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Inforges adquiere Bilnea Digital

Personas, procesos, tecnología y ahora ¡Comunicación! La consultora murciana amplía así su portfolio de servicios, fortaleciendo su posicionamiento en el entorno digital.  

¿Qué estrategia persigue Inforges con la adquisición de bilnea digital?

Tradicionalmente Inforges ha proporcionado servicios en tres áreas concretas:

 

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La gestión del potencial. El desarrollo profesional (5).

Hemos dicho en reiteradas ocasiones en este blog que en entornos tan dinámicos, que se mueven con tanta rapidez como ocurre hoy prácticamente en todos los sectores, la capacidad de adaptación al cambio es fundamental para sobrevivir. Cambio que también hemos dicho que no es probable que se pare en el futuro.

Esta es la situación en la que estamos y en la que probablemente estaremos de aquí en adelante.

Los tiempos en que los objetivos de las empresas se cumplían solo con la decisión – y el esfuerzo, por supuesto- de alcanzarlos a partir de un futuro previsible, forman parte de una historia pasada que seguramente no se volverá a repetir, al menos en lo que podemos alcanzar a vislumbrar.

El éxito sostenido exige más, mucho más. No solo la decisión de alcanzarlo a partir de una estrategia clara definida por la dirección de la empresa. Hoy, más que en ningún tiempo pasado, para progresar y hacerlo con un mínimo de seguridad de que ese progreso será sostenible en el tiempo, es necesario contar con las capacidades, la participación y el compromiso responsable de los empleados.

La adecuación dinámica persona/puesto y el desarrollo del potencial de toda la plantilla en el marco de una cultura empresarial que lo facilite son, por tanto, elementos fundamentales para competir en este entorno dinámico, complejo y muchas veces hostil en el que se mueven las empresas.

Las personas son fundamentales para hacer frente a los importantes retos a los que se enfrentan las empresas, tanto de carácter económico como de carácter social. Son en realidad la clave del éxito (los sistemas, los productos, la tecnología, … apoyan la consecución de los objetivos de la empresa, pero solo las personas los alcanzan).

La gestión de la plantilla con visión de largo plazo es, en este contexto, básica para asegurar hasta donde eso es posible la continuidad del negocio.

Hablo de la gestión del potencial de los empleados, de lo que cada una de las personas en la empresa puede llegar a desarrollar en el marco de nuestra organización. Hablo de futuro, que eso es la gestión del potencial de los empleados: asegurar que estamos en las mejores condiciones siempre para hacer frente a los retos que nos depara cada día el mercado, nuestros clientes, los competidores, la sociedad.

Es aquello de que “cada día tiene su afán” y tenemos que estar en condiciones de abordar con garantías el afán de cada día.

En este punto, es importante diferenciar Rendimiento (lo que hacemos hoy) de Potencial (la capacidad para abordar los retos futuros), y esto a partir de futuro conocido (decisión de la empresa, por ejemplo, de iniciar un programa de expansión en China dentro de dos años, lo que exigirá comenzar a preparar a una parte de la plantilla en idioma, cultura, mercado, … del nuevo territorio en el que pretendemos desarrollarnos), como especialmente, desde un planteamiento genérico, para un futuro incierto.

Identificar capacidades de las personas de la empresa aplicables al negocio en el sentido más amplio y apoyar su desarrollo con un planteamiento estratégico, es trabajar desde las áreas de Recursos Humanos con una visión empresarial y de negocio que tiene que contribuir a consolidar la importante función y responsabilidad que las áreas de Personas tienen en el éxito sostenido de la empresa, y que no siempre es reconocido como corresponde por muchas empresas para las que, especialmente en tiempos de crisis, salvar el día a día es no solo una prioridad imprescindible (para que la empresa tenga éxito en el futuro, es necesario que sobreviva hoy, y mañana, …) sino casi la única obsesión. Este es un tema que admite mucho debate.

