, entender la posición del otro); en una Actitud de aprendizaje permanente, dispuestos a ampliar la visión tantas veces como sea necesario; con Respeto al otro, sin prejuzgar; y, por supuesto, Trabajando en equipo, única forma de reducir la incertidumbre en este entorno cambiante que es, sin duda, el signo que mejor identifica el tiempo que nos toca vivir.

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La innovación está en las personas

Imagen jornadaEn el contexto de rápidos cambios y entornos cada vez más dinámicos, las organizaciones precisan de personas con actitudes creativas que dominen herramientas para resolver con agilidad y facilidad los retos ante los que se encuentran como empresa y sociedad en general

El Design Thinking o Pensamiento de diseño es un proceso que se utiliza en entornos de innovación y de resolución de problemas, que viene de la fusión de varias disciplinas y que supone un equilibrio entre los negocios y el arte, la estructura y el caos, la intuición y la lógica, el concepto y la ejecución, el espíritu lúdico y la formalidad, el control y la libertad. 

En esta jornada, que celebraremos el próximo 27 de marzo entre las 10:00 y las 13:00 horas en el Seminario Ernest Lluch de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, queremos invitarte a conocer cómo hacer que la innovación suceda, sin olvidar que la innovación está en las personas.

Se trata de una jornada configurada como workshop con un número limitado de participantes, organizada por el Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante con la colaboración del Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, FUNDEUN y la Cátedra Prosegur de la UA.

Jornada a cargo de Tino Barber y Patricia Torregrosa de Innare, firma de Innovación Estratégica.

Asistencia gratuita, previa inscripción aquí