Claves para el directivo de una empresa internacionalizada

Manejos culturales: Es imprescindible que entienda la cultura de los lugares donde tiene intereses su empresa, no sólo desde un punto de vista teórico, sino también práctico. Gestión de redes globales: Las empresas necesitan alianzas y socios allá donde están y los directivos de esas compañías tienen que ser capaces de saber gestionar esas redes. Códigos de comunicación: No vale con saber hablar inglés, cosa que se debería dar por sentado, sino entender los códigos de comunicación de otros países. Vivir con la incertidumbre: No es una moda, sino una realidad estructural. El mundo es más complejo y hay que tomar decisiones rápidas sabiendo gestionar la incertidumbre. Conocimientos geopolíticos: Las compañías residen en regiones con distintas realidades que hay que saber manejar. Visión global: Hay que ver tanto las oportunidades fuera, como las amenazas internas que surgen de empresas extranjeras.

(Fuente: art. de Víctor M. Osorio en http://www.expansion.com/2013/06/03/directivos/1370282914.html?cid=GNEWS600103)

Vivimos tiempo de paradojas.

Haciendo abstracción de la crisis, que sin duda pasará, vivimos en un tiempo de paradojas y seguramente la más evidente es el cambio. Si tuviéramos que definir con una sola palabra el tiempo que vivimos, probablemente coincidiríamos en que esa palabra es “cambio”.

El cambio es una constante en nuestra vida y en la vida de las empresas, y en este tiempo se produce de manera tan acelerada que muchas veces ni nos damos cuenta de que pasa. Nos adaptamos incluso inconscientemente en nuestra vida privada.

Pasamos de la televisión con 1 o 2 canales a un montón de alternativas de elección, del vídeo Beta al VHS, de aquí al DVD, al Blue Ray, a la vídeo consola, la TV en 3D, …

Y tenemos que adaptar también nuestras empresas. El cambio es, igualmente, una constante en las organizaciones que, en tanto que sistemas abiertos que reciben y emiten impactos de y hacia el entorno, no son sino reflejo de la sociedad en que se desarrollan.

Cambios que en unos casos los ha impulsado el entorno (globalización, internacionalización de la economía, impacto de la tecnología, …), los competidores (gestión de relaciones con los clientes –CRM-, marketing digital, B2B y B2C, mejoras de eficiencia, …) o la propia empresa (fusiones, adquisiciones, escisiones, modificaciones estructurales, …).

Vivimos, pues, en una época de turbulencias que ya no va a cambiar.

Las empresas deben adaptarse a vivir en este mundo que a veces parece inconsistente, y tienen que asegurar un futuro del que solo sabemos que será distinto al pasado. Tenemos que aprender a manejarnos en la complejidad y en la incertidumbre, lo que no es fácil nunca, menos cuando antes todo era predecible.

El cambio está aquí. El problema surge cuando tras haber aceptado que se necesita cambiar, se debe gestionar ese cambio.

Y ahí, en la gestión del cambio, radica el éxito o el fracaso de las empresas.

Los problemas en la gestión del cambio están siempre asociados a “miedos” de las personas de la Organización a todos los niveles (propiedad, dirección, mandos intermedios, empleados).

Son miedos debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de rutinas …., en general, miedo a lo desconocido.

Un cambio en la empresa siempre implica, en el fondo, nuevas actitudes en las personas que la integran. Y también, como siempre, gestionar el cambio en una empresa se traduce en gestionar personas en su faceta más compleja: gestionar actitudes; convencer a la Organización e implicarla de manera activa en el cambio. Y si es complicado conseguir el compromiso uno a uno de cada persona, mucho más cuando de lo que se trata es de comprometer a la organización entera. Pero es imprescindible.

En el entorno actual nos enfrentamos a la continua emergencia de factores que alteran la relación entre empresa y sociedad. Las demandas sociales son cada día más complejas y en ocasiones contradictorias. El aumento de la capacidad de control por parte de los clientes, al que hemos aludido en numerosas ocasiones en el blog del Círculo, provoca exigencias, por ejemplo, de mayor calidad a menor precio, lo que lleva a desequilibrios en las organizaciones (que también se ven beneficiadas, sin duda, de la tecnología para mejorar sus costes de transacción para hacer frente a esas demandas complejas).

Estamos, por tanto, ante un entorno cambiante, complejo, poco previsible y en el que debemos lograr encauzar nuestras empresas para lograr la supervivencia actual y el éxito futuro.

Se trata de aprender a gestionar la complejidad.

Ya no es suficiente con producir bien buenos productos y servicios. Hay mucha gente que lo puede hacer. Se trata de saber diferenciarnos positivamente de nuestros competidores.

La principal insuficiencia que presenta el modelo de dirección tradicional es la percepción formalista de la Organización basada en una estructura jerárquica, cuya principal consecuencia es una rigidez y una lentitud de adaptación incompatibles con la movilidad actual del entorno.

El cambio acelerado exige contar con la mayor flexibilidad operativa y con la aportación de todos los empleados para salir adelante.

Ya no es suficiente, decía, fabricar bien productos y servicios. Es necesario obtener ventajas competitivas que sean reconocidas y apreciadas por el cliente –que afecten a los principales factores de compra-, y que además sean sostenibles en el tiempo.

Y esas ventajas, para que sean sostenibles y nos permitan apropiarnos de una parte del valor que generan, deben ser difíciles de copiar por los competidores, por lo que necesariamente deberán sustentarse sobre elementos intangibles de la empresa, sobre las capacidades y las actitudes de los empleados combinadas con los procedimientos y la forma de gestión internos de la empresa.

En este contexto, la labor de las áreas de gestión de recursos humanos en las compañías está teniendo un reconocimiento creciente y una capacidad de influencia cada día mayor en la vida empresarial. Realmente está en sus manos una parte importante del éxito de las compañías, ya que realmente dirigen la gestión del que es el activo más valioso de la empresa, sus personas, su capital intelectual, su presente y sobre todo su futuro.

Y decía dirigen, porque la gestión directa de las personas es responsabilidad de cada uno de los responsables de la compañía, de manera que uno de los rasgos distintivos de las empresas de éxito será cada vez más la incorporación de la gestión de personas entre las responsabilidades explícitas de cada uno de los jefes de la empresa, con el asesoramiento y dentro de las políticas generales de gestión de recursos humanos que son responsabilidad de la dirección de Personal de la Compañía.

El futuro, por tanto, es incertidumbre, es cambio, y la forma de abordarlo pasa por conseguir el compromiso, la implicación, la cualificación, la anticipación de todas las personas de la empresa. Ese es nuestro reto en tanto que directivos.

Proximidad frente a la incertidumbre.

“Son épocas de máxima exigencia, que requieren más comunicación, motivación, reconocimiento e ilusión. La proximidad y confianza con los clientes son las claves ante la situación de incertidumbre que nos domina ahora. El cliente quiere trabajar con gente que transmita, además de conocimiento, espíritu colaborador y energía positiva”.

Ángel Serrano, de Aguirre Newman.

Reflexión 19.01.2012

“La existencia de una crisis supone una mutación situacional que genera un cambio y, por consiguiente, se percibe una incertidumbre que desestabiliza el presente, pero abre nuevos escenarios futuros. La formación es la única vía para asegurar la adaptación del factor humano a la nueva realidad”.

(Andrés Cascio, psicólogo social. Universidad de Barcelona).

Y quizás habría que añadir que ese desarrollo personal y profesional es siempre fruto del compromiso compartido empresa-trabajador, imprescindible para que ambos puedan compatibilizar y conseguir sus objetivos.”

Tal como indicaba el director de logística de Goodyear España, “sin actualización formativa, nos volvemos prescindibles”